筆者總結了四年、1613天里，他在智慧醫療領域的收獲與自我反思。

的確，在智慧醫療領域，工作機會沒有那么多

2015年初，那時的我剛從和幾位兄弟創辦的智能家居公司走出來，當然我的第一家公司沒有倒閉只是自己當時年輕氣盛離家出走罷了，現在我和那幾位還是很好的兄弟。

與此同時我也要對自己的職業賽道重新做出選擇。

有幸接觸到一個機會 —— 是一家「軍轉民用」做互聯網醫療的創業創業公司，就這樣，我稀里糊涂地就進入到了互聯網醫療領域，并開始了產品經理的工作。最后雖然因為個人發展換了公司，但還是在互聯網醫療這條賽道里不斷地深耕落地。

一直做到了今天，已經四年有余。

那么作為一個產品經理要深耕一個準風口領域，還是做一位“萬金油”的產品經理呢？這是一個很重要的問題，我思考了很久。

我找過兩次工作，當我在各大招聘平臺里面進行搜索我相關的職業的時候，我是絕望的。因為當時大部分title都不會以醫療產品經理來招聘，但是對電商、金融、教育、等等的產品經理遍地都是。

的確，在智慧領域的產品經理工作機會沒那么多，我該轉行還是繼續前行？

暫且不說領域劃分，現在產品經理已經進入了存量時代，會越來越多的新PM走向市場。高學歷高智商的人才，沒有核心競爭力不出一年就會被這些新生趕上。

這就是為什么大部分產品經理離職后找不到工作的原因，這個寒冬理應屬于你自己，市場上是從來不缺人才供給的。

扎根于一個行業和一個領域的人，只要勤奮肯干，就有機會成為對應領域的專家并躋身頭部，只學皮毛、不愿扎根、期待速成的產品經理，未來會越來越不好過。

在智慧醫療領域拼的不是產品經理基礎能力，而是靠業務邏輯和行業認知，是靠扎根和縱深。時間是最好的度量尺，未來的產品專家都是業務專家，也都是行業專家。所以最后選擇了自己熟悉的行業繼續前行，沉淀那么屬于自己的核心競爭力。

選擇了賽道后，我們要繼續選擇車，那么這個車就是公司。這個時候就是創業公司與大廠的抉擇了，要知道 3 到 5 年的產品經理，需要通過優質的項目來加速成長，因為這個時候進階的瓶頸就要來臨，你得提前做好準備。

對于智慧醫療領域的優質且有鍛煉意義的項目本來就少，所以大部分成長期的產品經理在這個窗口期就卡住了。

所以這個時候我選擇了初創公司，因為初創公司愿意把項目交付給你，從項目中實施研究和落地實踐的過程中吃到業務的核心層面，只有落地了你的產品可以通過用戶等多方位的角色給予你建議，不斷地進步發現問題。

之后才會把業務理解得透徹，而且也知道醫療產品該如何找切入、以及未來市場規劃在哪里。

現在互聯網醫療產品已經滲透到各行各業，如果不懂行業、不懂業務、不懂運營，很難把產品做好，很難與產品共同成長。

看準賽道，持續深耕，必有作為。

有你們這樣一群愿意慢下來研究智慧醫療的人的存在，也一直讓我們無比堅信智慧醫療這個行業會有向善的未來。

洞察真需求、解決真難題

做好一款產品真的很難，尤其一款好的醫療產品更難。

做智慧醫療產品，行業壁壘高、患者滲透成本高、盈利模式跑空，商業模式不清晰、需求不定向、政策界限多。這是我遇到過的問題。

對于這一領域的產品來說，不僅僅面對的是設計、調研、測試上線。其實更多更重要的還是BD能力。醫療產品屬性就是太過于依賴業務，你想想假如不懂就醫具體流程、不懂醫護工作流程等等，跨行的兄弟們該從何下手？

思考一：如何解決行業壁壘？

借力，假如沒有醫療基因的公司想要去涉入這個領域，最好的辦法就是借力，與醫療基礎業務的公司合作，做上層服務業務。

舉一個例子，我們在做智慧病房業務，智慧醫院的業務所有的信息基礎都來源于項目醫院的HIS廠商，是否可以通過一個HIS廠商產品將自己公司的只要業務組合起來，或許能成為破局點，例如費用清單的查詢就是高頻且有留存性的一個功能。

思考二：患者滲透成本高？

用戶痛點就是恐懼，對疾病預后未知的恐懼，對疾病治療費用未知的恐懼等等。

那么如何從醫院的一個患者滲透到一個家庭的滲透效果，那就是幫他們消除恐懼，科普恐懼。醫療需求，是作為人的最底層需求存在的剛需，回避不了，無法抵抗。

舉個例子，有一篇文章是寫一種疾病界定分類，再說如何去防治?！对侵匕Y糖尿病患者，他堅持這個神奇的事情發生了》這種的文章可以說每個家族微信群都有看過，傳播速率非常之快。

當然我不是教大家去做這種營銷的文章，我想表達的意思是宣教，尤其是健康宣教是最好的滲透手段，成本且低。

思考三：商業模式，盈利模式與政策界限的融合

智慧醫療行業是一個對政策敏感的行業，大部決定權都把握在政府側。/我們在2017年落地推廣智慧病房的時候，很多醫院因為沒有政策要求，醫院對于這種新型的設備與產品是處于排斥的態度。

直到2018年我們的前線業務員反饋回來的是大部分醫院是開始接受這些產品，我不斷的從患者服務以及醫護工作流程入手，因為這兩個重要用戶有需求了院方才會考慮采購，當時的切入點是做好醫院的患者滿意度。

再到了2019年政策智慧化改造下來對于評級要求有限定的時候，在此基礎上，基于互聯網創新醫療服務模式，為患者提供更多的增值服務與患者分群的垂直健康服務，最后得到了醫院的青睞。

所以，對于互聯網醫療企業來說，盈利模式需要跟政策走，其商業模式就是幫助醫院移動互聯網化，連接患者，連接醫護工作者，連接遠程診療與分級診療體系。

還有最重要的是活著。

思考四：需求不定向

醫療需求特點是多樣化的，醫療供給特點是量少且集中。如何捕捉用戶的真實需求，如何高效解決醫患、醫院的問題，業務熟悉程度是重點。

需求的不定向，是我遇到過最棘手的問題，如何把項目平臺化？

對于醫院醫療服務需求的把握，例如移動查房等。需要手握醫護的工作流程，移動查房的業務流程，醫療產品如果對需求沒有把控力，很難去設計相關的醫療產品去服務醫院與患者。

除此之外，只有不斷地調研、整理案例、業務實踐，用戶需求得以有效疏導，用自身在信息技術方面長期積累的優勢和實踐經驗，結合新時代下醫療政策的要求，洞察醫院的真需求，解決患者的真難題。

思考五：醫療產品設計的主要核心是什么?

醫療始終是圍繞著醫院主題來展開話題的。因為在醫療領域，醫院永遠是醫療服務的主體，不能脫離主體天馬行空的去做一些產品。

很多互聯網醫療公司都強調要顛覆創新，畢竟這是一個容錯率極低產品，他們的行為是特定的，更重要的是傳承創新。

信任與權威。而依托醫院開展的互聯網創新才更能獲得患者的信任。在有效的強大背書后面才能有更多的案例可以去實施。

2016年我做過慢病管理服務，護理護工上門服務等等。一開始是想要從養老院、大健康機構入手，原因是切入門檻低，我們缺乏醫療資源，想找一些試驗田進行驗證市場。跑了一大圈回來發現如果沒有醫院驗證，背書的東西其實用戶是不會買單的。

然后嘗試去跑醫院市場，注意是公立醫院，結果大家可想而知也是宣告失敗的。

是否可以嘗試一下民營醫院？這個留給大家思考了。

還要以人文本去設計產品，讓醫療有溫度。中國醫院信息化仍然無法實現以人為本，打通服務與管理到人的“最后一公分”。移動互聯網醫院一方面通過患者移動服務平臺連接患者，讓患者隨時隨地可以獲取醫療服務，參與診療過程，讓服務行云流水。

另一方面通過醫院移動工作平臺連接醫護工作者、醫療管理者、醫院決策者，讓他們隨時隨地可以溝通、分享、協作、處理業務、做出決策，讓管理觸手可及。

共資源、共知識

2018年底我利用閑暇時間整合了一些資源，讓相關領域的產品人了解一些架構、解決方案、產品設計、商業推廣等等。在做粗淺的介紹的同時也讓自己不斷地進步。

HPM和讀者，不是簡單的知識共享，我們要成為一種相互成全的關系，2020年我將會搭建資源共享平臺，個人基于平臺進行資源整合這是一個公眾號的發展方向。

另外我會不斷的解析產品的設計，核心結構難題以及很多有意義的思考和探索。才能創造出與眾不同的產品，才能實現從產業深耕到產業再造的躍變。

2020年，智慧醫療市場的機會窗口就在眼前，因為我感受到了這個市場的熱情前所未有。

HPM的道路沒有萬眾矚目，只有幕后深耕，我還也在路上。

#專欄作家#

Rolia，微信公眾號：pmsummit，人人都是產品經理專欄作家。前?？挡┦柯摵蟿撌既思娈a品總監，涉及智慧醫療領域需求產品化5年，致力于智慧醫療領域產品體驗設計以及新商業模式研究。

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