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榮耀標(biāo)識美團(tuán)啟示錄：長期主義的增長新邏輯
在全球經(jīng)濟(jì)充滿不確定，區(qū)域市場轉(zhuǎn)型升級的大背景下，長期主義或?qū)⒊蔀橹餍伞?/p>
?“美團(tuán)有機(jī)會成為 A、T 一個量級的公司。 因?yàn)槲覀儎?chuàng)造的價值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個領(lǐng)域都可以值幾百億美元。 但需要的時間不短，至少五到十年吧。 ”
彼時的外賣 O2O 賽道仍是三家混戰(zhàn)，但日訂單量突破 1200?萬的美團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑。 對比之下，王興在 2017 年的這次采訪中，對于美團(tuán)體量的估算稱得上保守。
睿智如王興或許都沒想到，不過兩年美團(tuán)便向預(yù)定目標(biāo)跨進(jìn)了一大步。
十一知乎，美團(tuán)點(diǎn)評股價一路看漲，市值突破 5000?億港元，成為阿里、騰訊之后中國市值第三的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，中國互聯(lián)網(wǎng)格局進(jìn)入“ATM時代”。
站穩(wěn) TOP3，一方面源自“假日經(jīng)濟(jì)”的拉動效應(yīng)不僅充實(shí)了業(yè)績，更反映出美團(tuán)具備極強(qiáng)的承載能力，算是為投資者打了一劑強(qiáng)心針； 另一方面，資本市場上也收獲捷報(bào)，10月28日美團(tuán)作為同股不同權(quán)代表將正式進(jìn)入滬港通及深港通名單，將獲北水加持。
而在我們看來，更深層的原因是美團(tuán)堅(jiān)持的“Think Long Term”。 在今年的一次內(nèi)部講話中，王興再次強(qiáng)調(diào)了美團(tuán) Think Long Term 的重要性：
“我們?nèi)绻心芰陀幸庾R地做 7 年以上的計(jì)劃，或者思考這個事情，是有可能獲得長期優(yōu)勢的。 ”
市場的熱情印證了美團(tuán)所堅(jiān)持的“長期主義”的正確性。 而不只是競爭早已白熱化的國內(nèi)； 縱觀全球，長期主義亦被有志于基業(yè)長青的公司們奉為圭臬。
去年 11 月，《哈佛商業(yè)評論》的“2018全球百佳CEO榜單”便將“堅(jiān)持長期主義”作為了重要參考維度： 企業(yè)在創(chuàng)辦之初便進(jìn)行長期的規(guī)劃和戰(zhàn)略布局，并持續(xù)保證客戶、員工、股東的利益和社會利益相一致是一種非常重要的策略。 他們認(rèn)為：
“在動蕩時期，堅(jiān)定性和穩(wěn)定性尤為重要。 ”
在全球經(jīng)濟(jì)充滿不確定，區(qū)域市場轉(zhuǎn)型升級的大背景下，長期主義或?qū)⒊蔀橹餍伞?/strong>
01? “慢就是順，順就是快”
聊起長期主義，自然繞不開貝索斯，他最為人稱道的商業(yè)哲學(xué)被概括為 8 個字：
“慢就是順，順就是快”。
有一個頗為有趣的細(xì)節(jié)： 亞馬遜上市后的二十多年里，每一年股東信后面都會附上 1997 年的第一封股東信。 貝索斯以這樣的方式向外界證明著： 二十年多年來，亞馬遜一直踐行的與 1997 年時并沒有任何不同。
在瞬息萬變的生意場中，什么事值得反復(fù)說上二十多年？
“比起短期的利潤考量以及華爾街對股價的反應(yīng)，我們更在意公司長期的領(lǐng)導(dǎo)地位； 哪怕一些投資暫時看不到短期回報(bào)，但如果長期對公司有益的話，我們也會大膽去做。 ”
亞馬遜沒有為了迎合二級市場追求漂亮的賬面數(shù)字，而是將利潤大量投入到有利于長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目中，并在 1997 年開始便將自由現(xiàn)金流確定為最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)。
大多數(shù)人衡量一家公司看重利潤，但自由現(xiàn)金流考慮到了未來： 從利潤中減掉維持或增加利潤要投入的額外的錢，剩下的才是自由現(xiàn)金流。
所以在很長一段時間里，亞馬遜大量投入在物流/倉儲網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算/人工智能/大數(shù)據(jù)等技術(shù)研發(fā)以及拓展全球市場等，導(dǎo)致長期徘徊在勉強(qiáng)盈利與虧損之間。
這反映出貝索斯口中的“慢”。
不難看出，亞馬遜對于長期主義的堅(jiān)持，體現(xiàn)在扛住短期的波動與誘惑，通過不斷拓展戰(zhàn)場完善自己的業(yè)務(wù)組合使“飛輪”不斷提速：
“如果必須在公司財(cái)務(wù)報(bào)表的美觀和自由現(xiàn)金流之間選擇的話，我們會選擇自由現(xiàn)金流。 ”
上市后的十多年時間里，亞馬遜的股價幾乎原地踏步； 但從 2011 年開始卻突然呈現(xiàn)出一路騰飛的態(tài)勢。 有趣的是，亞馬遜并沒有突然找到盈利的訣竅，而是一如既往地為了穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流默默耕耘著。
堅(jiān)持“慢”，使得亞馬遜最終走“順”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了真正的“快”。 市值飆升對于亞馬遜這樣的長期主義者而言，其實(shí)是堅(jiān)持行駛在既定軌道的必然結(jié)果。
縱覽如今在各自賽道坐穩(wěn)頭部陣營的科技公司們的“發(fā)家史”，對于長期主義的執(zhí)著亦不鮮見。
在 9 年前的那場 IT 領(lǐng)袖峰會上，面對各方唱衰的馬云以“如果我們不做云計(jì)算，將來會死掉”為阿里云定了調(diào)。 之后阿里不僅不斷加大對其投入，甚至在 2009 專門成立由阿里云技術(shù)架構(gòu)支持阿里金融，以捆綁創(chuàng)業(yè)的方式強(qiáng)推阿里云。
如今，阿里云已經(jīng)成為與 AWS、微軟Azure 并駕齊驅(qū)的云計(jì)算 3A。 又比如，那封由華為海思總裁何庭波發(fā)布的內(nèi)部信中，如此寫道：
“多年前，還是云淡風(fēng)輕的季節(jié)，公司做出了極限生存的假設(shè)，預(yù)計(jì)有一天，所有美國的先進(jìn)芯片和技術(shù)將不可獲得，而華為仍將持續(xù)為客戶服務(wù)。 為了這個以為永遠(yuǎn)不會發(fā)生的假設(shè)，數(shù)千海思兒女，走上了科技史上最為悲壯的長征，為公司的生存打造備胎。 ”
憑著 2004 年便開始的大規(guī)模、長周期的投入，作為中國第一批芯片公司的華為海思成，不僅為華為終端奠定了基礎(chǔ)，更在大盤不斷下滑中實(shí)現(xiàn)逆勢上升。
從亞馬遜到華為、阿里的經(jīng)歷不難看出，長期主義的本質(zhì)不是專注長期地做同一件事，而是站在未來的角度排兵布陣，只有這樣才能保證生態(tài)持續(xù)健康發(fā)展。
02? “清教徒式勝利”
貝索斯曾發(fā)過這么一句“牢騷”：
“作為企業(yè)家，意味著你要甘愿很長一段時間被人誤解。 ”
美團(tuán)亦然，王興以好奇心與學(xué)習(xí)思考能力著稱，但不僅沒有自己的獨(dú)立辦公室、出差住經(jīng)濟(jì)酒店，甚至連員工都被安置在長期被詬病“條件艱苦”的辦公環(huán)境中。
外界由此給王興貼上“清教徒”的標(biāo)簽，但清教徒并不等于苦行僧。 它更應(yīng)該被看做信奉長期主義的前提下，摸索出的一套行為模式與管理文化。
王興曾說過“公司文化是創(chuàng)始人的投射和延伸，越初期越是如此”，清教徒特質(zhì)也早已從王興個人為起點(diǎn)，逐漸浸潤到了美團(tuán)的整個組織肌體中。
被譽(yù)為“硅谷前傳”的《清教徒的禮物》將美國商業(yè)文化與科技發(fā)明的底層動力歸結(jié)為四大清教徒價值觀：
- 建造人間天國的堅(jiān)定信念；
- 喜歡親力親為的技師精神；
- 集體利益高于個人利益的道德觀念；
- 善于協(xié)調(diào)各種財(cái)力、物力和人力的組織能力。
有趣的是，這恰好解釋了美團(tuán)多年來讓人捉摸不透的戰(zhàn)略與打法。
“建造人間天國的堅(jiān)定信念”指公司擁有的偉大使命，其價值在于得以有一個清晰地長期指針，不至于為了短期表現(xiàn)而動作走形。 美團(tuán)選擇了“We?help people eat?better，live?better（我們讓大家吃得更好，活得更好）”。
簡單一句話，王興想了一年。 一方面要夠宏大，撐起長期主義的空間，所以有了“Live better”，另一方面要夠明確而具體，所以是目前離得最近的“Eat?better”。
沒有邊界不代表沒有章法。 美團(tuán)點(diǎn)評聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文接受專訪時曾表示，美團(tuán)評估業(yè)務(wù)主要看三個邏輯：
- 看業(yè)務(wù)和美團(tuán)大戰(zhàn)略之間的匹配度； 匹配度越高，資源投入產(chǎn)出比就越高。
- 看未來的想象空間； 產(chǎn)業(yè)未來空間越大，美團(tuán)投資的意愿就越大。
- 看時間窗口； 對于做業(yè)務(wù)來說，時間窗口非常重要。
以打車為例，外界曾“期待”美團(tuán)與滴滴再現(xiàn)當(dāng)年的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。 但在美團(tuán)看來做打車并不是目的。 一方面，現(xiàn)有網(wǎng)約車還不能完全滿足用戶，這是未來的想象空間；
另一方面，打車是基于位置的服務(wù)，與美團(tuán)業(yè)務(wù)特征相關(guān)，這是戰(zhàn)略匹配度。 但普及移動支付的時間窗口錯過，使得美團(tuán)并沒有燒錢，轉(zhuǎn)而尋求以更好的體驗(yàn)切入市場。
換言之，決定新業(yè)務(wù)拓展的，在于實(shí)現(xiàn)終極使命的過程中，將遇到哪些用戶需求。
很多人不理解馬斯克為何要同時掌舵 SpaceX、特斯拉和 SolarCity 三家公司，其實(shí)源自其有著“幫助整個社會從化石能源經(jīng)濟(jì)體向太陽能經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)型”的遠(yuǎn)大使命。
盡管使命足夠宏大，但美團(tuán)對于“親力親為”可謂執(zhí)著。
無論是上文提到的打車，還是先后進(jìn)入已有玩家的外賣、酒店、旅游、民宿、電影等成熟市場，“不收購”一直是美團(tuán)堅(jiān)守的一條“底線”。 凡事自己上，使美團(tuán)成了“半個互聯(lián)網(wǎng)的敵人”。
“好斗”是外界看到的結(jié)果，本質(zhì)是踐行“eat?better，live?better”這一長期主義驅(qū)使下的使命。
真要找到一個誰也沒發(fā)現(xiàn)，增長又好又快的市場可能性其實(shí)微乎其微。 而更常見的情形是，很多人發(fā)現(xiàn)的這個市場足夠好，才容下了眾多玩家。
美團(tuán)的抓手有二：
- 把行業(yè)的蛋糕做大；
- 在效率上優(yōu)于對手，進(jìn)而在賺取增量空間方面快于對手，實(shí)現(xiàn)更快的增長。
酒店業(yè)務(wù)是典型案例。 2015 年，攜程先后并購去哪兒，投資了藝龍、同程，成為了酒店市場的最大玩家。 以近兩年的“壟斷換盈利”的眼光來看，酒店已經(jīng)沒有機(jī)會。
但有趣的是，2016 年時攜程還獨(dú)占 60%?的市場份額，美團(tuán)的 16.2%?緊隨其后； 而到了 2017 年，美團(tuán)卻實(shí)現(xiàn)了對攜程、藝龍的反超，達(dá)成間夜數(shù)全網(wǎng)第一。
- 在于美團(tuán)敏銳地發(fā)掘了“本地人在本地住宿” （比如大學(xué)、醫(yī)院周邊），這一商旅起家的攜程尚未覆蓋的市場。
- 在于，外賣已經(jīng)打了勝仗的美團(tuán)已經(jīng)占據(jù)用戶心智， 足以向開房這類低頻應(yīng)用的低成本導(dǎo)流。 當(dāng)時的一個數(shù)據(jù)是： 在美團(tuán)酒店訂房的人，70%?沒有安裝攜程，但 80%?在美團(tuán)訂過餐或者電影票。
前者，做大了市場； 后者，跑贏了對手。
發(fā)掘藍(lán)海并以效率跑贏對手是“術(shù)”，而真正的“道”——組織能力才是長期主義底層推動力，?體現(xiàn)在其在高效率、大規(guī)模基礎(chǔ)上形成的“低毛利護(hù)城河”。
科技公司慣常的邏輯是一項(xiàng)業(yè)務(wù)起家，在其成為能穩(wěn)定盈利的支柱業(yè)務(wù)后，才轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他賽道。 騰訊的IM、阿里的電商、百度的搜索無不是如此。
美團(tuán)卻不然，由于其本地生活類業(yè)務(wù)利潤率極低，需要長期維持多業(yè)務(wù)共同推進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)整體的盈利，這在美團(tuán)內(nèi)部被稱為“雞肋策略”。 王慧文就曾表示：
“我們已經(jīng)愛上含金量低的事兒。 一個事情又不怎么賺錢、又難、又慢，BAT 怎么能看得上。 ”
這意味著美團(tuán)不得不長期多面迎敵，保持著整體處于“延遲滿足”的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。 這反過來極大提升了各業(yè)務(wù)板塊間的聯(lián)動與協(xié)作效率。
美團(tuán)的長期主義，一方面表現(xiàn)在圍繞用戶習(xí)慣拓展新業(yè)務(wù)方面著眼長遠(yuǎn)，在本地生活領(lǐng)域不涌現(xiàn)出業(yè)務(wù)創(chuàng)新； 而其弱于 AT 的用戶規(guī)模，決定了其必然需要在產(chǎn)業(yè)結(jié)合方面力行長遠(yuǎn)，通過對商戶授之以漁，在 C、B 兩端間不斷孕育新機(jī)會。
美團(tuán)的“上位”與亞馬遜從 2011 年開始股價騰飛，本質(zhì)上都是始終堅(jiān)持將長期主義落實(shí)到經(jīng)營中的必然結(jié)果，“突破5000億”對于美團(tuán)而言更多只是一個插曲。
03? 長期主義成為新趨勢
著眼于美團(tuán)，是長期主義的勝利； 著眼于行業(yè)，則是增長邏輯的改弦更張。
過去幾年，行業(yè)的邏輯是終局思維： 即先找到一個想象空間足夠大的市場，拿到足夠多的融資，燒錢迅速成為進(jìn)入頭部形成壟斷，然后上市或進(jìn)入巨頭體系。
本質(zhì)就是把一件商品或服務(wù)賣給越來越多的人，人口紅利充足時能實(shí)現(xiàn)快速增長。
但下半場卻給終局思維提出了質(zhì)疑，無論是護(hù)城河的堅(jiān)固程度，還是回報(bào)周期的風(fēng)險性都蒙上了陰影。 比如滴滴不僅沒有實(shí)現(xiàn)壟斷，更長期面對曹操等新玩家的挑戰(zhàn)。
王慧文就曾提出，企業(yè)發(fā)展大概有市場驅(qū)動、領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動三個階段。 當(dāng)一個行業(yè)處在市場驅(qū)動的節(jié)奏時，很多企業(yè)在組織建設(shè)上往往很落后：
“常常是組織建設(shè)很差、業(yè)務(wù)飛速增長，自以為很厲害。 ”
破局之策則在于，向領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動或者創(chuàng)新驅(qū)動求解。 前者，在于通過建設(shè)組織能力，以更高的效率壓死對手； 后者，則是開辟一個新戰(zhàn)場，以經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)形成優(yōu)勢。
但無論哪一種，都離不開長期主義作為核心思想。
“千團(tuán)大戰(zhàn)”時，彈藥充足的玩家紛紛大舉擴(kuò)張。 2011 年底，大眾點(diǎn)評、糯米、嘀嗒團(tuán)、滿座，開了 25~30?個城市； 拉手、窩窩團(tuán)、24 券、團(tuán)寶網(wǎng)多達(dá) 150~300?個。
美團(tuán)卻只有 94 個，其中排名第 25~94 的腰部城市還給出了比頭部城市更大的投入，對于排名 150?以后的尾部城市則戰(zhàn)略放棄。
美團(tuán)瞄準(zhǔn)的是未來。
頭部城市，誰也無法短時間內(nèi)打倒對手； 而腰部城市，只要投入相對更多的資源，便能短時間決出勝負(fù)實(shí)現(xiàn)盈利； 至于尾部，幾乎不會對市場份額形成影響。
從當(dāng)時跑出“千團(tuán)大戰(zhàn)”，到如今坐穩(wěn)TOP3，離不開長期主義帶給美團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新加持。 對于充滿變數(shù)的行業(yè)而言，長期主義的價值更在于指導(dǎo)企業(yè)在面臨十字路口，不至于動作走形。
比如，2000?年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，致使亞馬遜股價跌去了 80%。 但貝索斯在那一年的股東信里如此寫道：
“雖然我們的股價跌去了 80%，但從我們的業(yè)務(wù)數(shù)字上你可以看出來，亞馬遜的業(yè)務(wù)是前所未有的健康……所以我們現(xiàn)在需要的是，埋頭做好自己的事情，讓公司變得越來越‘重’。 ”
美團(tuán)亦然，在因虧損備受質(zhì)疑的過程中，其不斷將利潤投入至本地生活服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，最終才成為了如今 ATM 的一員。
長遠(yuǎn)看來，長期主義不僅將推動美團(tuán)在動輒千億甚至萬億的賽道中，徐圖廣闊的增長空間； 更會在美團(tuán)的長期踐行下，成為商業(yè)世界里獨(dú)特的美團(tuán)標(biāo)志。
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本文由 @科技唆麻 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
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