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榮耀標識實例解析：實體零售的單店模型和連鎖模型
本文結合作者的從業經歷，和近幾年對新零售企業的觀察和研究，詳細拆解和分析了實體零售的單店模型和連鎖模型。enjoy~
經營線下實體店和電商的最大不同，需要先算清楚“單店模型”，在這個基礎上才能將人、財、物及管理模型匹配后測算得出“連鎖模型”，然后規?；瘮U張。
本文將結合《招商證券：如何在社區生鮮經營和投資中避雷》報告涉及的部分內容，以及我在沃爾瑪超市、東方家園家居建材超市、王府井百貨的近十年的線下連鎖實體店總部的從業經歷，和近幾年對新零售企業的觀察和研究，詳細拆解和分析了實體零售的單店模型和連鎖模型。
實體零售的單店模型
實體店的銷售額與周邊的人口數有非常大的關系，這是一個決定性的因子。我在沃爾瑪超市接觸選址業務組交流的時候，他們在選址會花很長時間考察店周圍的人口數，這個人口數和實體店面積會有關聯。
像沃爾瑪超市這種2萬平米左右的大店，一般會參考國家人口統計數據的基礎上，自己再人工統計和測算5公里直徑范圍內的人口數。除了現有成熟社區、寫字樓、工廠等住宅之外，還會評估未來3到5年新增房地產的人口數。
周邊人口數的估算需要非?？茖W和復雜的統計方法，雖然很難做到90%以上的精確度，但是至少不低于70%的精確度。
實體店本身的營業費用較為固定，主要是通過提升銷售額（坪效）與毛利率實現毛利額的提升，從而實現單店盈利。
與傳統超市相比，專業的生鮮零售店面積較小，使得單位面積人工與租金水平較高，而且品類較為單一，這就更需要更高的坪效與毛利率水平來支撐門店盈利。
另外由于消費者購買生鮮商品還會受到距離的影響，這是許多位于社區的專業生鮮零售店的優勢。（關于消費者購買距離和零售業態的關系深度分析，詳見文章《零售電商行業的終極理想》）
經營邏輯和策略上，社區生鮮店應該利用離消費者更近的優勢，充分滿足消費者對生鮮的需求，帶動周邊居民滲透率與復購率提升，以實現更高坪效。
但由于經營面積和品類的限制，使得社區生鮮店在“一站式購齊”和價格上不一定有傳統超市的價格優勢。這使得商業模式創新比技術創新更重要，例如錢大媽的“不賣隔夜肉”的降價促銷模式。
大賣場以充足的營業面積與豐富的商品為基礎，充分滿足了消費者好、多、省三大傳統需求，帶來了高客流。
高客流帶來高銷售、高周轉(低損耗)，提升了門店銷售額與毛利率，使門店實現盈利。大賣場運營邏輯形成閉環。
社區生鮮店經營面積相對有限，無法同時充分實現商品豐富與高周轉。商品豐富與商品新鮮（帶來銷售額）、低損耗（高毛利率）三者形成不可能三角，提升了門店盈利難度。
為滿足消費者需求，社區生鮮店往往選擇優先滿足商品豐富與商品新鮮，因此往往會出現較高損耗。
顯然毛利率對于線下實體店的持續經營有著決定性的作用，“單店模型”的測算中，除周邊人口數這個關鍵因素之外，毛利率需要單獨進行詳細核算和評估。
這里給出的只是簡單的算式，通常情況下要和采購高管和門店經營高管共同進行詳細的測算，盡可能將更多的成本因素加進來。
“單店模型”建立之后，就可以開第一家店試運營并根據實際數據持續調整各項因子和參數，在提升坪效和毛利率達到最佳值之后，開始設計“連鎖模型”。
實體零售的連鎖模型
“連鎖模型”是線下實體店的核心競爭力，涉及到的具體問題是：區域or全國、直營or加盟及對應的采購規模能力、倉配體系和管理能力。
一般來說，基于中國復雜的人文環境，穩健的做法都是從區域開始的；直營和加盟則按照3：7或2：8的比例進行布局，一方面減輕資金壓力，一方面提升自身的經營能力和標準化，幫助加盟商提升盈利能力，形成良性循環。
根據《招商證券：如何在社區生鮮經營和投資中避雷》的報告分析，這是因為雖然具備全國擴張能力的公司更具備成長性，但難度較高：
- 運營成本加大，對物流供應鏈要求增高，且原本倉庫覆蓋半徑有限，擴張需加大對倉 儲建設、物流建設的投入。
- 地區性消費習慣差異、收入差異、生活質量差異等將導致無法精準營銷，原本可行的 運營方案在異地擴張時不適用。（套用我經常問的一個問題可以很簡單地理解這個部分的難度：70年來，中國只有兩個城市全面普及了普通話，請問是哪兩個？）
- 區域性競爭者不同，會出現擴張地區的市場已被地頭蛇搶占的現象，很難在布局形 成后再分得一杯羹。
至于直營和加盟模式的優劣勢對比，都清楚加盟模式資產輕，投入小，運營風險較小，而自營模式相對重，投入大，運營風險較大。
加盟模式對加盟商管控力度小，基本上屬于松散管理，管理難度大；自營模式都是自己招聘和發工資考核的員工，更易管理也便于快速調整。
加盟模式門店擴張速度快于自營模式，壓力在于要不斷保證加盟門店能夠盈利，加盟商具備較好的投資回報。容易出現短視的經營理念和行為，不利于公司長期戰略的實施。
錢大媽采用完全加盟模式，加盟商的投入主要包括加盟費、品牌使用費、門店裝修費、設備采購費用等，80平小店總投資費用在30萬左右。
錢大媽總部則為加盟商提供商品資源、品牌管理、運營技術等多項支持。
大部分的加盟模式都和錢大媽類似，這也是許多人認為實體店加盟是另外一種“割韭菜”的投資模式。
如果沒有足夠的毛利率和坪效支撐，100%的加盟模式確實有“割韭菜”的嫌疑。為了避免被割，建議加盟商先通過前文提到的“單店模型”進行詳細測算。
除了明確區域or全國、直營or加盟之處，“連鎖模型”最為核心的還是基于“采購規模”的供應鏈能力建設。
供應鏈能力主要取決于單品采購規模與整體采銷體系，其中單品采購規模主要取決于銷售規模。
采銷體系的直采價格一般來說都要低于其他渠道；其次是商品的分級能力，畢竟商品品質有高低層級之分，若只采品質好的商品價格并不便宜，因此必須在采購體系中建立商品分級采購和處理的能力。
以永輝超市為例，其采購模式主要分為全國統采、區域直采、供應商采購三種模式，生鮮直采比例超過70%。
永輝在全國24個省區設置18個采購辦公室，統一向種養殖戶或生鮮基地直接采購。
全國統采品類特點是大批量、易保存，如蘋果、香蕉，全國統采有利于集中上游訂單，提升議價能力，以提高品類豐富度與性價比。
區域采購適用于葉菜等不適宜長距離運輸的品類，商品具有本地化種植、本地化運營及本地化消費的特性，在永輝門店布局密集、單品采購量大的區域同樣具備規模優勢。
在2011年，永輝就已經形成了形成全國統采+區域直采的格局，搭建立起能夠快速擴張的供應鏈“連鎖模型”。
實體店的總部需要統一采購發揮規模優勢，提升議價權。但由于一些品類（如生鮮）的流通半徑小，區域化明顯，這時候部分品類需要給予區域和門店一定自主采購權力。
其次是以生鮮為核心品類的許多超市和社區店本身的標準化程度較低，這時候還需要標準化的管理以提升商品和服務品質的穩定性，讓員工在采購與零售過程中均需具備較強的主觀能動性與靈活性，所以在“連鎖模型”中公司管理能力猶為重要。
與電商的總部集權的“強管理”不同，許多本土化的實體零售商大多采用“合伙人制度”作為基礎的制度，不斷提升管理能力。
經過深入的研究和分析，大部分的實體零售合伙人制度主要通過三個平臺實現：
- 供應鏈平臺：把很多不同需求的、專業的、有資源的合伙人聚在一起共同打造供應鏈，合伙人之間最后按照貢獻分配利益。
- 門店端平臺：自營模式的實體零售員工以自有資金和公司合資開店，最后按利潤進行分紅。通常一家門店店長投入10-40萬元不等，副店長、小店長投入2-10萬元不等。但是出資比例一般不會超過單店的40%，同時合伙人享有的是分紅權而不是股權。
- 服務平臺：涉及的第三方物流公司、裝修公司等服務平臺，都需要與合伙人一起合作，最后同樣是按照貢獻來分配利益。
所有實施合伙人制度的實體零售商都需要建立在高度標準化的基礎上，這些標準化總結起來就是“五定”，涉及企業的定位、商品的定價和采購數量、門店和員工的數量、貨架標準、品類數量等。
標準化體系+合伙人制度實現實體店的標準化和靈活經營并存，才能適應零售行業激烈的競爭、人才和資金密集型的需求。
通過對實體零售單店模型和連鎖模型的研究和分析，希望能更深入理解實體零售經營的難點，更理性地以創新的商業模式和新技術共同提升中國實體零售業的經營水平和競爭優勢。
#專欄作家#
作者：莊帥（個人微信：zhuangshuaidu），微信公眾號“莊帥零售電商頻道（ID：zhuangshuaiec）”，前沃爾瑪（中國）、王府井百貨電商高管，中國百貨協會無人店分會客座顧問、中國電子商務協會高級專家，專注零售電商商業研究。
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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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