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產品經理基礎：商業模式分析“工具箱”

產品工具箱

2019-11-25

1 評論 7985 瀏覽 114 收藏

42 分鐘

商業模式是產品的設計基礎，本文作者從五個方面對商業模式分析進行了梳理分析，與大家分享。

01 概述

一個新產品的誕生，產品經理會涉及四方面工作：商業模式分析，競品分析，需求分析，產品設計。從重要性上來講商業模式分析是這四個工作中是最重要的一個階段。如果一個產品的商業模式不清晰，再好的產品設計都將是空中樓閣。

1.1 什么是商業模式分析

商業模式并非單指盈利模式，是一個綜述概念。在《商業模式新生代》一書中提出了商業模式畫布的概念，即一個商業模式共包含九部分，分別是：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴，以及成本結構。

九部分對應產品經理的語言分別是：

客戶細分——目標用戶
價值主張——用戶需求
渠道通路——渠道推廣模式
客戶關系——拉新與留存
收入來源——盈利模式
核心資源——運轉所必需的人才、資產等
關鍵業務——關鍵產品、關鍵功能
重要伙伴——供應商與合作伙伴
成本架構——成本

筆者根據互聯網的產品特性，重新整理了產品經理的商業模式分析步驟，整理后的商業模式分析工作包括：定義產品、推廣模式、盈利模式、產品優勢。通俗來講就是決定產品做什么，如何讓用戶知道，產品如何賺錢以及所做的產品如何不會被輕易超越。其中每項工作具體如下：

定義產品：找到產品目標、判斷產品可行性
推廣模式：用戶獲取、用戶留存
盈利模式：收入方式、成本結構
產品優勢：形成產品壁壘

1.2 什么時候需要進行商業模式分析

商業模式分析工作不僅僅在做一款新產品時需要進行，對于老產品增加一個功能時也同樣需要進行商業模式分析。

例如，市面上普遍的打車軟件在最開始都先上線一種乘用車型，市場反饋比較好時會考慮增加其他乘用車型，新增乘用車型時就需要進行商業模式分析，考慮成本、價值、優勢、及推廣模式等因素。

產品增加一個小功能時也需要進行商業模式分析，比如產品需要增加用戶粘性，提升用戶活躍度，對產品增加游戲化玩法，就需要判斷增加的游戲化玩法是否符合產品目標、考慮增加新功能的成本以及會帶來多少直接和間接的價值等因素。

因此商業模式分析不僅適用于產品從0到1的過程，同樣也適用于產品從1到N的階段。

1.3 由誰來進行商業模式分析

在一款產品從0到1的過程中，商業模式分析工作普遍是由團隊領導層完成的，領導層會根據市場情況及商業資源，決定公司是否要推出新產品，推出什么樣的新產品。

對于產品的1到N階段，給產品新添功能時，商業模式分析工作就會由產品經理直接操刀執行，產品經理需要判斷功能增加后的效果及意義，功能的成功與失敗都會有相應的績效考核等待著產品經理。

多數產品助理或產品專員不會重視商業模式分析環節，甚至大部分情況下不會進行商業模式分析即進行產品設計、原型設計。

主要原因是產品助理的大部分需求不是來源于用戶，而是來自于上級，上級交代任務前會憑經驗對產品價值或功能價值進行判斷，因此在這種情況下不進行商業模式分析一般不會出現問題，導致了產品助理對此部分工作的忽略，但絕對不代表商業模式分析可有可無。

02 定義產品

商業模式分析中的第一步工作就是要先定義產品。定義產品即想清楚產品目標，產品可行性。通俗來講就是決定產品做什么？能不能做？

2.1 產品目標

產品目標即考慮清楚產品要做什么，給產品制定產品目標是非常重要的事情，產品目標是產品功能設計的方向指導，是優先級排序的重要依據，同時也是團隊的共同奮斗方向。產品目標起到方向指導，士氣鼓舞的作用。

制定產品目標時通常考慮到產品的核心三要素：目標用戶，用戶需求和使用場景。

幾年前筆者剛從開發轉產品經理，在一次產品部門的聚餐上領導隨意提出一個話題，讓在座的各位產品同事們提出自己的看法，“一款產品最重要的是什么？”，各位的回答有“需求”、“創新”、“匠心”等等。

如果現在讓我再聊這個問題，我可能會回答“三要素”?！叭亍笔侨币徊豢傻?，沒有重要與更重要之分，產品脫離了用戶、脫離了需求就不會成立，產品脫離了場景，就會有無限種可能，任何一款產品都不可能滿足所有的場景。

“三要素”中的用戶，沒有過多需要討論的，每個產品經理或多或少都了解用戶畫像的方法，本文主要聊聊“需求”和“場景”。

（1）找到真實需求

關于需求，需要考慮清楚用戶的真實需求。如果需求是從用戶身上獲取的，大部分情況，用戶只會表述想要什么，而不會說出為什么想要。

產品經理一個核心的技能就是發現用戶為什么想要，再給出解決方案，而不能直接從用戶的表述中尋找解決方案。

比如用戶會說我想要一個饅頭，究其原因可能是用戶餓了，解決饑餓的辦法可以是包子，也可以是面包，甚至可以是更好的美味佳肴。

所以用戶的表述不一定是最優解，需要挖掘表述背后的真實原因才能找到最優解，就如產品經理圈里流傳的經典案例一樣，福特在發明汽車前詢問用戶想要什么，獲得的答案一定是“我想要一匹跑得更快的馬”。

找到真實需求的方法可以采用豐田公司的5why分析法，就是對一個問題連續問5個“為什么”，以找到需求背后的根本訴求。

當然有時可能5個why不一定能獲取的到根本訴求，有時可能用不到5個why就找到了根本訴求，具體可以借鑒馬斯洛需求層次模型，來判斷是否還需要繼續why下去，也可以借鑒天主教總結的人類七宗罪，由重到輕分別是：傲慢、嫉妒、暴怒、懶惰、貪婪、暴食和色欲，七宗罪體現出了人類的七種本性，滿足人類本性需求的產品才是共性需求產品。

（2）需求去偽存真

找到真實需求后還需要判斷需求是否為偽需求。偽需求的破壞力是極強的，如果產品經理沒區分出偽需求而去制作產品，將會使產品走很多彎路。

筆者曾經做過的一個優化房屋交易流程的產品，產品設計過程中用戶就提出過一個“全程零見面”的需求，比如人在東北，就把海南的房子交易過戶。

這就是一個很明顯的偽需求，現階段的大宗商品交易一定要考慮信任問題，淘寶網最開始就是為了解決網購的雙方信任問題才推出支付寶產品的，如果真上線全程零見面過戶房屋的產品，估計現階段也只有幾個嘗鮮者敢去使用。

判斷需求是否偽需求可以采用如下的幾個問題來追問自己：

需求是不是只有少數用戶想要解決？
是否在幫用戶解決本來就想解決的需求？
用戶真的對現狀不滿嗎？
用戶是否愿意為這種不滿做出改變？
用戶打算為不滿做出改變的時候，首選方案是不是你？
是否有客戶愿意為此買單？
用戶選擇你會不會面臨風險或阻礙？
如果用戶選用了你的方案，你的方案是否是可持續揚長避短？

舉一個太陽能手電筒的例子，太陽能手電筒也有使用場景，比如用在隧道口向隧道里面去照明，但是這個產品利用上面的問題追問自己，就會發現有很多不妥之處。

太陽能手電筒的用戶群體不會很大
現有用戶根本就沒這個需求，用戶更多的會使用現有的傳統手電筒
即使用戶在上述場景下，采用一個鏡子會起到相同的照明效果
太陽能手電筒的成本勢必會高于傳統手電筒，用戶不會為此買單
在下雨陰天沒辦法使用該產品，用戶用這個產品有風險。

如果上述的問題都可以解釋的通，下面兩種情況也需要仔細思考：

“廣頻強”是否足夠大。即產品覆蓋的用戶是否足夠廣？使用頻次是否足夠高？需求是否為強需？
需求中的“假如”需要仔細推敲是否成立。

（3）不要忽略場景

場景是決定產品目標的一個重要因素，場景影響著產品形態。打個比方，如果用戶的需求是學外語，在家、在地鐵、在開車就是三種不同的場景，對應的產品形態自然不相同。

在家可以用電腦看視頻網課，推出的產品可以是PC端的軟件；在地鐵可以用手機背單詞，推出的產品可以是手機端的軟件；在開車可以用耳朵聽，推出的產品可以是英文教學電臺。

因此，場景不同，可能導致產品形態不同，在制定產品目標時一定要考慮清楚所做的產品需要覆蓋哪些場景，是否會與場景發生沖突。

（4）判斷產品目標的合理性

判斷產品目標制定的是否合理可以采用電梯游說詞方式。在1分鐘左右的時間，對一個不熟悉該產品的人說清楚產品的概念，目標用戶，解決用戶什么需求。

如果被講述的對方正是產品的目標用戶，該段講述應該能夠吸引用戶。若無實現吸引目標用戶，不是表述的不夠清晰，就是產品解決的用戶需求并不是用戶的核心痛點，很有可能是一個偽需求。

判斷產品目標也可以采用原型測試的方法，即制作一個高保真原型給目標用戶使用，并仔細觀察用戶的行為；如果是to B類的產品可以面向客戶搞一個中期演示，把產品的全流程Demo演示給客戶看，以免所做的產品不是甲方客戶所期望的產品。

2.2 產品可行性

考慮清楚產品做什么后，就要考慮產品能不能做的問題，即產品的可行性分析。產品可行性分析要考慮外部和內部的現狀，比如政策情況，內部戰略，公司現狀等。

如果一款產品政策尚不允許，需要先推動政策的更改；不符合公司戰略的產品，需要謹慎而行；公司的資本支撐不了太久，就要多做盈利周期短的產品。產品可行性分析總結下來，要符合“天時地利人和”。

（1）天時

做產品首先要占據”天時“，如果外界環境與產品有沖突，產品的道路勢必艱辛。判斷產品是否占據“天時”，可采用“PEST分析模型”，所謂PEST，即政治（Politics），經濟（Economy），社會（Society），技術（Technology）的首字母之拼寫，這四個因素也被戲稱為“害蟲”(pest的單詞直譯)。

政治是一個大概念，本文的“政治”主要指政策和法規方面。政治因素對一個產品的影響普遍有四種類型：政治環境利好、政治環境傾向、政治環境允許、政治環境反對。

政治環境利好：此類產品最為理想，做此類產品占據了“天時”的優勢。比如2019年10月份國家將區塊鏈作為核心技術自主創新的重要突破口，消息的一發出，導致區塊鏈產品成為了熱門，軟件板塊的股價也有所大幅上漲。

政治環境傾向：此類產品較為理想，潛力較大，在未來將借助“天時”優勢。比如2018年我國發布了《信息安全技術個人信息安全規范》，對網絡運營者的個人信息安全保護作出了指導，再基于國際大環境下的個人信息安全保護條例的相繼出臺，如歐盟的GDPR(《通用數據保護條例》)，勢必會對中國的個人信息安全立法造成影響。

因此此時做個人信息安全保護的產品，就占據了未來的“天時”。

政治環境允許：大部分產品都處于這個區間，屬于不好不壞的情況。

政治環境反對：此類產品需要先推動或等待政策更改，周期性比較長。

比如公司曾做過的優化房屋交易流程的產品，產品期望用電子簽名技術解決買賣房屋頻繁去政府辦事窗口的問題，實現互聯網化房屋交易，就碰到過兩個政策問題：

第一個政策問題是當時的《電子簽名法》第三條指出電子簽名不適用于涉及土地、房屋等不動產權益轉讓的文書，該條在2019年修訂時去掉；

第二個政策問題是地方政府要求買賣雙方必須到場進行房屋轉讓，就又需要推動地方政府發布新政策文件。因此做此類產品周期較長，小型企業需要量力而行。

經濟因素主要判斷經濟大環境，有很多產品的生死漲跌是受到經濟環境的影響。比如理財類產品與經濟環境就直接掛鉤，2006年次貸危機，導致多家大型金融機構的崩盤與破產，此時的理財類產品都面臨著窘境。

同樣to B類產品也會間接受到經濟環境的影響，經濟環境不好時，上市企業為了財務報表的數據，會縮減預算和支出，減少非業務類投入，這時的to B類產品會受到經濟環境的牽連。

社會因素要考慮文化傳統、消費心理、生活方式等因素對產品的影響。文化的不同、生活方式的不同將會直接導出產品受歡迎程度的不同，在中國流行的產品到其他國家不一定同樣流行，在一線城市高頻的產品在四五線城市可能都沒有需求。

比如在北京非常高頻的滴滴打車，在筆者家鄉，軟件上面一輛出租車都沒有，反而最傳統的電召出租車方式卻特別火。

技術因素主要指社會科技的總水平，技術因素也影響著產品，比如PC互聯網在向移動互聯網轉型的時代，公司若只局限于推出PC端的產品，就很容易受到科技浪潮的沖擊。

（2）地利

本文探討的“地利”并非指地理位置上的優勢，而是指公司內部的環境情況?！暗乩币蛩刂饕府a品需要符合公司的戰略，還要符合公司的現狀。

戰略每個公司都有，產品符合戰略是天經地義的事，做產品不能僅從賺不賺錢來判斷做不做，不考慮戰略就做產品很容易把一家to B類的公司做成系統開發商或外包商。不符合公司戰略的產品也容易受到供應鏈的沖擊。

比如一家以出售熨斗為主要業務的公司，產品經理經需求分析，發現用戶的需求根本不是熨斗，而是免熨燙的衣物，這時把產品目標制定為銷售免熨燙的衣物顯然十分危險，公司原有的生產線、供應鏈都需要進行大幅度變動，還需要找到新的供應鏈、銷售渠道。

考慮完公司戰略，還要考慮公司的現狀，公司現狀至少要包括公司的資本情況、產品線情況。

公司的現狀分析可以從產品的“廣頻強成周”來分析?！皬V頻強成周”即用戶廣度，使用頻度，需求強度，消耗成本及盈利周期。消耗成本大或盈利周期長的產品，都不適合資金緊張的公司，曾經的樂視公司就被造汽車直接耽誤了發展；

用戶廣度低或使用頻度低的產品不適合做為公司的“明星產品”或“現金牛產品”，這類產品比較適合給大企業用來擴充產品線使用，吸取“長尾”帶來的價值；需求強度低的產品不適合小公司，小公司應該盡量制造“止疼藥”而非“維生素”。

如果公司的資本現狀比較良好，并且公司的體量比較大，可以考慮搞一些“對沖產品”，即與原產品線有業務沖突的產品。對沖的產品，無論哪個產品盈利，對公司都是有利的，也可以用于對較為激進的功能進行市場驗證，降低風險。比如騰訊在擁有社交類產品QQ的基礎上，繼續推出社交類產品微信。

（3）人和

筆者在“人和”方面主要會考慮兩部分因素，第一，所做的產品是否符合領導的基因；第二，所做的產品是否符合員工的能力。

領導的基因主要指領導的過往專業和傾向性。推出一款領導專業領域的產品，會獲得很多專業性建議，也有可能會借助領導的商業資源，收獲供應鏈的支持和銷售渠道的支持。

推出一款領導傾向性較大的產品，會獲得較多的企業資源傾向，無論從運營資源還是開發資源角度都會順風順水。如筆者的公司，領導從CEO到CTO曾經都是數字證書認證領域的專業人士，在公司推數字證書認證相關的產品就會獲得非常成熟的建議，少走一些彎路。

員工的能力主要考慮開發伙伴的專業，銷售伙伴的渠道。常年做to B 項目的企業去搞to C 產品，員工的學習成本，試錯成本勢必會很高；在全JAVA工程師的公司搞APP開發就需要考慮大量的外包開發問題；在銷售伙伴都是銀行、政府資源的公司搞銀行、政府的產品銷售通路就會順利很多。

03 推廣模式

推廣模式是商業模式分析必須要考慮的一環，推廣模式主要考慮兩個問題：用戶獲取和用戶留存，即產品如何讓用戶知道，產品如何留住用戶。

3.1 用戶獲取

用戶獲取可以考慮采用社交裂變方式進行自發式增長，可以考慮廣告、補貼等方式進行付費式增長。本文整理幾種常見的推廣拉新策略，供打開思路。

（1）病毒式營銷

利用用戶的社交圈，通過老用戶帶新用戶的方法，實現一傳多，多傳更多的效果。該種產品的推廣方式類似于病毒的傳播方式，因此稱為病毒式營銷?？梢圆捎萌缦聨追N方式實現病毒式營銷的效果：

1）用戶協作：

采用需要多人協作才可完成的任務，實現用戶拉用戶的方法。例如在電商平臺購買某商品，需要邀請一個新用戶一起購買才可以享受專享價，就是利用了用戶協助的病毒式營銷方法。

在中國，采用用戶協作進行病毒式營銷最成功案例當屬微信的拜年紅包。騰訊公司的財付通產品，在微信支付推廣起來之前，始終不溫不火，但僅僅利用一個春節紅包活動，就增加了大量的新用戶。

大家都知道春節紅包活動參加者至少包括兩個用戶：發紅包的人和收紅包的人，發紅包的人發出了一個微信紅包，若收紅包的人未開通微信支付，必須先開通微信支付才能收取紅包，微信利用一發一收的用戶協助方式，帶動了微信支付的用戶量。

相同的做法還有支付寶的春節集五?；顒?，利用用戶的相互協作送福字，完成了一次出色的病毒式營銷活動。

2）雙方獎勵：

老用戶拉到新用戶后，雙方均給予一定的獎勵。雙方獎勵是一種十分常見的病毒式營銷方法，例如筆者常用的一款手機思維導圖軟件“幕布”，老拉新給新用戶贈送15天高級VIP，老用戶也可以獲取高級VIP的兌換權限。

3）激發情緒：

勾起大眾的情緒，激發虛榮感和好勝心，獲得用戶的自主分享，也起到邀請別人使用產品的目的。例如：經常在朋友圈內看到某好友跑了多少公里后分享健身軟件的截圖，跑了多少公里，用時多久。

4）提高曝光：

消費老用戶的行為剩余，把自己的產品品牌顯示出來，提高產品的曝光度。

例如：早些年剛興起移動互聯網時，QQ為了推廣手機QQ產品，如果用戶使用手機QQ發送消息，在發送的消息底部會顯示來自手機QQ的提示，旨在利用老用戶的行為讓潛在用戶關注到手機QQ產品。

提高曝光這方面做得比較好的還有麥當勞，麥當勞的全部打包袋都采用了紙制袋，紙制袋用戶需要用手托著行走，用戶到達地點后還會將紙制袋立在桌面上，用戶在不經意間就給麥當勞做了品牌宣傳工作。

（2）廣告營銷

廣告營銷是指產品利用廣告來達到推廣的目的，如今廣告營銷的方式豐富多彩，分享幾種互聯網廣告營銷的常見方法：

付費搜索：指付給搜索提供方一些利益，使自己的產品信息在搜索結果中排名在前面。例如：搜索引擎的競價排名，電商平臺的“直通車”，手機應用市場的精品推薦、頂部banner等。
廣告聯盟：廣告聯盟平臺集合中小網站、站點等網絡資源，幫忙需要投放廣告的產品進行廣告下發。我們每天打開一些不是很出名的網站，會看到很多廣告信息，大部分廣告都是通過廣告聯盟分發出來的，而不是廣告主直接去找網站運營者進行投放，這樣既節省了廣告主的時間，又給中小網站提供了一種收入來源。因此在考慮廣告營銷推廣時，可以直接找到廣告聯盟平臺進行廣告投放，而不用一個一個網站去談。

（3）預裝

與硬件廠商合作，在硬件出廠時即預裝了軟件產品，例如手機應用預裝在手機中。

預裝有時可以起到出奇制勝的效果，谷歌創始人拉里佩奇在接收采訪時提到過網景公司怎么做可以打敗微軟IE而贏得瀏覽器之戰，其中一種方法就是聯合電腦廠商預裝網景瀏覽器，以抵御微軟在windows上預裝IE瀏覽器來蠶食網景的市場份額。

（4）流量互換

流量互換發生在兩個產品之間，主要指以合作的形式互助推廣，為對方引流，常見的有廣告引流、鏈接引流、推薦引流等方式。

（7）地推

O2O類產品常見的推廣模式，在線下以活動方式進行拉新。

用戶獲取方式還包含社群營銷、口碑營銷等，對于企業級產品，經常還以渠道推廣的方式與其他公司合作共贏。

3.2 用戶留存

在互聯網行業中，產品通過“砸錢”獲取的用戶，自然希望用戶的留存率高，以賺取更多的利潤。

提高留存率產品經理除了可以從產品優化、推送觸發下手，還可以采取一些“套路”，筆者將在后續分享所整理產品設計上癮方法、增加用戶粘性方法和產品游戲化方法，敬請期待。

04 盈利模式

盈利模式即明確產品如何收費，產品成本是多少。市面上除了一些公益類產品，大部分產品還是以盈利為主。

盈利模式包含收入方式和成本兩部分，互聯網常規的收入方式無非三種：用戶即客戶、部分用戶為客戶和用戶非客戶。

4.1 收入方式

（1）用戶即客戶

用戶即客戶就是直接向用戶收費，用戶使用產品即需要交錢。這種收費模式最為直接，在互聯網的“免費”策略未出現之前，幾乎所有產品都以此種方式盈利，例如微軟的office、瑞星殺毒軟件，客戶需要先交錢購買產品的授權才能正式使用。

一般自營產品或企業服務會采用用戶即客戶的方式進行收費，常見的方式有：

1）自營平臺：以網易嚴選為例，用戶購買商品，繳納錢款，付錢用商品。

2）軟件授權：如office2019，付費即可獲得授權碼，使用正式版。

3）云服務：云服務典型代表有：IaaS（基礎設施即服務），PaaS（平臺即服務）和SaaS（軟件即服務），此類服務大多都是付費使用，例如阿里云、亞馬遜AWS等。

IaaS（基礎設施即服務），即出售基礎設施服務，小型網絡運營公司可以購買此類服務免去搭建機房；
PaaS（平臺即服務），即出售基礎設施加一些開發環境、運營環境等中間件；
SaaS（軟件即服務），即出售軟件服務，例如使用瀏覽器來訪問的網頁服務，是部署在云端的服務器幫我們完成了運算操作。需要注意的是，市面上直接稱自己賣SaaS服務的大部分都是企業級的產品，如SaaS形式的OA。

4）訂閱：按月或年去收取使用服務費，例如：office365,adobe的Creative Cloud服務。

5）服務費：以支付類應用和平臺類應用為例，用戶雖然不需要單獨支付交易服務費，但賣家需要支付一定的服務費給第三方支付公司或平臺，商家已經把費用轉到了產品費用里，屬于“羊毛出在羊身上”。

（2）部分用戶為客戶

部分用戶為客戶就是向部分用戶愿意繳費的客戶提供增值服務收費，一般會以增值服務、誘釣方式收費。

增值服務：增值服務很好理解，就是用戶繳費即可以使用產品提供的特別功能，例如我們用視頻軟件，繳納會員費就可以免廣告。
誘釣：誘釣沒有貶義的意思，即通過低價出售商品形成誘餌，吸引用戶購買其他高利潤產品。例如市面上部分產品一直號稱硬件不賺錢，就是試圖以用戶購買硬件后再購買軟件服務達到盈利目的。營銷書里面講誘釣的經典案例一般都會講到吉利剃須刀的故事，吉利以賣刀柄誘釣用戶買刀頭實現了業績的增長，類似的案例還有噴墨打印機廉價，但墨盒利潤高等案例。

（3）用戶非客戶

用戶非客戶就是不向用戶收費，使用產品不需要交錢，然后找其他機構來買單。該模式下通常以出售廣告，收集用戶數據為方式盈利。

廣告收入：廣告在“用戶非客戶”里最為簡單直白。產品通過提升用戶基數、產品活躍度，贏取高額的廣告收入。例如本文推廣章節所寫的付費搜索廣告，還包括定向廣告。
數據收入：數據變現無外乎兩種形式：直接出售、間接出售。直接出售指直接售賣用戶數據，此類數據不可涉及用戶隱私，例如將某地區的用戶隱私處理后出售給第三方公司，第三方公司通過此類數據做大數據分析，得出該地區的行為喜好，以進行商業推廣。間接出售主要指對用戶數據做一些加工后再出售給第三方公司，例如支付寶的芝麻信用，出售給共享充電寶公司，共享充電寶公司就可以用芝麻信用分的高低來判斷用戶的信用情況，用以推出免押金服務。
資金沉淀：資金沉淀是指用戶的資金在流入和流出過程中，賬戶里剩余的那部分資金，此部分資金可以用于“錢生錢”。例如市面上一些平臺，用戶支付錢款后，服務提供方不可立即提現，需要等待1周才可以提出來屬于自己的資金。

4.2 成本

盈利模式分析還需要考慮成本問題，互聯網運營機構普遍在人力、場地和設備（或租賃云服務）上的成本占據較大的比例，也會有一些知識產權授權（IP授權）成本、外采服務成本，to B企業還會涉及營銷成本，如果考慮付費式增長，還需要考慮運營推廣成本。

05 產品優勢

產品優勢主要解決兩個問題：客戶為什么會向我們購買而不是別的公司？所做的產品能不能被輕易超越？

產品可以利用技術優勢、體驗優勢、資源優勢、推廣優勢形成有效壁壘，預防被其他產品模仿甚至超越。

5.1 技術優勢

具備技術優勢的產品不容易被輕易開發出來，是一個有效的產品壁壘。例如現階段的人工智能類產品都是經過了大量的技術沉淀才得以形成產品，其他企業較難在短時間內超越。

關于技術優勢不得不提的就是專利問題，世界上好多企業都利用專利在賺錢，典型例子就是3G時代的高通。

高通利用CDMA核心專利技術，向手機廠商收取高額專利費用，高通因壟斷原因，收專利費的方式還特例獨行，直接按手機的價格收取專利費，而不是按照采用了其專利的手機CPU處理器價格收費，導致手機廠商如果在手機上鑲鉆都需要給高通按比例繳納專利費用。

相比之下ARM公司就良心很多，ARM公司的精簡指令集在手機領域也處于壟斷地位，但ARM只按照使用其專利的處理器價格抽成，外加收取一次性授權精簡指令集的知識產權（IP）授權費。

大企業可以利用專利賺錢，也必須要形成專利壁壘進行自我保護，例如藥企的研發成本很高，但模仿成本又較低，若不利用專利保護，沒有藥企會愿意投入大資金進行新藥品研發。2018年有一個很火的電影叫做《我不是藥神》，就很形象的描述了正版藥和仿制藥的價格差距。

企業體量比較小的創業型公司，最好不要采取利用專利壁壘去當技術壁壘，更不要涉外利用企業專利去收取專利費的盈利方式，主要原因有以下五點：

專利成本負擔重。專利申請、維護都需要向專利局和代理公司繳納費用，對于體量小的企業可能承受不了太多專利的負擔。
專利要想形成壁壘效果，經常是需要企業申請了大量的專利才能達到壁壘效果，單一的專利很難形成壁壘性，其他企業的技術很容易繞過自己企業的專利壁壘。
專利一般都是代理公司幫忙提交的，公司若沒有專業懂專利的人才，提交的專利申請是不是能按照設想的效果保護住技術發明還需存在質疑。
即使授權的專利，也不一定就不侵犯其他公司的專利權。專利的創造性判斷屬于一個主觀判斷，可能專利審查員認可的專利，真到了法院又被否定了。
即使前面的四點都沒有問題，公司發現有企業侵犯了自己的專利權，對侵權企業發起訴訟，需要考慮一個專利官司可能會打一年甚至更久，小企業被陷入專利官司里面，很難拖得過大企業。