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最近，關于新消費品牌的討論此起彼伏，一直未有定論，從日本消費品的演變之路，看中國新品牌如何重做，或許是一條值得深入研究的路徑。

各位好久不見，我是《日本消費社會演變史——窺見未來20年的中國》作者Michael Fang。在上一篇文章里，我以日本的零售企業為標桿給出了關于中國零售渠道側的幾個解法。但要研究消費，除了要關注渠道外，還有市場，內容流量和供應鏈側等因素，簡要歸類可以分為【人】、【貨】和【場】。

其中，【人】代表終端市場，即消費者；【貨】代表產品供應鏈；【場】根據消費者的消費行為——知曉、調查、購買、取貨，可以分為內容流量端和零售渠道端。

消費品品牌基本會貫穿【人】、【貨】、【場】的各個產業鏈。所以在當前中國【人】、【貨】、【場】都在大重構的背景下，相比零售渠道，同樣經歷過幾次大重構的日本消費品品牌們的演變之路，便顯得尤其有借鑒意義

因此本篇文章，會包含以下幾部分內容：

1. 以【日本消費社會演變史——窺見未來20年的中國】的宏觀分析為基礎，得出【人】、【貨】、【場】的重構規律；
2. 重構背景下，以Lucido、Pocari Sweat、三得利Hop’s等日本品牌為例，解讀他們從0到1的成功秘密；
3. 映射到中國，給到消費品行業的創業者和轉型者相關建議。

一、日本消費“人貨場”重構之——【人】

無論是戰后的從無到有時代，還是今天消費高度成熟的時代，日本社會的不折疊，以及根植在民眾骨子里的【菊】與【刀】的性格（收與放的兩種極端），讓人們可以清晰地看到消費者特征以及市場需求的演變。

因此在上一篇文章里，我將日本的市場需求變化整理為3個消費時代：

1. 1950-1974的同質化消費年代，戰后的一波嬰兒潮趕上一波工業化大發展，造就了日本的【一億總中流】時代；
2. 1974-1990的大消費升級、差異化消費年代，雖然中間經歷過2次石油危機帶來了幾年的消費降級，出現了堂吉訶德和大創這種靠賣尾貨發家的企業，但整體趨勢仍然在消費升級中；
3. 1990~目前的分層化消費年代，這里不僅包含經濟大衰退導致的大消費降級、消費理性化，還有產業高度成熟、階層流動固化，導致日本開始出現真正的下沉市場等。同時也出現了很多其他社會問題，如少子老齡化、單身化等。

從宏觀上看，雖然目前日本整體在經濟周期中迎來了【第三次超景氣時期】，但少子老齡化卻讓這個國家在面臨當前的產業轉型時，需要更多的時間，也帶來了更多的不確定性。

前段時間，我一直在探索消費者的消費特征，以及其映射出的消費能力和偏好消費品屬性，是否隨著康波也存在著周期性變化。因為中國尚未經歷一個完整的長波周期，難以研究，所以我依然選擇日本。

以日本戰后嬰兒潮出生的一名消費者為例（日本稱這代人為【團塊時代人群】），去看【團塊時代】人群在經歷了完整的一個約60年的長波周期后，他的消費特征發生了什么樣的變化。

以下為【團塊時代】中的代表【小野次郎】（化名）的人生軌跡：

小野的人生中既經歷了從無到有的年代，也經歷了日本經濟最繁榮和最蕭條的年代。因此他的消費特征以消費的同質化-差異個性化-精神消費—理性化進行演變，且一直保持了下去。

因此我有了一個疑問：他身上這個沒有發生循環的演變，是否會在所有年代出生的消費者身上出現呢？人的消費觀念在經歷過紙醉金迷后，是否都會歸于理性？

于是我找來了野村綜研每3年進行一次的萬人大調查2000年-2018年的數據。

從數據可以看出，如果不分年齡段，目前日本市場的消費特征基本處在，既不像經濟危機后那么只知道挑便宜，也不像經濟危機前只知道買大牌的狀態。注重利便性和品質消費這樣的理性消費特征，代表了當前的市場主流。

如果分年齡段分析，下圖為2018年NHK做的【對于商品，你是更愿意租/借用還是擁有】（類似于你是否愿意斷舍離）的問卷調查，圖中數據為【更愿意斷舍離】人群占比。

我們發現，無論是【團塊時代】的老人們（類似于中國60后），還是在當年曾瘋狂諷刺【團塊時代】賊土的日本【新人類】們（類似于中國80后），還是一畢業就趕上經濟危機找不著工作的【團塊時代的兒女】（這幾年中國的很多90后也是一畢業就不好找工作?。┑龋?strong>最終都會選擇【更愿意斷舍離】，而不是【擁有】。

但我們也發現，像優衣庫這種以前素到不行的品牌，最近在日本也開始變得年輕潮流化，因為【團塊時代】的90后孫輩們又開始重新定義消費。

因此我嘗試得出了：在完整的一個經濟周期中，無論人是在哪個階段開啟自己的周期，最終都會經歷回歸理性而不是繼續一個循環的結論（如下表）。

這是一個比較大膽的猜測，也對應著馬斯洛需求理論的層次演變邏輯。這個結論現階段適用于日本，但中國的情況明顯更為復雜。此后我會在書中來完善這個結論并給出中國【人】側的精確解。

二、日本消費“人貨場”重構之【場】

身邊很多朋友認為：日本在互聯網領域，尤其是內容流量端的玩法和勢能，基本全面落后于中國。其實并不全對。

NTT DOCOMO本應成為日本內容流量端的王者，只不過被喬布斯的一部iPhone打到了青銅：早年做手機的人都知道，日本是世界上第一個商業運營3G網絡的國家。

2000年左右，在大部分中國人還依然把手機作為打電話和發短信工具的時候，日本功能手機就已經可以看新聞、用手機錢包、下載音樂、玩游戲、看電視和坐地鐵了，日本滿大街都是當時還很時髦的二維碼。

遠在蘋果做手機以前，日本的NTT DOCOMO的i-mode就已經是一個“網絡服務——終端——平臺——業務——渠道”的完美封閉體系了，這是一套和蘋果App Store+iPhone體系高度相似的封閉體系。

然而在2008年，當智能手機被引入日本后，日本原有的以運營商體系為中心的移動互聯網格局被深刻顛覆，這和發生在中國的事情非常類似（騰訊和三大運營商的恩怨）。當時日本稱之為【黑船事件】。

后來和中國不同的地方在于，在日本尚未出現自己的頭部內容流量企業之前，蘋果、谷歌、facebook、line已經穩穩地站住了日本市場，這也一定程度抑制了日本出現自己的勢能強如中國抖音、快手等的內容流量渠道。

而上述這些公司，除了蘋果，其他的基本在中國連羊毛都沒有褥到。

在這些外部列強的打擊下，日本的線上內容流量端的勢能起不來，零售渠道變現自然也很難起來。當然除此以外，也有其他如人力成本高，線下零售產業格局高度成熟等原因。

所以，電商在日本和在中國能講的故事完全不一樣，【成本、效率、用戶體驗】哪個都算不上極致。

尤其是一單20塊左右的配送成本，注定了日本的線上業態基本上還是起到“one stop shopping”和解決品類稀缺的作用，來和線下便利店明顯區隔開，所以生鮮電商也基本沒戲。

再加上做內容流量的基本不懂【貨】，冒然切進去基本沒有不賠錢的。所以，即使是家喻戶曉的日本cosme（小紅書的日本原型），其業務場景雖然和品牌零售緊密關聯。

但它定位依然非常清晰——日本最權威的美妝排名機構，即使有幾家【cosme store】，但也是幫品牌方做marketing的成分更多一些，自己基本不線上賣貨。

到這里，關于【場】的內容流量端，日本的情況就不多贅述了。大家還是放眼中國。這里主要想講是零售渠道端，這里面有太多中國企業需要向日本學習的地方。

零售渠道重構的2個小規律：

1. 品類綜合體業態和垂直業態的交叉演進，每一次演進都是對場和貨的成本結構優化；
2. 抗周期業態并購不抗周期業態。

根據個人研究發現，零售渠道的發展是有周期的，它的開啟根源是由康波周期的主導——技術創新導致，但增長和子周期房地產投資周期密切相關。

長波上升期，技術創新帶來產業結構的升級改變，催生新的消費需求。同時新領域的投資活動變得活躍，帶來大量新的產業人口，收入水平提高，城鎮化水平變高，相應的零售業態出現并繁榮。

同理，長波衰退期、房地產投資周期的衰退和蕭條，也會使相應業態消退。如日本1974年的石油危機，1990年的經濟危機，是主流業態從百貨、GMS、品類殺手店，向便利店、百元店、尾貨連鎖、SPA業態轉變的關鍵節點。

但這個過程通常是不可逆的——根據【人】中消費者的消費觀念最終會回歸理性且不可逆，以及受房地產周期影響較大等因素，決定了其發展趨勢必然是向品類和供應鏈結構優化（成本降低和效率提升），使模式朝更為抗周期的方向演進。

因此可以推斷：以目前日本零售渠道演變情況看，后期基本以抗周期業態并購不抗周期業態為主，且打消費降級/下沉渠道的企業在模式上，有著天然的抗周期性，因此將在其中發揮重要作用。

在日本，事實也確實如此：如堂吉訶德（折扣店）對長崎屋（GMS）的收購，7-11母公司7&i（便利店）對西武（百貨）的收購等等。

當然這里也會有另一種情況，不抗周期業態為尋求更穩定的現金流，來穿越經濟周期而對抗周期業態進行的收購，如永旺（日本最擅長并購的GMS）對ministop（便利店）的并購。

從投資角度來看，這里也暗示了在中國，零售渠道將不會再是VC機構的主戰場，在這里PE和企業戰投將發揮主要推動力量。

關于演進，這里體現在品類綜合體業態和垂直品類業態的之間的交叉演進上，每一次演進都是對場和貨的成本和效率的重構和優化（如下圖）。

這里說一個案例：無印良品。MUJI作為日本著名生活方式類SPA業態企業，于1980s由日本的Super Market（也稱GMS）西友的PB部門分拆獨立而來。

1970s日本的GMS業態受品類殺手店沖擊，以及石油危機導致的房地產危機影響，將【開發自有品牌】作為優化成本結構提升利潤率的主要戰略。

分拆后MUJI開始以自有流量生長，并同眾尾貨業態、百元店業態依靠1990s的房地產泡沫破碎起飛。這是一個Super Market受品類殺手店沖擊，開始做部分品類OEM，再獨立出SPA品牌的經典案例。

這里有人會問，為什么便利店沒有出現在圖里？其實并不是因為不match。

如7-11，它在發展初期以極高開店密度的過程中，其【S2B2C】模式的核心依然是通過連接大量被連鎖業態擠壓的非連鎖業態，來降低成本提升效率實現【時間和距離】上的便利。

并在第二階段實現【商品和服務】便利的過程中，7-11開始將沉重的供配和門店管理運營剝離，注重商品企劃研發，品牌，店鋪系統搭建等高附加值環節，使得商業模式輕快靈活順利穿越經濟周期。

就如解方程組般，每一個使等式成立的公式都可以讓人離其精確解更近一步。中國零售市場的產業整合近些年才才剛剛拉開序幕，雖然社會階層和地域分化上中國比日本折疊很多，但萬變不離其宗。

因此，除了利用上述規律結論，我也會結合如【日本-中國零售時間機器理論】等其他原創理論，在我的書中來給出復雜折疊的中國零售渠道的精確解。

三、日本消費“人貨場”重構之——【貨】

這一模塊主要包含產品供應鏈和產品本身，主要想講對中國目前最有參考意義的：日本大消費升級時代1970s-1990s期間，日本產品供應鏈的結構性變化和品類升級規律。

【人】和【場】的重構，要求【貨】端必須同時具備柔性能規模化生產能力，日本的綜合商社成功解決了這個問題：

消費升級過程中，泡沫經濟前人和場的重構，使得供應鏈在整個產業鏈中的角色定位發生變化。市場需求、渠道和品牌的多樣化，除了要求品牌方和供應鏈端能持續不斷開發新品外，也對供應鏈柔性和規?；潭忍岢隽烁叩囊?。

但由于日本市場規模的局限，以及上游極力維護的【互不搶生意】、【溫水煮青蛙】般的佛系競爭環境，導致日本的供應鏈并不柔性，也不具備強大的產能。

有一些供應鏈細節上的建議，可能會幫到一些想找日本供應鏈做貨的品牌方：

一般日本的工廠，都會提前一年規劃好下一年度所有生產流水線，且無論如何都不接受搶單、改單、插單等在國人看來再合理不過的請求，這是不柔性。

其次，以個護行業為例，月度產能能上百萬件則可以稱得上【日本頂級大廠】，這在國內只能算是中等。所以想找日本供應鏈來做貨，以快手散打哥一小時的帶貨量，這家工廠可能得滿負荷運作一個月，這是無大規模生產的能力。

因此這必然導致供應鏈的反應速度明顯慢于市場，一旦遭遇經濟下行，上游的弱抗周期性會被進一步放大。所以怎么辦？

這時候【商社】（小規模的叫【問屋】）作為產業鏈中的周期緩沖者，開始去維護這種平衡。

這兩者早年都是批發商的角色，比如伊藤忠商社的雛形，就是在日本各地批發販賣布匹的行商【類似中國古代的裁縫鋪和鏢局的集合體】，后面做大做強后開始出海做跨境貿易，品類擴大到整個大宗商品領域。

出海的第一件事便是市場調查，日本的商社在信息收集和研究方面做的極其solid，以至于二戰時期日本軍部的中國作戰地圖都是日本商社所制。因此戰后商社在其貿易主業務線上，也延伸出了供應鏈咨詢業務和海內外并購業務。

時至今日，日本頭部商社在并購層面的實力和影響力，也并不弱于日本高盛、J.P. Morgan等頭部投行?！締栁荨恳幠］^小，他們的作用基本就是壓存貨和提供供應鏈金融服務等，大多都沒有延伸出更高維的能力。

因此這種在中國早該被東哥做B2C干掉的中間商，在日本活的風生水起。他們靠著比渠道商和品牌商更solid的市場研究，更廣的資源面和更強的資源整合能力，作為供應鏈和品牌&渠道商的庫存緩沖地帶，牽引著他們往前走。

因此在面對多樣化的市場需求下，商社便能不斷地對供應鏈資源和品牌&渠道資源進行集中，分發和匹配操作，成功解決了這個問題。

中國目前【人】和【場】變化的大方向和日本當年很類似，但目前所見的中國【貨】層面的重構基本都是由【場】發起，其實日本的商社演變模式里隱含著另一條更適合中國的路徑。

另一方面，就是品類升級規律。從日本市場上的品類成熟度來看，日本的消費品品牌和零售渠道一樣，它們的出現也都平均比中國快了近20年。

日本的消費品品牌已經在70-80年代，便開始注重做眾多基于產品本身功能以外的“ Plus+X ”升級。而且這種升級基本是覆蓋所有消費品類。

這種現象和最近流行的“所有品類都有被重做一遍的機會”等觀點是高度一致的。這個時期也是日本消費品品牌如雨后春筍般出現的timing。

可中國和日本不同的地方在于，日本的這波升級開啟于長波繁榮期1960s，品牌的升級創新熱度在1980s達到頂峰，這也剛好是基欽、朱格拉、庫茲涅茨三大周期的上升疊加期。

但中國目前并非如此，加上地域之間的折疊，所以我們能看到的是眾多分層式的消費現象，以及眾多一二線人們看不懂的消費品品牌出現。

做產品日本企業是很強的，這里不得不提日本消費品企業的R&D能力?？雌髽I端，對比兩國頭部個護化妝品品牌，以資生堂和上海家化為例：2018年資生堂R&D費用支出約為20億人民幣/年，占比約為2.8%；2018年上海家化R&D費用支出約為1.5億人民幣/年，占比約為2.1%。

上海家化在研發占比上未落后太多，但在費用絕對值上落后甚多。且資生堂在日本已有100年以上歷史，產品現階段皆處于微創新階段。雙方差距可見一斑。

至于貨這一側的精確解，和不同品類內部存在的周期性變化，我同樣會在書中詳細解讀。

四、人貨場重構對品牌的影響

之所以品牌要放在后面講，是因為做品牌要關注并不同程度去參與【人】【貨】【場】中的所有產業鏈。

現在大部分都在做爆款，而非品牌：之前消費品創投圈都在講【品牌的春天來了】【新消費的浪潮來了】等等，其實都在說明當前是一個可以出品牌的timing。理由大家眾說紛紜，不過可以看見確實有很多人這幾年做品牌發家了。

不過我個人認為，這些其實離真正做成一個品牌差的還有點遠，一對比就一目了然。

相比花王靠火了50年的merit系列產品品牌打造起來的花王企業品牌，這種對日本消費者長達半個世紀的心智占領，國內的生意人們更多還是處在打造爆款貨階段，只不過是披著品牌的外衣注冊了個logo，然后講了個故事強行溢價賣貨而已。以高打底反正虧不了，不如賭一把。

為什么會出現這種情況，首先來講一下做品牌和做貨的區別：

中國這一波品牌的重構力量主要來自于人和場：

前幾年，中國外環境，以及國內內容流量端和渠道端的變革，重新定義了品牌的價值鏈，所以自然誕生了很多利用品牌價值鏈中，1個或幾個價值鏈重構機會變現的生意人，打爆款賣貨便是一種。

拿品牌的單均經濟模型來看，其中非常重要的【獲客】為例，它的模式也不斷地被周期性的顛覆和重塑。

從早期qq生態，到綜合電商，到垂直電商、微信，到后面的社交電商、頭條系、快手系，各種下沉app，各種新的流量洼地被不斷發現。但我們發現單純的內容流量端很難建立自己的長期壁壘。

因為【人】一直在變，在【人】的分析中，即使在日本的【衰退的20年】里，90后的日本年輕人也依然會否定他們【團塊時代】的爺爺奶奶和當時被稱為日本【新人類】的60，70后父母，去重新去定義自己看待世界的方式。

【人】的強流動性導致內容創業企業競爭力的脆弱和不穩定性。因此在用戶心中樹立平臺品牌甚至是某種精神信仰至關重要。這里就需要通過眾多外延式服務來制定規則，像搭建城邦一樣去構建生態體系，來對抗【人】隨時間的流動。

所以很多內容流量平臺如快手著急要做電商，除了變現，也是要在消費者心中，多打造一個值得愿意在上面花錢的企業品牌。這個企業品牌后面，不僅有我喜歡的網紅，也有供應鏈，有品牌。

它原本雖然就是一個不穩定的直播平臺，但如今正在和眾多有信賴標簽的資源產生連接。因此它也逐漸在人心中有了信賴標簽。

但這又會遇到另一個問題，這種產業鏈延伸必然會遇到【場】中的航空母艦。這種跨界競爭起初雙方未必都能察覺到對方的存在，未來內容流量端航母和零售渠道端航母的碰撞，將會非常有意思。

兄弟，你做【無限極】了嗎？你知道權健為什么會掛掉嗎？

公海里的玩家大家都很熟悉了，這里我再講下微商。其他社交電商模式，如網紅直播的分享型賣貨，都會在書中討論。

大家對微商的體系很好奇。投資圈幾乎對其鄙夷至極，除了賽富、君聯等機構之外沒幾家敢碰，下沉人群有的卻將其奉為神明。它確實幫助眾多渠道/品牌方在流量被頭部電商平臺壟斷時代實現了0到1的積累。

早期微商很多淘系以及線下做保健品傳/直銷的人過來的，騰訊為了保證用戶對微信的產品品牌信仰，盡可能避免它和任何會消耗它credit的商業化行為掛鉤。所以2014年微信起飛的時候，還只是一個相當封閉的只能形成內交易閉環的流量體系。

因此，只靠內循環就可以賺錢的傳銷模式，披了產業升級的外衣后便開始在微信里野蠻生長，借著渠道推廣的紅利，大肆收割【非互聯網時代原住民】流量。

即那套做完美、安利、無限極、權健的分銷邏輯基本沒變，還是那波人，甚至有的連貨都沒換，也就換了個渠道而已。原本【坑死全家】的傳/直銷模式就又成了【還看不懂？隔壁老王又月入百萬】。

但很快，在微信里做傳銷大戶就被封殺了。但有一些像環球捕手，在大清理前便順利地把流量從微信體系洗到了app里逃出生天。

其實很多人是通過微商賺了不少錢的，出來告狀的基本上是自己進了4萬8千塊的牙膏，結果發現賣不出去然后自家用1000年還用不完的人（因為這牙膏打的是一家半年用一支，基理是巨能起泡）。

微商的特點在于，它的模式游離于做品牌和賣貨之間。它并沒有通過傳統的產品品牌過度到企業品牌，而是像日本企業那樣先樹立企業品牌/模式品牌，再反向去打產品品牌。

但微商的貨做的并不扎實，這也恰恰為后來微商流量斷崖式下跌埋下了禍根。所以在收割流量的時候，微商的大部分套路都是圍繞如何去掩蓋【貨不行】設計的。

這也從側面體現了微商體系在渠道和營銷層面的極強能力，這里只講幾點：

1. 微商品牌大部分無深厚的產品研發實力，成本很低，毛利極高，大部分在80%以上，研發能力不足，但會通過打造炫酷可是不實用的功能，以及營銷手段來彌補。
2. 會銷為主要的外部營銷方式。將企業活動和國家活動，企業戰略和國家戰略進行關聯。短期內迅速建立企業品牌來反向構建消費者對產品品牌的信任。
3. 類傳銷式多層裂變。營銷層面會制造一些假繁榮，會銷當天當場拉新，如2000元租一輛寶馬當著大家面發獎。
4. 為什么會掛掉：貨不行，品效不合一。小代理的終端貨源無法被進一步推銷，且商品太貴也不會被自我消化掉，最終導致惡性循環。賺了錢的人帶著代理轉移平臺，原有體系崩塌。
5. 未來轉型方向：微商的本質依然是s2b2c模式，它在渠道和營銷上的能力基本已到極致。需要在貨上下點功夫，或者早期微商做電商渠道轉型（相當于重做一個品牌/渠道），微商網紅化，網紅微商化都是很好的方向。

五、重構背景下日本消費品品牌的從0到1

由此可見，這波品牌/賣爆款貨的紅利出現不是沒有原因。那我們也來看一下同樣在重構背景下，日本企業是如何做品牌的。

首先講一下傳統意義上的品牌價值鏈：

從市場研究定位開始—選品—原料—研發設計—生產，然后同步進行的（定價、渠道、市場營銷、品牌IP運營）等，雖然很多人說現在傳統的品牌方法論已經不再work，但我覺得這是戰術層面的不work，而不是戰略層面。

要從0到1做好一個品牌，并不需要你抓住人、貨、場中所有的最效率的重構方式，只要抓住一個做到極致便有機會突圍。1到N的階段，再去把其他模塊最新的重構模式補齊，以防止其他小品牌用同樣的方式來革你的命。

1. 品類創新案例——Lucide（貨的重構）

利用貨層面的重構完成0到1的方式，主要聚焦在2個層面：一個是新品類創造，一個是原有品類創新升級。這里舉日本Lucido男士理發品牌的案例。

Lucido簡介：Lucido為知名男士個護品牌Gatsby的母公司Mandom推出的一款無香味男士理發產品，是日本消費升級期的第一款成名的無香味男士化妝品品牌。推出后8年內，品牌年銷售額達到近200億日元（折合14億人民幣左右）。

先科普一下日本的男妝行業發展演變：

（1）男士專用化妝品品牌在日本的出現是在1960s，也就是日本戰后嬰兒潮出生的人成人后的那個年代，基本可以類比為中國60后成人后的1990s。

但當時剛出現的產品品牌定位，是實現最基本的個護功能，比較知名的是獅王的Vitalis定型水（Vitalis現在市場上依然在賣）和資生堂的MG5（一度占了資生堂銷售額的10%），都出現在日本的1960年代。

（2）此后進入的大消費升級期，日本的【團塊時代】人群開始成為市場主力消費群體，這個人人愛美的同質化消費時代，男士化妝品產品重心開始從個護向美妝轉變，以Mandom，Gatsuby等品牌為主。

（3）此后比團塊時代人群晚10多年出生的【新人類】人群開始掌握時代話語權，他們看不慣只知道努力拼搏收集三大件的【團塊時代】的消費觀，對信息大爆炸，品牌大爆炸感到厭倦。

這種否定使得整個市場的風向又重新由美妝轉移到個護，以資生堂于1980年開發的Auslese男士護膚品牌為起點，一直延續到泡沫經濟前夕。只看消費升級這段時間，我們可以發現這里面存在的品類的周期性變化（如圖）。

Mandom公司開發Lucido的年代是在1989年，當時日本的經濟泡沫到達頂峰，各個品牌都在瘋狂擴充自己的產品線，品牌創業熱度極高，【所有消費品都有被重做一遍的機會】的概念也正被傳遍大江南北。

當然這對于消費者來講是一個信息爆炸的市場環境，很容易陷入選擇困難癥。在這樣的社會背景下，Lucido的品牌概念被創造出來：

1. 去“Plus+X”極力體現無香味基本功效；
2. 注重產品親和感和便利性。

對于第一點，考慮到理發產品最先要滿足的基本功能為【定型、整潔】，要有快爽感。其他的如香味也好，包材設計也好，都是屬于附加價值功能或者是和其他產品打差異化的功能，所以這里要去差異化，就得將額外沒必要的附加價值功能給剔除掉。

第二點，就是對消費者來講，是否能馬上get到產品核心功能點，而不需要讀冗長的產品說明書，使用時是否方便，是否能盡快出功效。以這兩個理念為基礎，Lucido開啟了自己的產品研發之旅。

其實在女性化妝品里，無香味在當時不是一個新的概念，但在男士化妝品里卻未有人嘗試。但通過市場調研，研發團隊發現很多男性消費者其實對【身邊到處有各種各樣的香味】是有規避/逃脫傾向的。

但對于當時的技術來講，單純把香水從配方中剔除并無法直接實現這一效果，因為原材料本身也是有味道的，所以需要徹底地將原料的味道去掉。

因此采取了以下2種方式：

1. 盡量采用無味的可代替材料；
2. 使用濾化器，并通過投資原料廠的方式讓雙邊研發團隊緊密配合。

后來Lucido發現【去香味】這一概念適用于所有想讓頭發整潔但沒有香味的男女老少們，也包括此前根本就不用理發產品的消費者，于是便開始深入挖掘這類產品的潛在客群。

1993年，針對女性消費者的LucidoL上線，實際當時女性消費者只占它整個客群的不到20%，而且以男士化妝品品牌去朝女性客群切，難度相當大。一般都是反著來，而且女性會幫男性做轉移消費。

比如現在的歐萊雅的護膚產品，主打女性，男性款都會寫【xx for men】。但是無香味概念在女性個護品牌中基本已實現普及，所以只能打【無香味 + X】這類雙重概念去做差異化升級，如【無香味+耐濕性】，即使濕氣較重的天氣里也可以blingbling。

此后，Lucido也嘗試過將這一概念朝其他品類如沐浴露，洗發水方向應用但并沒有收到好的效果，可見這一概念基本只適用于理發相關產品。

渠道選擇上，Lucido選擇了當時有著巨大流量紅利的日本便利店渠道（當時還有百元店、折扣店、SPA類業態等渠道有很強的流量紅利，但商品和渠道特性并不匹配）。

Lucido產品的快消屬性，小size、功能易懂、易使用（消費者依靠self service，無需在如屈臣氏等渠道內依靠導購形成消費閉環）很適合上便利店貨架。

Marketing層面，想將【無香味】這個概念打入人心也是有難度的。由于日本男性化妝品品牌大多都是有香味的，所以請日本大牌藝人來帶貨無疑很難去掉【xx藝人 = xx有香味的化妝品品牌】的傳統認知。

于是Lucido找了5個國外藝人，將產品人設故意分散化，徹底將【無香味 = Lucido】的概念灌輸給消費者。

消費升級過程中，我們看中國一線城市以及中部二線城市是很好的培育下一代消費品品牌的土壤。從品類來看，目前化妝品品牌創業是個小風口，其中男士化妝品又是風口中的風口。

在這個細分品類里，起初的品牌創始人一定會通過在基礎功能上加N個附加價值，來創造品類給品牌定位，但其實做減法也是一種很棒的思路。尤其在行業過度差異化競爭的情況下，這種偏防守型的進攻，往往會收獲意想不到的成功。

如果你成功地通過研究【人】抓住了【貨】的重構趨勢，做出了一款你覺得自信滿滿能爆的貨，那接下來最重要的事情，就是找銷售和推廣營銷的渠道。

是否能抓住渠道重構的趨勢，并利用它的勢能扶搖而上，也決定了品牌是否能成功。這里講一個日本抓住零售渠道端重構起飛的飲料品牌案例——pocari sweat。

2. 抓住渠道流量紅利起飛——Pocari Sweat（場的重構）

pocari sweat簡介：pocari sweat是日本大冢制藥旗下的一個運動飲料品牌。在品牌生命周期非常短的飲料行業，pocari sweat自1980年被創立以來，作為運動飲料頭部品牌至今火了近40年。且只用了19年的時間，便實現銷售額破1500億日元（100億人民幣）的業績。

首先，先了解一下日本的飲料行業發展，看看每個階段到底啥最火。

第一階段：1945-1979，為行業的快速發展準備期。市場上的知名飲料品牌以可口可樂為主，這個時期主要是飲料從【高級飲品】向大眾消費品轉變的時期，品類以果汁和碳酸飲料為主。

第二階段：1980-1999，行業步入高速發展期。隨著經濟的高速增長和人口快速增加，整個社會開始由大量生產大量消費，過渡到差異化消費時代。在果汁喝碳酸飲料基礎上，這個階段出現了運動飲料、飲料礦泉水、啤酒飲料等新品類。

隨著【伊藤園】提出【茶不僅僅是只能在家/正餐場合才得喝】的概念，茶被賦予了如【隨時、隨地可消費】，【想喝，來一瓶】的飲料快消品屬性。同時打出【無糖】的概念，顛覆了【飲料 = 甜】的對應關系。

日本的礦泉水行業也隨著不同使用場景，分化出了眾多細分品牌。上述新品借著便利店和自動販賣機數量的激增，引爆并主導了日本的飲料市場。

第三階段：2000-至今，行業由成長期過渡到成熟期。隨著日本老齡化程度的加深，以及超中年人群的增加，消費者開始重視飲品的健康、保健等屬性，此時綠茶飲料，尤其是無糖綠茶飲料，功能性保健品飲料開始變得熱門。

【麒麟】旗下的品牌【生茶】，2000年的年銷量突破2250萬瓶，成為一個現象級存在。

下圖是日本飲料行業發展演變趨勢圖：

Pocari Sweat的從0到1：Pocari Sweat的母公司大冢制藥，其實是日本一家著名的藥廠，長期生產醫用電解質液。

做運動飲料這件事，源自社長在海外旅行突然聯想到的一個idea：人體出汗覺得渴是因為體內電解質的流失，那是否可以做出一個成分和人的汗液接近的飲料。既然大冢制藥是日本做點滴液技術的top藥廠，技術層面實現難度不大，不如試一試。

既然是做飲料，那飲料品需要實現的消費者最底層的需求是什么？一個是補充人體因出汗而丟失的水分，止渴。另一個是味覺滿足，甜味占多數，而且能讓人上癮就更好了，比如某幸咖啡、某茶。

做出一個成分和人的汗液接近的飲料，提出這個idea是在1980年。鹽水飲料出現在中國市場是在2005年前后，但并沒有火，還有其他如【飲料+營養素】等概念也都爛大街了。

但在我看來，這并不是Pocari sweat最終火爆的主要的原因，而是另外2點：

1. Pocari sweat的背后醫藥品制造的技術功底。
2. Pocari Sweat對于渠道紅利的精準把握。

一個產品是否能持續迭代出其他產品線，甚至最終形成品牌矩陣，核心能力便是【研發能力】，是否有一個能持續提供配方迭代的研發團隊是由【做貨】向【做品牌】躍遷的關鍵。

Pocari sweat的研發團隊是做點滴液的日本頂級團隊，因此打【飲料+電解質】的概念時，他們的核心不在飲料的基本功能上，而在依靠補充電解質來解渴這件附加價值的事情上。

因此其應用場景除了運動以外，也適合其他任何出汗要補水的場景，如泡溫泉、飲酒過度等等，并在marketing的時候通過應用場景的多變，來極力表現自己和其他運動飲料品牌的區別。

這么做使得它輕輕松松就能和當時任何細分的飲料品牌做跨界競爭，而且在止渴這個概念上你拼技術拼不過它。不經意間，品牌的天花板被提升了N個level。

另一點是渠道。飲料的【隨時、隨地】的消費利便性，注定了它需要被鋪設在任何一個離消費者最近的渠道。在日本，這類渠道有兩種，一種是便利店，一種是自動販賣機。

便利店大家都很熟悉了，7-11、family Mart、Lawson，這家三基本壟斷了日本的便利店市場。2018年底，7-11在日本的便利店數量超過25000家，靠終端渠道的密度實現了最后一公里的覆蓋。

自動販賣機，去年我在京東做投資的時候，阿里在各種收割國內市場上的自動販賣機渠道，但社區零售生意在中國還處在一個方興未艾的階段。但在日本，它的密度比便利店要高近12倍。

因此走路幾十米，幾百米就可以看到一個，非常便利。下圖是日本自動販賣機的臺數和銷售額的變化趨勢圖：

Pocari Sweat出現在1980年，正值便利店革掉百貨和大型商超的命，進行大舉擴張的年代，同時也是自動販賣機渠道的高速發展期。

在一個有巨大流量紅利的上升渠道里躺著，并和它形成良好的合作關系，是任何一個品牌的夢想。想象一下，當你的商品被鋪設全日本幾百萬臺，2米高的自動販賣機的1.5米高度——和人們視線齊平的貨架上，在僅有的30-40個sku里獨占c位是一種什么樣的體驗。

而且這個渠道最后竟然成為了占據日本飲料界銷售額30%以上的渠道。

Pocari Sweat在初期便和便利店和自動販賣機渠道形成了深度綁定，推出后5年，年銷售額便突破500億日元（折合35億人民幣），并和伊藤園一起牢牢占據日本飲料渠道C位火了近40年。

當然，并不是所有品牌都能發現【寶藏渠道】，并和他建立共生關系的。大部分渠道在小時候，通常都是需要爆款且設置低毛利，及各種打折來吸引流量的。

除非品牌已經積累了部分勢能可以讓渠道借力，不然渠道在初期不會幫你去推新品。但過了這個規?；膖iming后，渠道便開始導入較高的毛利品。

如果你是一個策略為高舉高打的品牌方，要抓住的就是他們轉型前的一部分timing。但大部分品牌方在選擇渠道時都是跟風，看市場上流量最大的渠道是什么，或者全渠道鋪設沒有側重點。這其實會消耗大量的市場營銷費用。

講完了兩個大消費升級期中高舉高打的品牌案例，接下來講一個打消費降級的消費品品牌：三得利的Hop’s。

在一般人眼中，消費降級市場，做消費品的難度由大到小分別是：做品牌 > 做渠道品牌 > 做渠道，一層一層打掉商品和服務的附加價值。而這個品牌，卻恰恰出現并火于日本的泡沫經濟破碎后的消費降級時期。

通過【時間機器理論】，我提出了日本消費降級社會和中國下沉市場的諸多關聯。因此這一案例，也適合想打中國下沉市場品牌來學習。

3. 切中消費降級需求成功逆襲——三得利Hop’s（人的重構）

首先講一下日本的啤酒行業。1950年，日本啤酒的引用場景還是以外部業務用為主，占到75%，家庭消費只有25%。到了1978年，家庭消費占比上升到了78%。

而且相比日本燒酒，清酒，威士忌等，日本的啤酒消費量占整體酒類消費比例一直沒有低過65%，可見市場規模之大。

但相比飲料，日本的啤酒行業是一個相當集中的市場。戰后，占據市場份額70%以上的【日本麥酒】解體，分拆成【朝日啤酒】和【SAPPORO啤酒】兩家公司，分拆后兩家公司一直互相保持著焦灼的競爭狀態。

1953年【麒麟啤酒】橫空出世并成功超過這兩家老牌勁旅，并一直保持著行業領先地位。

1983年，【朝日啤酒】進行戰略轉型，抓住了啤酒消費主力人群代際變更（團塊時代人群到新人類人群的轉變）導致的口味需求變更的機會（由喜好味苦重到喜好味辣+快爽感），推出【朝日Super Dry】系列，成功逆轉。

泡沫經濟危機后，【麒麟啤酒】為了搶回被朝日奪走的市場份額，推出了【一番搾り】系列高端啤酒，但考慮到【向消費者提供高質低價的商品】為企業最高優先級戰略，價格設置上【一番搾り】的價格并沒有比其他系列高很多，又一次點爆了市場。

下圖為日本啤酒行業市場份額推移圖：

可見朝日啤酒，麒麟啤酒，三得利和SAPPORO四家基本實現了市場的壟斷。

1993年第一個發泡酒品牌面世（麥芽使用率小于一般啤酒的2/3，價格比一般啤酒便宜很多）。從它出現到10年后的2003年，發泡酒的年消費占整個啤酒消費的比例，已經從0上升到了39%。

2003年后，針對發泡酒的課稅提升，日本發泡酒銷量開始下滑。隨著日本社會人口老齡化的進一步嚴重，無酒精酒的概念受到人們推崇，于是【0麥芽使用率啤酒】（日本稱第三類啤酒）登場。

接下來要講的案例是在泡沫經濟后的消費降級時期，第一個推出發泡酒產品并引爆市場的品牌【三得利Hop’s】：

消費降級期全日本消費緊縮，國產啤酒品牌紛紛靠打折，把產品送入消費降級渠道，市場上也充斥著大量價格極低的進口低端啤酒。各種惡意價格競爭，給日本啤酒品牌帶來了致命的打擊。

不過消費者也習慣了用好的東西，降級是降了，但誰都不希望用省下來的錢去買劣質的貨，轉也是朝極致性價比轉優先級更高些。因此這種情況下，企業就必須重新去思考定義，商品價格和價值之間的關系。

三得利要做的，就是去開發一種品質口味和一般啤酒無差別，但價格又能便宜很多的產品。

既然要省錢，那首先得知道一瓶啤酒從生產到上市銷售的成本結構。這里不得不提日本的酒稅。

按照當時的酒稅法規定，根據麥芽使用率會分為三檔，一檔是67%以上征222日元/升，其次是25%-67%征152.7日元/升，最后是低于25%征83.3日元/升。

像市面上的朝日、麒麟，為了確保啤酒口味的純正（苦辣口，快爽感），麥芽使用率基本是67%以上，光是要交給政府的酒稅就占了零售價的近40%。且消費者心中也會把【麥芽使用率和啤酒的好喝度成正比】當成一種常識。

除了酒稅外，其他的，比如原料，人工，渠道，市場營銷等層面，能省的并不多。

尤其是渠道，在經濟下行期，有流量紅利的渠道以便利店、折扣店、百元店等為主，除了便利店該鋪照樣鋪外，像唐吉坷德這樣的折扣店以前高舉高打的品牌，是很難下沉進去的。

所以如果要做一款極致性價比的產品，基本和重新做一個品牌沒什么差異。不過這也恰恰給了三得利機會，仿佛進入到了一片無競對的藍海。

因此問題就變成了——如何使用更低的麥芽濃度，生產出一款品質口味和一般啤酒無差別的啤酒。

這里就不講太多技術層面的專業知識。因為【降麥芽濃度做酒】、【無酒精飲酒】是趨勢所向，于是1974年三得利的啤酒研究所所長中古先生就已經開始了【降低麥芽濃度但不影響啤酒口味】的研究，研究成果積累了20年，終于等來了產品走向市場的這一天。

在定價上，新產品比一般的朝日和麒麟的主流產品低20%-30%左右，一罐500ml定在250日元（相當于15-19元人民幣左右，啤酒在日本是比普通果汁飲料高一個level的飲品）。

為了進一步突出極致性價比概念，根據【啤酒的商品價格價值=味覺價值+感官價值】，在味覺體驗各家無大差異的情況下，就需要把感官體驗放到最大。

于是新品牌名【三得利Hop’s】面世，邏輯為：價格低又好喝，那就隨時來一罐，【Hop，Step，Jump】！

在包裝上，選用白底紅綠色搭配的色調突出輕快感；同時也自己開發了一個讓人易識別的【Hop’s大叔】頭像IP印在瓶身，多了幾分成熟穩重的氣質。非常適合當時的啤酒主流消費人群——30-40歲因經濟危機而焦慮的日本salary man。

【三得利Hop’s】出來沒多久，就在日本較為下沉的靜岡縣的便利店和折扣店渠道上架做測試銷售。此后只用了4個月的時間，就迅速鋪滿了日本全國的下沉渠道。

此后為了應對競爭對手的價格競爭，三得利推出了麥芽使用率小于25%的【Super Hop’s】，上市僅一年便突破了年銷量1500萬瓶，這基本和啤酒飲料區別不大了，不過卻正符合未來消費者【低度麥芽，無酒精】的飲酒需求。

借助這兩個主要產品線，三得利的市場份額從1994年起的不足10%上升到了2018年的16%。

回到中國，為什么說現在下沉市場不僅是渠道藍海，而且是品牌藍海？

中國目前離真的消費降級還比較遠。下沉市場的人群屬性和日本消費降級中的人群屬性上，有如購買能力上的相似度但也有諸多差異性。一種是經歷從無到有，一種是經歷由奢轉簡。因此打下沉的邏輯通常是先觸達再升級。

但對于品牌來說，一旦鉚釘了價格和調性，就難以換渠道，也就沉不下去，而且一旦沉下去會很影響企業的估值（P/S維度，有品牌調性的生活方式類業態的估值比類去品牌化的百元店業態要貴1倍左右）。

比如MUJI早年在中國一線城市的定位，其實是輕奢，比它在日本的定位至少要高1-2個檔次。

那如果渠道要沉下去加價率一定是變高的，但下沉渠道購買力其實并不強，所以在大家心里MUJI和LV其實劃約等號，因為他們在各自品類商品的基本價值上，和縣城貨區別大不到哪兒。但是在“Plus +X”的附加價值層面，它的賬面價值遠超出了縣城人們的日常心里承受范圍。真要買fancy的大牌炫耀的時候，MUJI的價格和調性又會被排除在外。

所以可以判斷，如果MUJI要想真的匹配到下沉/降級渠道，基本和重做一個品牌沒什么區別。

中國的下沉市場是一片很大的藍海，這里正在發生的人貨場重構讓戰場發生了巨大變化。而且正處于重構期的渠道，為了體現自己和傳統百貨商超的區別，也會去甄選有潛力的新品牌，而不是和爛大街的海飛絲一起成長。

因此這里給了很多讓創業者去重新定義品牌，和傳統快消品龍頭差異化競爭的機會。只要做的小有名氣，退路就很廣。

以上，便是這次想和各位分享的內容。研究消費，日本是一個非常好的標的。尤其放到周期的研究框架里，再跨一些學科，就會發現眾多看似差別很大的現象，其底層存在的眾多驚人的相似性。

抱歉因篇幅限制，很多內容未能覆蓋。關于未覆蓋的部分，以及文中提到的各個領域的精確解，我都會嘗試用一些原創性理論在書中來給出答案，希望各位未來多多關注。

作者：房家毅，日本消費零售專家，畢業于日本早稻田大學，曾任職于京東投資部、日本J.P. Morgan，對中日消費零售市場有著極為深入的研究。

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