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榮耀標識車載應用付費下載，你動了誰的奶酪？
當車主花費不菲買了一臺互聯網新車，卻發現里頭的應用要另外付費——再花幾元到幾十元不等才能下載使用。
車主該不該掏這筆錢？
車企，應用，消費者在這個模式里，到底是誰動了誰的奶酪？誰又將成為最終受益者？
一、誰的奶酪
【華東，沿海，某品牌4S店】
坐在主駕駛位上，聽著旁邊銷售經理認真細致地介紹著新車，大偉心里有種說不出的痛快。
“行了，談好價格，今天就訂它！”
一邊想著，一邊隨手點進了車載應用商店，大偉突然愣住了。
幾個不太常用但還算熟悉的應用圖標正下方，標注著價格，￥10，￥20，或多或少。
“十幾萬買一臺智能汽車回家，結果手機上免費的應用每個還得再收我十幾二十塊錢？”
大偉抬起頭，眼里多了一絲猶疑。
【華南，重鎮，某車企研發中心】
林見低了低頭，取下眼鏡，揉了揉眼角。
桌上的兩份材料，讓他思考了良久。
一份是市場部門關于消費者需求的調研反饋，另一份則是項目部門核算的項目成本清單。
“消費者需求越來越多樣，生態建設的成本投入也在隨之增長?！?/p>
早會時同事的建議又浮現在林見的腦海。
“或許，也該試試了?！?/p>
【華北，首都，某互聯網企業總部】
電話會議的另一頭，正在出差的同事匯報著最新項目進展。
“客戶今天依舊否決了我方的報價提案，表示……”
對于客戶方面的談判策略，青子早有心理準備，但此次客戶態度之堅決，仍是略微讓他有些疑惑。
“另外，對方提出了一個新的建議，希望采用付費下載的方式進行合作。青子，你怎么看？”
青子盯著電腦上剛打開的本月移動端用戶付費數據報表，也陷入了沉默。
二、生態大勢
【華南，重鎮，某小區旁咖啡館】
林見平常很少喝咖啡，只是為了找個安靜聊天的地方。
唐寂是剛運動回來，隨意點了杯熱茶，坐在林見對面。
一張小桌，兩位好友，聊了起來。
“所以，現在人們的需求更多了，哪怕對車也一樣。”
“是的，像你一樣的，注重調性；像蘇落一樣的，注重新潮；像我和我家娃一樣的，注重家的感覺，還有……動畫片?！?/p>
“所以，很燒錢？”
“智能網聯汽車浪潮興起，用戶基數的擴大與用戶需求的發散，迫使各大車企都必須建立或擴大在應用生態上的優勢地位。無論是前期的開發費用，還是后期的許可證License費用，可以說，都將‘非?？捎^’地持續增長?！?/b>
“對手都往一處走，你們可以不跟么？”
“目前行業各家戰略差異化未到足夠涇渭分明，業界又隱隱存在‘人無我有，人有我先，人有我優’的對標策略，生態應用數量與功能的堆疊在一定時期內不會消失，甚至可能加劇，尤其是互聯網超級應用下場入局之時?！?/b>
“車企內部和產業鏈條上下游，已經開始角力了么？”
“已經有同行在試水了，我們內部也有同樣的聲音，但還不明朗?！?/p>
“To be or not to be？”
林見眼神一亮，看著唐寂，笑道：
“這還真是個問題！”
三、思考框架
在生態建設成本持續增長的趨勢和壓力下，汽車業內開始有廠商試水應用付費下載，將選擇權交由消費者，以期達到既降低成本又精準觸達的目的。
付費下載，這種在互聯網行業已經司空見慣的模式，是否可以成為車聯網應用生態建設成本問題的答案？是否可以成為車聯網應用生態建設的新模式新出路？
車聯網生態應用建設戰略系列文章，將作深入探析：
- 第一篇，聚焦收入模式分析
- 第二篇，聚焦產業格局分析
- 第三篇，聚焦業務戰略分析
- 第四篇，聚焦產品策略分析
本文為四篇專題中的第一篇，以兩位主要人物角色的對話式探討作為引線，由外而內，自上而下，對應用付費下載的收入模式進行思考及探析。
四、他山之石
“還是先看看外面的世界？”
唐寂知道林見想先緩緩思緒，答道：
“好，按慣例，那還是先從錢開始?！?/p>
01 互聯網應用收費模式
互聯網應用的收費模式，是典型的 ToC 模式：
1）免費模式-先免費，后付費
此為應用的主流模式，基本套路是下載免費，基礎功能免費，增值服務收費。
例如：
- 云筆記類應用：基礎筆記功能免費，同步設備數量、上傳空間等服務提升需用戶付費
- 視聽娛樂類應用：基礎視聽功能免費，獨家熱門新劇、會員VIP等增值服務需用戶付費
2）付費模式-要下載，先收費
要下載先收費，主要集中于游戲類和優質工具類應用。
例如：
- 游戲類應用，如紀念碑谷2，2014蘋果年度大獎的續作，￥18元（iOS）
- 效率類應用，如Things3，2017蘋果年度設計大獎，￥68元（iOS）
“那應用收入主要取決于哪些關鍵因素或指標？”
“手機互聯網的商業模式是以用戶流量為基礎，無論是免費模式（后付費），還是付費模式（先付費），其 ToC 的核心本質相同?！?/p>
02 互聯網應用收入公式
為方便討論，暫且忽略當前大熱的社交裂變和復購率等因素，互聯網應用的收入公式，可視作為：
互聯網企業千方百計拉動營收，需要在擴大總流量、改進轉化率和提升客單價等關鍵環節下功夫。
“那一般說來，付費轉化率，是一個什么水平？”
唐寂并沒馬上回答林見的話，贊許地看了好友一眼，緩緩道：
“轉化率這個核心指標，不同行業不同場景，難說有一個標準區間；但如果考慮到跟車載場景的關聯性，還是有值得參考的數據?！?/p>
“ 以國內某頭部音樂應用2019Q3財報公開的營收數據為例，其在線音樂業務的用戶付費轉化率略高于5%?！?/b>
“若此數據平移至車載應用端，在實際用戶數遠低于移動互聯網行業的情況下，車聯網行業生態，可能將面臨嚴峻挑戰。”
“如果再考慮到消費習慣和轉移成本……”
唐寂淡淡地接了一句，并沒有再說下去。
五、三足鼎立
透過巨大的落地窗，林見朝外望了望。
樓下不遠處，是城市大道上的車水馬龍。
好一會，他回過頭，說道：
“給你說說我們汽車業界的情況?！?/p>
01 車載應用收費模式
在這里，節點繁多的汽車產業鏈模型簡化為：
“合作伙伴-整車企業-消費者”
傳統的汽車鏈條，可拆解為兩個階段：
1）合作伙伴-整車企業
- 合作伙伴向整車企業提供應用或服務，如導航應用、視聽應用等；
- 整車企業向合作伙伴支付報酬及費用，如應用開發費用、License等。
2）整車企業-消費者
- 整車企業通過銷售體系向消費者銷售車輛或提供售后質保服務；
- 消費者向整車企業支付車輛購買費用或售后質保等服務報酬。
需要注意的是，
- 合作伙伴-整車企業、整車企業-消費者，是兩個相對獨立的商業階段；
- 合作伙伴在向整車企業提供應用或服務后，其交付即視為完成，整車企業依照合同予以結算，后續消費者如何使用該應用或服務，皆不影響雙方的商務合同和費用結算。
因結算賬期問題，兩個環節可能在時間上存在交疊，但其性質更貼近相對獨立的兩個階段。
“也就是說，整車企業對供應商支付報酬及費用，是先于消費者向整車企業支付報酬及費用的，且與后續消費者在車上場景的行為無關，是通俗意義上的‘預付費’。”
“目前還很難將消費者使用情況量化到商務談判上?！?/p>
“那，費用上，該怎么談？”
“費用上一般分為開發費和許可證License，不過除非深度定制，通常合作雙方會二選一?！?/p>
02 車載應用收入公式
原有的汽車產業 ToB 模式收入公式：
假設車企與合作伙伴合作開發應用 App：
則有，
“也就是說，在現行模式下，該合作伙伴的期望收入，可達￥1000萬元/3年?！?/p>
“如果，按你們現在的想法來呢？”
六、游戲規則
林見看著唐寂伸了個懶腰，不知怎地想起了多年前在教室里打鬧的情景，笑了起來，答道：“那就是要改改游戲規則了?！?/p>
唐寂重新把眼神抬起，坐直身子，伸出手指，接著林見的話，道：
“第一，從預付費到后付費。”
01 從預付費到后付費
如果整車企業開啟了網聯生態應用的付費下載模式，那整個運行路徑，將更大可能以以下形式存在：
1）合作伙伴先向整車企業提供應用或服務
2）整車企業向合作伙伴預支小額報酬及費用（2.a），或不預支任何報酬及費用（2.b）
3）整車企業以整車交付的方式向消費者提供應用或服務的獲取入口
4）消費者支付獲取應用或服務的費用
- 資金流可能先過整車企業自有的平臺方，再由平臺方分拆至對應合作伙伴（4.a）
- 資金流可能直接由消費者支付給對應合作伙伴（4.b）
在付費下載模式下，無論合作伙伴是否可以獲得整車企業提供的預支報酬及費用，亦無論最終的費用是由整車企業還是消費者來支付，其所能獲得的全部或大部分報酬及費用，都將遠滯后于原來的“預付費“模式，變成事實上的”后付費“模式。
“第二呢？”
“你沒看出來？”
“今天是我埋單，你會說就多說點?！?/p>
“第二，從 ToB 到 ToC?！?/b>
02 從 ToB 到 ToC
整個鏈條的核心，即收入鏈條增加了消費者“二次”購買的因素，合作伙伴的主要收入來源，也將轉變為用戶付費。
可以預知，整個商業模式將由原來的 ToB 模式，變成 ToC 模式。
ToB 模式收入公式與 ToC 模式收入公式，如下：
將前后兩種收入公式適當移項變換后相除，得：
為便于研究，作以下設定：
可得：
即：
1）假設應用下載單價L與許可證單價P保持一致，并取付費轉化率 R=5%
即原計劃搭載量僅需20萬輛/3年，現理論需觸達車主數為400萬/3年，實操中不可行。
2）假設用戶流量U與搭載量V保持一致，同樣取付費轉化率 R=5%
即鎖定用戶流量為原來的20萬輛/3年，現需將應用下載單價提高到900元/次/3年，實操中同樣不可行。
事實上，由于場景重疊、可替代性等問題，車載場景轉化率可能更低，強行提高客單價，轉化率將更低并可能產生負面影響。
“等等，” 看著唐寂寫在紙上的公式，林見叫道，“我好像明白了，又好像不明白?！?/p>
“跟不上就直說，我可以再講慢一點。”唐寂故意調侃了一句。
“喂喂喂，”林見裝作很用力地敲了敲杯子，辯解道：“好像是你沒有說清楚這里面多個因素可能同時變化的情況?！?/p>
唐寂再次用一分驚訝九分贊許的眼光打量了林見，笑道：
“能談到這個點，今晚你我都不虧！”
03 正比例與反比例
事實上，簡單地說，其它條件保持不變情況下：
1）當付費轉化率R一定時，達成原收入期望所需的用戶流量U，與原計劃裝機搭載量V，呈正比。
2）當原計劃許可證單價L一定時，達成原收入期望所需的應用下載單價P，與用戶付費轉化率R，呈反比。
“你早這么結合個圖來講，那我早理解了！”
“是么？”唐寂問道。
“由于付費轉化率是個小數，所以要達到同等收入，要么在更多車型上搭載該應用，要么提高應用下載的價格。”
“那如果轉化率是5%呢？”唐寂又問道。
“那要么在20倍數量的車型上搭載，要么將應用下載價格調高20倍……”
林見的聲音逐漸低了下去，但只是過了很短時間，他又抬高聲調問道：
“付費轉化率的天花板真的這么低嗎？”
“如果真的是這樣呢？”
“那么，車企希望通過付費下載的方式將成本轉移，事實上大概率是將風險轉移至合作伙伴，而當前階段車載場景付費轉化率極低的可能性，或將使合作伙伴面臨可期望收入大幅下降甚至血本無歸的困境?！?/b>
“這樣的游戲規則，可有人愿意玩下去？”
七、向死而生
“這么不樂觀？”
“還只是考慮了收入，沒考慮成本。”
“看來 ToC 的錢也不是那么好賺啊。”
“一旦由預付費到后付費，由 ToB 變成 ToC，業務邊界隨之蔓延。在業務運營和產品功能支撐層面，還可能涉及運營、分發、收款、清結算、訂單、客服。無論車企還是互聯網企業，都要增加投入?！?/b>
“看起來是個讓人頭痛的巨大挑戰！”
“也可能是巨大機遇！”
當產業各方進入陣痛博弈期，當商業模式進入探索變革期，既是市場與產業升級對消費者最好的回報，也是市場與產業升級給車聯網產業參與者最好的挑戰與機遇。
因為，這種嘗試的開始：
- 不僅是降本，而且是增效
- 從成本到利潤，從支出到收入
- 不是舊的結束，而是新的開始
“英雄所見略同，狗熊繼續忽悠！”
“能不能好好吐根象牙？”
“好好，咱們言歸正傳，請英雄繼續指點江山！” 林見大笑道。
“反比例關系和多元函數，不需要再探討一下？”唐寂憋著笑冷不丁地回了一句。
林見愣了一下，回過神來，壞笑道：“復雜模型，還是留著給學神學霸們繼續琢磨吧！簡化模型，也夠我想明白不少問題了。”
“那你想動別人的奶酪，不琢磨琢磨別人怎么想么？”
林見坐直腰板，掃了一眼窗外的夜色，回過頭，興奮地對店里喊道：
“老板，續杯！”
未完待續
本系列第二篇專題-產業格局分析，敬請期待！
車聯網生態應用建設戰略系列文章：
- 第一篇，聚焦收入模式分析——即是本文
- 第二篇，聚焦產業格局分析——敬請期待
- 第三篇，聚焦業務戰略分析——敬請期待
- 第四篇，聚焦產品策略分析——敬請期待
作者：唐寂；微信公眾號：刀法入兵（ID：daofajia）。品牌車企車聯網生態產品負責人，智慧出行行業十年產品人，“影子評審團”評委，曾主導車企多款重量級產品的定義重構和互聯網超級應用融合上車。
本文由 @唐寂 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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