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本文將分析瑞幸咖啡是如何在一個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域、靠一套新的玩法、短時(shí)間打造出一套新的模式的。

瑞幸一直是一家比較高調(diào)的企業(yè)。高調(diào)就會(huì)引起關(guān)注。關(guān)注就會(huì)有理解的、信任的、支持的，也會(huì)有不理解的、不信的、不支持的。

高調(diào)要有高調(diào)的資本：

• 創(chuàng)立短短十八個(gè)月時(shí)間上市，創(chuàng)納斯達(dá)克企業(yè)上市新記錄；
• 短短兩年時(shí)間，開(kāi)出了4507家門店，創(chuàng)出開(kāi)店的記錄；
• 短短兩年時(shí)間收獲交易用戶4000萬(wàn)，并且全部建立了APP鏈接；
• 短短時(shí)間實(shí)現(xiàn)了快速供應(yīng)鏈整合，實(shí)現(xiàn)了咖啡、果茶、簡(jiǎn)餐、預(yù)包裝商品的多品類發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了店+無(wú)人機(jī)多領(lǐng)域發(fā)展，并且把伊利、蒙牛、好麗友、樂(lè)事、大象等一眾品牌整合到自己的供應(yīng)鏈體系……

目前，還存在一些對(duì)瑞幸模式的質(zhì)疑聲音：燒錢、玩資本套路……

其實(shí)，在當(dāng)前如果還是質(zhì)疑瑞幸模式已經(jīng)沒(méi)有太多的意義了，更多的去關(guān)注、研究瑞幸模式可能有更重要的價(jià)值。

在一個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域、靠一套新的玩法、短時(shí)間打造出一套新的模式本身就非常值得關(guān)注。

在目前，更多需要從模式一端去系統(tǒng)化的觀察和研究瑞幸?？匆粋€(gè)創(chuàng)新模式能不能成立、能不能成功，關(guān)鍵要看效率。

新的模式要想在舊的傳統(tǒng)領(lǐng)域跑出來(lái)，必須要有改變傳統(tǒng)模式的效率創(chuàng)新，或者講必須要有顛覆性的效率創(chuàng)新。

特別是在當(dāng)前以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的技術(shù)推動(dòng)行業(yè)變革的關(guān)鍵時(shí)期，更需要借助新的技術(shù)手段，以新技術(shù)為依托，融合對(duì)商業(yè)邏輯的深度理解，去重構(gòu)新的商業(yè)模式效率。只看技術(shù)不行，固守傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯也不行，需要把技術(shù)與商業(yè)邏輯實(shí)現(xiàn)全新的融合。

咖啡本身屬于傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域。雖然在中國(guó)，對(duì)比歐美、日韓，咖啡市場(chǎng)還處于有較大上升空間的市場(chǎng)領(lǐng)域。

但是，總體講，咖啡還是一個(gè)比較傳統(tǒng)的市場(chǎng)領(lǐng)域。不論是放在零售行業(yè)，還是放在餐飲行業(yè)觀察，大多的商家還是比較傳統(tǒng)的模式玩法——大多的主流玩法還是到店的模式，以咖啡作為核心品類的商品經(jīng)營(yíng)的玩法。

這幾年，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)也在開(kāi)始進(jìn)入高度競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展周期。特別是以星巴克為代表的咖啡連鎖企業(yè)，以其“第三空間”、注重用戶消費(fèi)體驗(yàn)為代表的新經(jīng)營(yíng)理念，以及在逐步完善的會(huì)員營(yíng)銷模式，已經(jīng)在咖啡市場(chǎng)占據(jù)了領(lǐng)先位置。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，如何打造一個(gè)新的咖啡新零售模式，更加快速有效地切入市場(chǎng)，必須要在效率一端實(shí)現(xiàn)新的創(chuàng)新突破。并且這個(gè)突破，是要抓住當(dāng)前的鏈接技術(shù)帶來(lái)的商業(yè)模式效率改變的重大機(jī)遇，以技術(shù)手段與商業(yè)邏輯的高度融合，實(shí)現(xiàn)新的模式效率創(chuàng)新。

結(jié)合瑞幸的模式研究，新的商業(yè)模式，包括傳統(tǒng)企業(yè)的改造，需要在三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)效率的創(chuàng)新。

01 用戶運(yùn)營(yíng)效率的創(chuàng)新

我的觀察，一個(gè)新的商業(yè)模式與一個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)模式在效率方面的最大區(qū)分是用戶運(yùn)營(yíng)效率的改變。

包括在全球范圍看，傳統(tǒng)商業(yè)模式基本就是以商品運(yùn)營(yíng)為中心的商業(yè)模式。傳統(tǒng)商業(yè)模式關(guān)注的重點(diǎn)是商品運(yùn)營(yíng)效率。大多不關(guān)注、或者不注重用戶運(yùn)營(yíng)的效率。

所以我們看到以美國(guó)營(yíng)銷理論為代表的傳統(tǒng)營(yíng)銷體系，重點(diǎn)都是講的商品為中心的營(yíng)銷，整體的營(yíng)銷體系主要圍繞商品運(yùn)營(yíng)效率。

我的分析，造成這一問(wèn)題的主要原因有兩個(gè)方面：

• 一是從商品短缺時(shí)代走過(guò)來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)銷，大家開(kāi)始關(guān)注的點(diǎn)就是商品，所以商品就成了市場(chǎng)營(yíng)銷的主體。
• 二是更關(guān)鍵的是在沒(méi)有今天這樣移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的鏈接時(shí)代，用戶是企業(yè)的外部要素，無(wú)法實(shí)現(xiàn)連接，因此也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)。所以，只能著眼于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)要素–商品的經(jīng)營(yíng)了。

但是，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要素中，誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？是商品？還是用戶？

答案只有一個(gè)–用戶。商品不會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，商品只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)用戶的主要要素。

所以變革創(chuàng)新新零售商業(yè)模式，必須實(shí)現(xiàn)從商品經(jīng)營(yíng)，注重商品運(yùn)營(yíng)效率，轉(zhuǎn)向用戶經(jīng)營(yíng)，注重用戶運(yùn)營(yíng)效率上來(lái)。

如何實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變：

• 理念要變，一定要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素轉(zhuǎn)換為經(jīng)營(yíng)用戶上來(lái)，一切圍繞人–用戶的經(jīng)營(yíng)做好總體商業(yè)模式的布局；
• 手段要變，必須要借助新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)鏈接手段建立用戶鏈接，通過(guò)建立鏈接，實(shí)現(xiàn)對(duì)“人”的有效經(jīng)營(yíng)。

經(jīng)營(yíng)人要抓住三大關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 鏈接

必須要實(shí)現(xiàn)用戶鏈接。鏈接已經(jīng)是當(dāng)今中國(guó)社會(huì)的常態(tài)，所以鏈接必須要成為任何商業(yè)模式的底層架構(gòu)。

鏈接需要借助技術(shù)手段（APP）、內(nèi)容手段（內(nèi)容平臺(tái)）、社群手段（微信群）。

只有建立用戶鏈接，才能有效經(jīng)營(yíng)用戶，才能改變?nèi)魏紊虡I(yè)模式中最核心的效率要素——用戶運(yùn)營(yíng)效率。

2. 激活

鏈接產(chǎn)生的最主要效果是激活用戶。任何的商業(yè)模式都需要解決好用戶的活躍度——沒(méi)有用戶的活躍度，任何的商業(yè)模式都很難存活。

只有在建立更廣泛、多種手段用戶連接的環(huán)境下，才有可能最有效的激活用戶。

所以，在經(jīng)營(yíng)用戶的新商業(yè)模式中，激活用戶一定是改變用戶運(yùn)營(yíng)效率的核心環(huán)節(jié)。

3. 用戶價(jià)值最大化

經(jīng)營(yíng)用戶的新商業(yè)模式，一定是圍繞用戶鏈接、用戶轉(zhuǎn)化、用戶活躍度，最終的目標(biāo)是用戶價(jià)值最大化。

實(shí)現(xiàn)這樣的新理念轉(zhuǎn)變，并不是完全脫離傳統(tǒng)的營(yíng)銷范疇，譬如，在鏈接和激活用戶的過(guò)程中，既需要掌握和運(yùn)用好新的技術(shù)、內(nèi)容、社群手段，也需要結(jié)合明星代言、KOL等傳統(tǒng)營(yíng)銷方法；在實(shí)現(xiàn)用戶轉(zhuǎn)化、用戶活躍度、用戶價(jià)值最大化的過(guò)程中，既需要結(jié)合一些補(bǔ)貼、發(fā)券等線上玩法，更需要圍繞目標(biāo)用戶需求，打造更豐富的商品供應(yīng)鏈體系，更好地滿足用戶需求，更好地實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化。

總的觀察：瑞幸模式的核心是經(jīng)營(yíng)用戶。

錢治亞說(shuō)：這兩年一手抓用戶，一手抓商品。

抓用戶是核心，通過(guò)三高商品（高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性）去滿足目標(biāo)用戶的需求，是抓住用戶的主要手段。補(bǔ)貼、發(fā)券、折扣都是在目前的線上環(huán)境下，更有效更快速抓用戶、激活用戶、產(chǎn)生用戶裂變的手段。

從目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的收獲了4000萬(wàn)有效交易用戶的結(jié)果看，是非常好的一個(gè)結(jié)果。

在元月八日瑞幸無(wú)人零售發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，我也隨機(jī)訪談了幾位品牌商的代表：為什么要和瑞幸合作？品牌商的解釋是：他的目標(biāo)用戶群體是白、骨、精，目標(biāo)群體已經(jīng)達(dá)到了4000萬(wàn)。

所以，目前不能再定義瑞幸是一家賣咖啡的企業(yè)了，他的模式核心是經(jīng)營(yíng)用戶?？Х戎皇撬ト∧繕?biāo)用戶的主要入口，抓取用戶之后，快速打造滿足目標(biāo)用戶更多場(chǎng)景需求、更多品類需求的供應(yīng)鏈體系是一個(gè)重要的方向，最終的結(jié)果一定是朝向目標(biāo)用戶價(jià)值最大化的目標(biāo)。

02 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率的創(chuàng)新

很多傳統(tǒng)企業(yè)人士目前比較困惑的是：講經(jīng)營(yíng)用戶，是不是不需要做好商品了？

答案肯定是否定的。要想經(jīng)營(yíng)好用戶，必須要把商品做好。但是經(jīng)營(yíng)商品一定不是整個(gè)商業(yè)模式最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，商品只是經(jīng)營(yíng)好用戶的最主要手段。經(jīng)營(yíng)好商品是整個(gè)商業(yè)模式的基礎(chǔ)，還需要在這個(gè)基礎(chǔ)上，再構(gòu)建起經(jīng)營(yíng)用戶的一套新?tīng)I(yíng)銷體系。

圍繞以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)用戶為中心的新?tīng)I(yíng)銷體系，商品供應(yīng)鏈體系需要具備以下特點(diǎn)：

1. 個(gè)性化

在當(dāng)前商品極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境下，一個(gè)創(chuàng)新商業(yè)模式必須要打造出自己具備較強(qiáng)鮮明特征的商品特色。

瑞幸的商品個(gè)性化特征是三高：高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利性。三高成為瑞幸有機(jī)融合的供應(yīng)鏈整體。高品質(zhì)是基礎(chǔ)，高性價(jià)比是一種營(yíng)銷能力，高便利性是一種非常核心的營(yíng)銷手段。

瑞幸的咖啡豆是在IIAC國(guó)際咖啡品鑒者協(xié)會(huì)獲獎(jiǎng)的金獎(jiǎng)品牌咖啡豆。包括近期推出的無(wú)人咖啡機(jī)選用了瑞典國(guó)際知名品牌，單臺(tái)單價(jià)17萬(wàn)人民幣，有人號(hào)稱是無(wú)人咖啡機(jī)中“勞斯萊斯”。在瑞幸的一眾合作商中，囊括了伊利、蒙牛、希杰、樂(lè)事、雀巢、好麗友等全球知名品牌。

在當(dāng)前的消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境下，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型中高端是一個(gè)重要方向。我的判斷，未來(lái)支撐消費(fèi)行業(yè)快速發(fā)展的主要力量是新中產(chǎn)。高品質(zhì)、高性價(jià)比、高便利是新中產(chǎn)的主要消費(fèi)需求特征。

2. 體系化

當(dāng)前，很多企業(yè)都在嘗試產(chǎn)品的升級(jí)轉(zhuǎn)型。但是產(chǎn)品升級(jí)轉(zhuǎn)型以后，你的渠道、你得交付手段如何搭建，瑞幸的模式值得關(guān)注一下。

瑞幸模式是形成了一條系統(tǒng)化的模式體系：用戶-產(chǎn)品-交付。

用戶是整個(gè)模式體系的基礎(chǔ)，新的產(chǎn)品定位是整個(gè)體系的核心，快速的交付體系是整個(gè)模式的重中之重。并且這三個(gè)要素之間一定是缺一不可的。

如果只有產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，但是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型之后所面對(duì)的小眾化市場(chǎng)體系中如何找到你的目標(biāo)用戶，如果企業(yè)不能首先建立起來(lái)一套有效抓取目標(biāo)用戶、有效經(jīng)營(yíng)目標(biāo)用戶的營(yíng)銷體系，很難支撐企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。同時(shí)面對(duì)激烈的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，如何打造自己的差異化，交付將成為很關(guān)鍵的要素?？焖俳桓?、多觸點(diǎn)交付、全渠道交付一定是未來(lái)企業(yè)必須要具備的一項(xiàng)基本能力。

瑞幸已經(jīng)形成了到店交付、到家的交付，元月八日又推出了無(wú)人咖啡機(jī)，有實(shí)現(xiàn)了更多的觸點(diǎn)交付。

更關(guān)鍵的是，他的所有交易方式都是圍繞同一目標(biāo)用戶的不同需求場(chǎng)景，用一種交易手段APP完成用戶交易。

3. 多場(chǎng)景

單靠一杯咖啡一定支撐不了瑞幸這么重的商業(yè)模式，他一定會(huì)圍繞它的目標(biāo)用戶需求，不斷開(kāi)發(fā)目標(biāo)用戶的更多場(chǎng)景需求，簡(jiǎn)單說(shuō)就是不斷擴(kuò)品類。

在經(jīng)營(yíng)用戶的新商業(yè)模式環(huán)中，商品需要圍繞目標(biāo)用戶需求不斷做出擴(kuò)展與創(chuàng)新。不能始終固守傳統(tǒng)的商品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

瑞幸把咖啡作為抓取目標(biāo)用戶的流量產(chǎn)品，形成了咖啡–小鹿茶–簡(jiǎn)餐的場(chǎng)景化商品體系，目前在快速擴(kuò)展休閑零食、飲品等新的用戶需求場(chǎng)景。未來(lái)，瑞幸一定還會(huì)開(kāi)發(fā)出更多的圍繞他的目標(biāo)用戶新需求場(chǎng)景的商品體系、服務(wù)體系。

只要有用戶了，只要能夠經(jīng)營(yíng)好用戶，只要能夠搭建好線上平臺(tái)化的交易系統(tǒng)，未來(lái)的場(chǎng)景化擴(kuò)品類只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

4. 整合

任何的商業(yè)模式，都需要具備較強(qiáng)的整合能力。企業(yè)的著力點(diǎn)是要做好自己的核心能力，圍繞自己的核心業(yè)務(wù)能力，必須要具備整合上下游各種資源的能力。

瑞幸的核心能力是用戶運(yùn)營(yíng)、交易及交付效率。瑞幸要想更好的發(fā)展，需要具備更強(qiáng)大的上下游資源整合能力。能把上下游、國(guó)際化的各種優(yōu)勢(shì)資源整合到瑞幸體系中，未來(lái)的發(fā)展一定是不可限量。

在這一方面，瑞幸的整合能力超強(qiáng)。不要講在資本方面的整合能力，這么強(qiáng)的燒錢模式，然后還一直處于不差錢的狀態(tài)中。

目前，在供應(yīng)鏈方面的整合能力，瑞幸已經(jīng)超出其他的新零售模式。像眾多的一線品牌，開(kāi)始高度關(guān)注瑞幸模式，并且開(kāi)始投入各種資源，未來(lái)一定是一種雙贏的結(jié)果。

我觀察的行業(yè)情況看，現(xiàn)在的品牌商對(duì)新模式關(guān)注的比較多，參與的比較少；很多的新零售創(chuàng)新模式也是在自己玩，很少獲得品牌商的資源支持。所以這種沒(méi)有各種資源支持的新模式玩的會(huì)比較困難。

資源整合能力一定是決定創(chuàng)新模式能否成功的重要力量。

03 企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的創(chuàng)新

新的創(chuàng)新模式一定需要靠新的運(yùn)營(yíng)效率的改變，新的創(chuàng)新模式要想快速發(fā)展必須要依靠新的技術(shù)改變傳統(tǒng)模式的效率。能夠把新技術(shù)融合到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新模式中，一定是模式發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

實(shí)際上，每一次行業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的底層支撐一定是技術(shù)改變的運(yùn)營(yíng)效率。像上一輪連鎖模式的快速發(fā)展，支撐的是信息技術(shù)的發(fā)展，改變了傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

在當(dāng)前的數(shù)字化時(shí)代，一定需要新的數(shù)字化技術(shù)改變傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率提升。

瑞幸咖啡在短短兩年時(shí)間，快速跑出了4507家門店，對(duì)比各種的傳統(tǒng)零售模式，核心是企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)效率的重構(gòu)。

傳統(tǒng)零售模式運(yùn)營(yíng)的底層邏輯是靠人。是以人為中心的運(yùn)營(yíng)體系，也就是整體的運(yùn)營(yíng)體系是以人為主體的決策、執(zhí)行、協(xié)同體系。這里面，既有人的培養(yǎng)、管理問(wèn)題，更主要的還是人在執(zhí)行、協(xié)同中的各種不協(xié)調(diào)，造成的成本浪費(fèi)。

所以，很多的企業(yè)要想發(fā)展，前提是要儲(chǔ)備人。但是要想在兩年時(shí)間儲(chǔ)備、培養(yǎng)出4507個(gè)店長(zhǎng)，按照傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)思維是不可想象的。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)是改變了傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)邏輯，由以人為主體的運(yùn)營(yíng)體系，變成了數(shù)字化為主體的運(yùn)營(yíng)邏輯，由人的決策、執(zhí)行、協(xié)同，變成了數(shù)字化決策、執(zhí)行、協(xié)同。

這種數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)體系，既有效解決了企業(yè)在人員管理方面的難度，更重要的是顯著提升了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

我觀察，目前在數(shù)字化決策方面走在全球前列的新零售模式有瑞幸、盒馬、便利蜂。

瑞幸依托神州租車這幾年在數(shù)字化方面的成功模式，結(jié)合新零售業(yè)務(wù)特點(diǎn)，基本完成了瑞幸體系的數(shù)字化創(chuàng)新。

瑞幸模式的運(yùn)營(yíng)體系完全實(shí)現(xiàn)了五個(gè)在線：用戶、商品、交易、營(yíng)銷、團(tuán)隊(duì)。在實(shí)現(xiàn)五個(gè)在線的基礎(chǔ)上，整體的用戶運(yùn)營(yíng)效率、商品運(yùn)營(yíng)效率、交易效率、營(yíng)銷效率、團(tuán)隊(duì)效率都得到根本的改變。

據(jù)有關(guān)報(bào)道，瑞幸的數(shù)字化管理系統(tǒng)，涵蓋門店進(jìn)貨、銷售、排班、盤點(diǎn)等多個(gè)層面。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，瑞幸在快速擴(kuò)張之后，門店成本不增反降，從2018年Q2至今，單店成本在逐季下降。在成本下降的同時(shí)，是企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)效率的重要支撐。最主要的是“系統(tǒng)承擔(dān)了從總部，到門店，到各個(gè)崗位的主要工作決策”。

目前，以瑞幸、盒馬為代表的新零售模式創(chuàng)新，已經(jīng)在逐步成熟，已經(jīng)走在了全球零售變革創(chuàng)新的前列。

從當(dāng)前對(duì)這些新模式的觀察看，還需要在以下兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)更有效地探索：

• 一是盡快建立一套經(jīng)營(yíng)用戶價(jià)值的新體系。經(jīng)營(yíng)人已經(jīng)成為當(dāng)前零售模式轉(zhuǎn)型的核心。在經(jīng)營(yíng)人的新零售模式中，未來(lái)的目標(biāo)一定需要實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化。用戶價(jià)值最大化，單靠補(bǔ)貼、免費(fèi)等傳統(tǒng)手段很難實(shí)現(xiàn)，需要搭建一套經(jīng)營(yíng)用戶價(jià)值的新?tīng)I(yíng)銷體系。這套體系既包括對(duì)目標(biāo)用戶的價(jià)值讓渡，還要在如何更好的提升用戶對(duì)品牌的心智認(rèn)知方面實(shí)現(xiàn)更有效的經(jīng)營(yíng)。
• 二是運(yùn)用好更多的新?tīng)I(yíng)銷手段?？偟目慈鹦夷Ｊ绞且粋€(gè)非常有價(jià)值、有未來(lái)的新零售模式。但是，目前對(duì)瑞幸模式還有一些質(zhì)疑，像有的專家擔(dān)心：瑞幸停止補(bǔ)貼后還會(huì)有人喝嗎？

所以，在當(dāng)前的環(huán)境下，瑞幸需要借助更多的新傳播手段、社群手段，在打造粉絲營(yíng)銷方面做出更多的嘗試。要打造粘性更強(qiáng)、信任度更高的粉絲用戶，依靠當(dāng)前已經(jīng)非常重要的粉絲營(yíng)銷模式，推動(dòng)品牌更好發(fā)展。

作者：鮑躍忠；微信yz111246；公眾號(hào)：鮑躍忠新零售論壇

本文由 @鮑躍忠 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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