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To B賽道的邏輯需要重新思考。

隨著美國(guó)市場(chǎng)To B的投資變得越來(lái)越貴，資本開(kāi)始轉(zhuǎn)向更有潛力的中國(guó)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)。

VC在帶來(lái)資本的同時(shí)，也引入了“賽道”的概念；期望在所押注的賽道上，復(fù)制美國(guó)To B市場(chǎng)的成功。

數(shù)年過(guò)去，與美國(guó)SaaS萬(wàn)億美金市值形成巨大反差的是，國(guó)內(nèi)竟沒(méi)有一家真正意義上的To B公司上市或者被并購(gòu)。每條賽道上的創(chuàng)業(yè)公司，離IPO或被并購(gòu)還遙不可及；搶到賽道籌碼融到錢(qián)的To B公司，也經(jīng)歷或正在經(jīng)歷從大起到大落的過(guò)程。

賽道游戲仍在繼續(xù)，美國(guó)只要有SaaS公司高估值上市或者被巨頭高價(jià)并購(gòu)，國(guó)內(nèi)立馬就說(shuō)XX賽道要爆發(fā)，于是新一輪游戲開(kāi)始。

已在賽道上的創(chuàng)業(yè)公司和它們的投資人，只能為自己的選擇硬撐，以此證明自己沒(méi)走錯(cuò)；但卻很少有人愿意重新思考賽道的邏輯，去找正確的出口。

現(xiàn)在我們就借上帝的視角，來(lái)對(duì)“賽道”做一個(gè)剖析：

1. To B的賽道邏輯有何問(wèn)題？
2. 為什么美國(guó)To B賽道一片向好？
3. To B賽道的復(fù)制為何不靈了？
4. 中美To B差距是賽道？

一、To B的賽道邏輯有何問(wèn)題？

所謂賽道，即美國(guó)某家SaaS公司取得成功（或高估值IPO、或被高價(jià)并購(gòu)），因?yàn)檫@個(gè)投資機(jī)會(huì)可能被復(fù)制，其所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就成為VC口中的賽道。

賽道概念用在To C上，是個(gè)簡(jiǎn)單直接的表達(dá)，如Uber的成功誕生了租車出行賽道。邏輯上To C的一條賽道，就是一整盤(pán)生意。

而To B的一條賽道，只對(duì)應(yīng)企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是系統(tǒng)業(yè)務(wù)的一個(gè)部分。企業(yè)是通過(guò)多業(yè)務(wù)協(xié)同和連續(xù)運(yùn)行的；一個(gè)業(yè)務(wù)脫離整體業(yè)務(wù)環(huán)境，很難說(shuō)它好或不好。

將其當(dāng)作一個(gè)成功“賽道”，很可能是一種錯(cuò)覺(jué)：所謂某個(gè)賽道成功或有較高的熱度，其實(shí)只是該領(lǐng)域中公司的成功，并不代表具有某種規(guī)律和趨勢(shì)。

至于說(shuō)XX賽道將要爆發(fā)，這只能是個(gè)臆想；試想企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了什么，會(huì)導(dǎo)致它的某個(gè)業(yè)務(wù)工具爆發(fā)？

賽道不但帶有明顯的資本意味（跟VC能聊的，好像只有賽道了），而且對(duì)整個(gè)To B業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，也只是管中窺豹；將其作為T(mén)o B的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，有很大的不確定性。

賽道邏輯問(wèn)題概括：

• 企業(yè)業(yè)務(wù)有很多，To B有更大空間和更多機(jī)會(huì)，而不只是盯著這幾個(gè)賽道；
• To B業(yè)務(wù)只有用戶需求急迫程度不同，而沒(méi)有爆發(fā)和平淡之分；
• 賽道概念很大程度上是從投資角度看的品類，作為創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)方向還很模糊，特別是如果創(chuàng)業(yè)者不熟悉對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)，易進(jìn)難出。

二、為什么美國(guó)To B賽道一片向好？

對(duì)于美國(guó)資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，SaaS看起來(lái)確是一條金光大道，市值排名前列公司往往高達(dá)數(shù)百億、甚至千億美金。

要想把它們輸出和復(fù)制到中國(guó)，需要做概念的分類。

大部分VC并沒(méi)有投過(guò)To B，也不了解To B的體系；唯一可以參考的只有成功公司所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是賽道了。

按這個(gè)邏輯，公司的成功也就等于賽道的確立，且賽道熱度與代表公司市值成正比：Salesforce的成功確立了CRM賽道、Workday的成功確立了HCM賽道、SAP并購(gòu)Concur確立了差旅和費(fèi)用管理賽道、Slack的IPO又重燃了協(xié)作賽道，甚至200億市值的Zoom，將古老的視頻會(huì)議也變成一個(gè)賽道……

所以我們必須要搞清楚：是賽道造就了公司的成功、還是公司的成功定義了賽道？

如果是后者，那賽道邏輯就更需要重新審視了。

我個(gè)人更相信是后者，因?yàn)槊绹?guó)的創(chuàng)業(yè)者是純粹的To B，很少有To VC的；即做什么完全由創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)，在自己熟悉的領(lǐng)域發(fā)力，而不是聽(tīng)VC說(shuō)做哪個(gè)賽道會(huì)火。

看幾位帶火“賽道”的創(chuàng)始人：Hubspot 的創(chuàng)始人Dharmesh Shah是集客營(yíng)銷的鼻祖；Workday的創(chuàng)始人Duffield原是PeopleSoft的聯(lián)合創(chuàng)始人；Salesforce創(chuàng)始人Marc Benioff原為Oracle的副總裁和北美地區(qū)負(fù)責(zé)人……他們只是利用SaaS模式，將自己的認(rèn)知和積累變現(xiàn)。

美國(guó)To B賽道一片向好，原來(lái)是其背后公司的光環(huán)。

同時(shí)也能看出：公司市值的高低，只與營(yíng)收、毛利、增長(zhǎng)有關(guān)，與賽道沒(méi)半毛錢(qián)關(guān)系。

三、To B賽道的復(fù)制為何不靈了？

對(duì)于To C來(lái)說(shuō)，復(fù)制賽道屢試不爽；而對(duì)于To B來(lái)說(shuō)，常常不靈。

To B賽道復(fù)制，會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)明顯的問(wèn)題：

1. 好不容易復(fù)制過(guò)來(lái)，結(jié)果失去了方向和控制

因?yàn)橘惖啦⒉皇菄?yán)格的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以復(fù)制賽道，變成了復(fù)制對(duì)標(biāo)公司。

無(wú)論進(jìn)入哪個(gè)賽道，都會(huì)發(fā)現(xiàn)與之前所想業(yè)務(wù)對(duì)不上號(hào)：Salesforce不再只是CRM，Workday也不是個(gè)HR，Slack從來(lái)也不是個(gè)聊天工具，每家都是個(gè)集成成百上千個(gè)App的業(yè)務(wù)平臺(tái)。

為了能找到市場(chǎng)，除了復(fù)制還得做本土化改造；改成什么效果，全憑產(chǎn)品經(jīng)理的猜測(cè)和理解能力——然后，就到了現(xiàn)在的狀態(tài)，與原來(lái)的賽道也沒(méi)有關(guān)系了。

2. 歐美很火的賽道，復(fù)制過(guò)來(lái)卻不溫不火

歐美企業(yè)在系統(tǒng)層面使用軟件/SaaS的首要目的，是針對(duì)資產(chǎn)數(shù)字化、流程規(guī)范、風(fēng)控、審計(jì)、合規(guī)和匯總分析等管理目的；而非為業(yè)務(wù)人員提供業(yè)務(wù)工具，尤其大的“賽道”，如CRM、HCM、BPM都屬于這一類。

這類軟件/SaaS在歐美屬于規(guī)?；镜谋匦?，它們是公司架構(gòu)不可分割的一部分。比如建設(shè)CRM的目的，首先不是為了多賺錢(qián)，而是保證不出事兒；比如51信用卡事件，在歐美公司是不可能發(fā)生的。

但如果把這種賽道復(fù)制到中國(guó)，有多少老板愿意買單還很難說(shuō)。

個(gè)人認(rèn)為，目前復(fù)制業(yè)務(wù)工具類應(yīng)用，相對(duì)比較可行。

所謂業(yè)務(wù)工具，是指獨(dú)立的業(yè)務(wù)處理方法，在提高效率的同時(shí)，也能更加準(zhǔn)確與確保合規(guī)，比如DocuSign、Concur；它們無(wú)需做較大的改變，業(yè)務(wù)合規(guī)即可用。

事實(shí)上，資本也開(kāi)始傾向于這類相對(duì)窄小的賽道，此類應(yīng)用在美國(guó)有較多的并購(gòu)案例，利于資本通過(guò)并購(gòu)?fù)顺觥?/p>

但是這類應(yīng)用在早期也會(huì)遇到一些困難：一方面是工具類應(yīng)用的國(guó)內(nèi)客單價(jià)普遍較低，營(yíng)收必須靠走量；另一方面需要花費(fèi)SaaS環(huán)境成本，比如復(fù)制DocuSign，很少有用戶獨(dú)立使用這一功能，可能還需要SaaS的ECM（合約管理），然后又會(huì)發(fā)現(xiàn)需要對(duì)接財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，集成不但增加成本，還限制了量的提升。

類似問(wèn)題在歐美已經(jīng)解決，在健全的SaaS生態(tài)下，每個(gè)應(yīng)用都有多個(gè)備選Solution Vendor來(lái)提供關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。

四、中美To B的差距不是賽道，是SaaS生態(tài)

說(shuō)到中美SaaS的差距，我們常常強(qiáng)調(diào)客觀原因：IT普及率低、客戶沒(méi)有付費(fèi)習(xí)慣、用戶粘性差、SaaS是慢生意等等——總之，我們真難。

實(shí)際上，美國(guó)To B創(chuàng)業(yè)公司比我們也容易不到哪里去，甚至是更難。如果說(shuō)中國(guó)To B市場(chǎng)是白紙一張的話；美歐三十多年的企業(yè)IT建設(shè)，沒(méi)有給SaaS留下任何縫隙。

如果認(rèn)為差距是美國(guó)賽道或?qū)?biāo)公司過(guò)于強(qiáng)大，那么這個(gè)差距也會(huì)在不長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)縮??；因?yàn)闊o(wú)論是在業(yè)務(wù)上、還是技術(shù)上，SaaS領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)起不到多大作用。

從整個(gè)行業(yè)發(fā)展的角度看，中美兩國(guó)在SaaS領(lǐng)域的差距是SaaS生態(tài)；SaaS的第一個(gè)行業(yè)發(fā)展周期，主要的目標(biāo)和標(biāo)志就是形成SaaS生態(tài)。

所謂SaaS生態(tài)，就是在各個(gè)行業(yè)、每塊業(yè)務(wù)、每類工具都有多家Solution Vendor提供細(xì)分的解決方案，它們彼此開(kāi)放并預(yù)置業(yè)務(wù)連接邏輯。比如，我的一家客戶需要管理合同的履約，很快就搜到好幾個(gè)產(chǎn)品，通過(guò)簡(jiǎn)單配置能輕易與Salesforce集成。

事實(shí)上，在美歐有成千上萬(wàn)家To B的SaaS公司，它們覆蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)的方方面面；而國(guó)內(nèi)僅有數(shù)百家，且擁擠在有限的幾個(gè)賽道——要知道生存于傳統(tǒng)IT環(huán)境中的To B公司是很難受的。

SaaS生態(tài)建立，不只體現(xiàn)在供應(yīng)商數(shù)量眾多，其本質(zhì)是一場(chǎng)IT領(lǐng)域的革命?，F(xiàn)有市場(chǎng)上能為企業(yè)提供整體解決方案的，只有SAP、Oracle、IBM等少數(shù)IT巨頭，這的確需要幾十年的積累才行。

SaaS的革命從根本上改變了一切：每家小公司雖然沒(méi)有提供Total Solution的能力，但是在某一個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)的細(xì)膩性、靈活性和易用性上，做得比巨頭更極致；SaaS生態(tài)也給了客戶更多個(gè)性化的選擇。

SaaS革命的成果是，美國(guó)市場(chǎng)SaaS的整體滲透率接近30%，落在To B領(lǐng)域估計(jì)也會(huì)有半數(shù)比例；在一個(gè)存量市場(chǎng)上做到如此高的滲透率，足以顯示SaaS生態(tài)的巨大力量。

SaaS生態(tài)將是一個(gè)去中心化的形態(tài)，而不是由少數(shù)巨頭控制下的加盟抽成模式。

只有專注深耕自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，才可能在未來(lái)SaaS生態(tài)中擁有自己的一席之地。

作者：戴珂；公眾號(hào)：To BeSaaS，從生意的角度理解SaaS。

來(lái)源：https://mp.weixin.qq.com/s/rQKYzk5a96bx_3IiEOacTA

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