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直播帶貨并非一種獨立存在的帶貨渠道，在層層解析后，我們能發(fā)現(xiàn)直播帶貨背后其實是一套完整的供應(yīng)鏈模式。而放眼其他行業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈在行業(yè)中有著不可比擬的作用。

“Oh my god！”

“買它！買它！買它！”

2015大學(xué)剛畢業(yè)的李佳琦還是南昌歐萊雅的一名BA（導(dǎo)購），可能他自己也沒想到，5年后淘寶雙十一直播能帶貨超過10億。

一、瘋狂成長的直播帶貨供應(yīng)鏈

很多人剛開始以為直播帶貨只是以前小時候的電視購物搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，這完全低估了直播帶貨經(jīng)濟。2019 年“雙十一”期間，直播帶貨成為重要增長點。

據(jù)凱度咨詢統(tǒng)計，2019 年雙十一期間，90%的品牌開啟了直播，開播商家數(shù)量同比增長200%以上，根據(jù)淘榜單聯(lián)合淘寶直播發(fā)布的《2019 年淘寶直播生態(tài)發(fā)展趨勢報告》，2018年淘寶直播平臺帶貨達(dá)千億，同比增速接近 400%。

此外，阿里巴巴公布的數(shù)據(jù)顯示，2019 財年，50%的天貓商戶利用實時流媒體與用戶互動，帶來的成交總額超過 1000 億元人民幣。現(xiàn)在的直播帶貨是主播與粉絲形成社群營銷，然后將粉絲的需求直接傳遞給生產(chǎn)商，這和電視購物是有本質(zhì)不同的。

2019年開始，越來越多的人參與到直播帶貨這盤棋局中來。如薇婭這樣頂級的主播有自己的工廠，并且是和40多家工廠合作，其中一些工廠平均每天為薇婭出兩萬單貨，但這也只是她所有服裝訂單中的一部分。

巨大的經(jīng)濟效益面前，也讓直播供應(yīng)鏈形成一個供應(yīng)鏈體系的新物種，直播供應(yīng)鏈有品牌集合模式、工廠生產(chǎn)模式、精品組合模式等多達(dá)10種的模式。

在杭州、廣州等沿海地，只要有一個足夠大的倉庫，一部分作為展示直播間，然后依次隔出選貨區(qū)，陳列區(qū)，甚至直接就是倉庫，就這樣滿足了零售的“人，貨，場”三要素。這樣的“供應(yīng)鏈基地”正在主播中快速的復(fù)制。離貨更近，離主播更近，也就是離消費者的需求更近。

和傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式相比，網(wǎng)紅作為需求（導(dǎo)購）端，直接和產(chǎn)品的生產(chǎn)端相連，去掉了零售商這個載體。原本的服裝批發(fā)生意，被這些由主播們帶起來的“供應(yīng)鏈基地”打亂了節(jié)奏。

浙江，小商品和服裝批發(fā)的傳統(tǒng)集散地，傳統(tǒng)的服裝加工一直做的是供應(yīng)鏈的深度，也就是說一個款式生產(chǎn)幾千上萬件，一個季節(jié)出幾個這樣的爆款就夠了。而像薇婭這樣的主播，工廠一天做出3萬條的牛仔褲，她們一個晚上就賣完了。消費者購物方式的改變，直接影響了供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，物流的出貨速度，庫存的消化周期，新款一個月還沒有賣完，就可能滯銷了。

網(wǎng)絡(luò)主播們以巨大的流量節(jié)點支撐，通過直播的驅(qū)動，將消費者，電商平臺，供應(yīng)商，工廠，品牌方，網(wǎng)紅機構(gòu)（MCN）整合到了一起，形成一個龐大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，互相協(xié)同，快速迭代。

這就是直播帶貨下的供應(yīng)鏈給電商帶來的價值，但直播供應(yīng)鏈只是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的一個新物種，供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程。

在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈流程中，有一個載體（零售公司）要從生產(chǎn)源頭提前采購物品（source），放到倉庫，根據(jù)顧客的需求進(jìn)行發(fā)貨和重新訂購。如果可以的話，你可以想象最簡單的供應(yīng)鏈就是小區(qū)樓下小賣部。

但是如果將商品放大，比如有8萬個SKU（產(chǎn)品條碼），門店2000家，那這就不是簡單的事了，需要極為復(fù)雜和體系化的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沒有生產(chǎn)線的蘋果公司，每賣出一臺iPhone就能從中獲取58.5%的利潤，豪不夸張地說供應(yīng)鏈管理同產(chǎn)品研發(fā)一樣，是是企業(yè)的一個價值鏈金礦。

二、服裝供應(yīng)鏈的痛

2019年4月的海瀾之家股東大會上，董事長周建平與參會股東懟了起來，導(dǎo)火索是投資者對海瀾之家的高庫存提出了質(zhì)疑。截至2018年年末，海瀾之家存貨94.7億元，相當(dāng)于年利潤的3倍，較上年末增加9.8億元，同比上升11.55%。

事實上，這種狀況不是海瀾之家獨有。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2018年9月30日，A股85家紡織服裝企業(yè)中，存貨超過1億元的有81家，存貨超過10億元的有20家，85家紡織服裝企業(yè)的總存貨量高達(dá)985.64億元，高出它們的凈利潤總和172.51億元，而且?guī)缀跛衅髽I(yè)的存貨量都大大高于它們的凈利潤。高庫存就如高懸的達(dá)摩克利斯之劍，隨時會掉下來將企業(yè)置于死地。

可以說誰解決了高庫存的問題，將企業(yè)的存貨量降下來，就是在給企業(yè)創(chuàng)造巨大的利潤。

三、供應(yīng)鏈的崛起成就了星巴克

星巴克在全球51 個國家有超過16,700 家零售店， 每周約有500 萬客人上門消費。

而在90年代初，星巴克才剛剛上市，完成了資本募集，在短短5-6年的時間里在美國本地開了一千多家店。而與此同時整個計劃和供應(yīng)系統(tǒng)則仍舊是以手工為主，門店和采購?fù)ㄟ^語音留言的方式隔空喊話來進(jìn)行進(jìn)貨補貨加急等一系列溝通。

從一個億美金的銷售額增長到7個億美金這個階段，一邊是門店和業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，一邊是手工和傳統(tǒng)的溝通方式，門店缺豆子實在是家常便飯。

在這個非常時期，星巴克確實靠著員工異常的激情撐下來了，一旦哪個店豆子告急，靠近的門店的店長就抓起一袋豆子人肉開車送過來。

星巴克當(dāng)時的供應(yīng)鏈系統(tǒng)負(fù)責(zé)人Tim Duffy說:

“當(dāng)你有兩千家店以上的時候，我們沒法再用兩千個人人肉快遞來回送豆子?！?

所以從95年開始，星巴克決定對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)做全面的升級，涉及到端到端整體的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)規(guī)劃，從計劃預(yù)測，到產(chǎn)能管理，生產(chǎn)控制，訂單執(zhí)行，倉庫和分銷系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫管理，以及運輸管理。

最終星巴克建立一個全球協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈。星巴克從全球各大洲來的咖啡豆到一杯研磨好的咖啡，要經(jīng)過24雙手，星巴克對供應(yīng)商實施了完整的評量系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，可以精準(zhǔn)的評估每家供應(yīng)商的績效，利用需求預(yù)測系統(tǒng)對門店的咖啡數(shù)量進(jìn)行預(yù)測補貨。

強大的供應(yīng)鏈支撐著星巴克的擴張，1999年星巴克在北京國貿(mào)開了第一家店，而到了2019年，星巴克在168個城市已經(jīng)開了4100家門店。

可以說，沒有強大的供應(yīng)鏈支撐，就沒有星巴克的今天。

四、京東：我們不是電商，我們是技術(shù)供應(yīng)鏈公司

2018年4月12日，劉強東說“京東不是一個電商公司，我們是一個用技術(shù)來打造供應(yīng)鏈服務(wù)的公司，是用技術(shù)為我們的品牌商提供供應(yīng)鏈服務(wù)的！這就是為什么我們花了十幾年時間投資建設(shè)物流體系的原因。”

2017年美國在線零售的規(guī)模不到5000億美元，而中國則超過1.1萬億美元。美國最大的零售公司并不是Amazon，而是沃爾瑪，而且即使到2017年整個在線零售的占比也就8%左右。而中國卻是另外一個情況，最大的零售商是京東，而且在線零售占比超過了16%，幾乎是美國一倍。

沃爾瑪號稱窮人的超市，因為建立起了全球供應(yīng)鏈和物流體系，商品可以直接從工廠到門店，然后直接到最終消費者。而國內(nèi)的消費者買到的商品，是品牌商不斷的通過一級級的代理商才鋪到終端門店，中間轉(zhuǎn)手的加價，以及物流成本都最終體現(xiàn)在商品價格上，用戶買單。

京東除了自己的電商自營業(yè)務(wù)之外，迅速地通過自己十幾年構(gòu)建的供應(yīng)鏈和物流優(yōu)勢，切換成中國零售的基礎(chǔ)設(shè)施。所以現(xiàn)在中國任何一座城市的超市，餐館，藥店都可以通過京東物流配送到消費者手中。

而到了大數(shù)據(jù)+云計算的今天，數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈的結(jié)合，更是將京東打造為一個智慧供應(yīng)鏈體。

智慧供應(yīng)鏈讓京東的自營零售綜合費用率不到10%，而這是什么概念？目前全世界能夠做到綜合費用率10%的只有少數(shù)兩三家公司，其中一個是美國的Costco，它的費用率不到10%，它用11-12%的毛利率就可以實現(xiàn)很好的利潤。而我們大部分的零售商在中國、在全世界都要20%以上才可以盈利，也就是成本大概在15%到20%之間。

我們供應(yīng)鏈效率用什么衡量？就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，今天京東光在中國就管理了超過500個物流中心，我們在庫的產(chǎn)品數(shù)量接近500萬種，而我們傳統(tǒng)的零售商一般來說是管理15萬種SKU。500萬種SKU的管理難度跟15萬種不是30倍的差距，而可能是300倍的差距，它不是線性增加，而是幾何指數(shù)的增加，可以說劉強東說的是對的，京東就是一家技術(shù)供應(yīng)鏈公司。

五、結(jié)語：供應(yīng)鏈的價值

我們國家社會化供應(yīng)鏈成本占GDP的18%左右，這是2016年的數(shù)字，但是歐洲、美國大概只有7%到8%，日本可以做到5%到6%，我們國家有龐大的制造業(yè)，數(shù)量眾多的品牌商，大家辛辛苦苦做生意，商品質(zhì)量做的不錯，毛利率看起來也很高，但結(jié)果就是不賺錢，都是被低效的供應(yīng)鏈浪費掉、損耗掉了。

2019中國GDP的增長量是6.1%，可以預(yù)見的是這樣的增量曲線將會越來越平滑，企業(yè)賺錢難，要在激烈的競爭中活下來，拼的就是產(chǎn)品和運營成本。

誰把供應(yīng)鏈做好，誰就是在給企業(yè)節(jié)省成本，誰為企業(yè)節(jié)省了成本，誰就是在為企業(yè)增長利潤。

而這，就是供應(yīng)鏈帶來的價值。

 
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