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榮耀標識疫情之下，企業(yè)如何實現新舊動能轉化？
疫情來了，企業(yè)會有生存的風險。而疫情過后，如果您沒有及時思辨，依然還會面臨風險。
一、疫情來了，企業(yè)會死嗎？
疫情來了企業(yè)會死嗎？這是現在對大家來說非常迫在眉睫的問題。每個企業(yè)、每個創(chuàng)業(yè)者都在問自己，我的企業(yè)會不會受影響，會受多大影響？
如果您的企業(yè)是圖中左邊的模式——只有唯一（線下）經營場景：當疫情來襲，當您原來賴以生存的交易、溝通場景、交互場景被疫情死死鎖住的時候。如果您之前沒有準備好任何線上交易場景的話，那么就像今天的很多企業(yè)一樣，可能會面對非常大的壓力。
在這段時間里，很多線下零售基本停擺，這些企業(yè)的現金流儲備往往并不高，大概只有兩到三個月。即使不是線下零售，只要交易或服務場景是以線下為主的企業(yè)，在這次疫情中就將會生存困難。
但這種境況只是疫情這個特殊時期帶來的變化嗎？
事實上，這次疫情是把很多未來會發(fā)生的場景，提前預置給了我們。
為什么？來看一下我們社會發(fā)展的參考對象——日本，那里誕生了宅文化。我們的消費者是不是也正在發(fā)生轉變？他們越來越傾向于獨立的、相對封閉的生活方式。
麥當勞里面的自動點單機前常常有人排隊，尤其是 90 后、00 后的小朋友。而相比之下，需要面對面交流的人工點單柜臺反倒無人問津。
因為消費者代際的更替，這樣的消費場景變化趨勢正在發(fā)生，只是今天疫情之下集中暴露了這一問題。替所有中小企業(yè)疾呼政策的橙子酒店創(chuàng)始人吳海，他的魅 KTV 在疫情之后就能長治久安的發(fā)展嗎？
吳海真的很強，我們都很佩服他，但即使他的生意做下去了，量販 KTV 行業(yè)還會像 20 年前那樣蓬勃發(fā)展嗎？
消費趨勢的變化，將在不遠的未來發(fā)生——唯一場景經營的企業(yè)，需要有更多的渠道（主要是線上各種渠道）了解用戶，與用戶互動，完成交易，甚至實現交付。
所以，即使您的企業(yè)在當下幾個月的疫情中成功堅持下來，您同樣也需要思考：未來，當消費者們的行為場景發(fā)生變化的時候，您能抓住這些行為，能夠持續(xù)生存下去嗎？
2003 年非典期間，馬云開發(fā)了淘寶 1.0 版本，所有的線下企業(yè)都認為電商是一件不靠譜的事。大概在 5 年前，大家還在說電商，即使再厲害也總不能賣冰淇淋吧！但在今天的雙 11，冰激凌的銷量一路猛增，成倍地增長。
17 年之后，因為移動網絡、物流配送等系列配套基建成熟發(fā)展，電商已經完全融入大家生活。
所以我們今天看上去不可理解的、具有預示性的事情，隨著更多配套設施、IT 技術的發(fā)展，可能在不遠的將來就會發(fā)生。但是等到變化已來臨的時候您再想改變，可能就來不及了。
疫情來了，企業(yè)會有生存的風險。而疫情過后，如果您沒有及時思辨，依然還會面臨風險。
二、疫情之下，誰活的最好？
在疫情之下，誰活得更好了？有些企業(yè)在面臨生死的考驗，有些企業(yè)卻迎來了巨大的發(fā)展機遇。
接下來給大家分享幾個案例，他們也許很新奇，但代表了未來的商業(yè)趨勢，希望能引起您的思考：
2.1?在家辦公
在疫情狀態(tài)下，我們看到這樣新場景下的遠程辦公行業(yè)突然迎來了一個新的機會。像釘釘、騰訊會議都在緊急擴容服務器、云主機，金山辦公的股價一度飆升至 226 元 / 股，會暢通訊、三五互聯等遠程辦公概念股也是一路飆紅。
那么喊了很多年的遠程辦公，究竟是如何一下實現巨大轉變的呢？這里面就引入一個 GIO 的商業(yè)模型——“新舊動能轉換”，借助這個模型，我們和您分析一下成敗的關鍵。
“新舊動能轉換”模型里面，分為了原和新兩種模式。辦公這個事情在原模式下，服務商提供的是場地、基礎硬件以及保障硬件運轉的系統(tǒng)。
第一要素：新 SKU
新辦公模式出現后，首先是服務商提供的 SKU 不同了。我們通過釘釘等軟件，實現了在線督辦、視頻會議、訂日程、線上審批和填寫日報等功能。這些新功能在使用之后，很多老板和員工不但逐漸習慣，還暗暗表示“真香”。
杭州市政府甚至要求所有企業(yè)員工用釘釘進行健康打卡，數據直接聯通到政府，政府可以一次性收集全杭州市所有職工的健康報告，原來不敢想象的“超級管理”模式，這一次，居然在一周內實現了。
模型中第一個關鍵要素“創(chuàng)新 SKU ”非常重要。
第二要素：激活
而事實上，這些功能并不是剛剛創(chuàng)造的，但過去中國可能有 99％ 的人都在線下辦公，只有不到 1％ 的人在使用或者深度使用線上辦公的功能。“疫情”幫我們實現了這個模型中的第二個關鍵環(huán)節(jié)“激活”。傳統(tǒng)辦公老用戶被激活到了新模式上，老用戶變成了新模式的種子用戶。
第三要素：運營
更進一步的是，釘釘、騰訊會議，以及所有 SaaS 企業(yè)在疫情期間，免費增開一些新的功能，甚至與政府、學校進行合作，徹底打破了用戶使用的壁壘。而且這些 SaaS 企業(yè)還在每天接受用戶（包括政府/學校）的新需求，一天一個小版本迭代的方式，不斷地為疫情時期開發(fā)新的工具。
這樣“運營+開發(fā)”的高效變化，把越來越多的種子用戶變成了習慣用戶。
第四要素：復制
在這個模式下的推廣和獲客的方式是變態(tài)的。因為只要老板要求，網管同學將公司通訊錄導入到釘釘系統(tǒng)中，幾百幾千個用戶就被復制進來，只要政府要求，成萬上十萬的用戶就被“無成本”拉新進來。不只是用戶的復制，功能（使用深度）也被復制。
我們公司就是這樣，原來釘釘只是一個 IM 和輕審批工具，這段時間令員工“抵觸”的簽到、打卡、日報，甚至全員直播都開了好幾場。最好笑的是，員工還給主播刷禮物。
經過這樣一系列的運營，我們可以預料到：對于我們來說，深度使用像釘釘、騰訊會議、Zoom 等這樣的新在線辦公模式工具，兩個月的時間足夠習慣的養(yǎng)成，也就足夠讓我們從種子用戶變成這一模式的習慣用戶或者會員。
第五要素：復購
那么疫情結束之后會發(fā)生什么？這些免費的功能可能會開始收費。經過疫情期間深度使用的習慣培養(yǎng)，到時企業(yè)會不會采購呢？回到辦公室中，跨區(qū)域的合作會不會因為堅持用 Zoom，而采購更多的賬號呢？大概率來看，這個肯定會發(fā)生。
在 GIO “新舊動能轉換”模型中，最關鍵的一個成功要素就是“復購”，這個復購特別指用戶在新模式中增加了交互，建立了習慣或者品牌信任，回到原模式場景后，仍然購買新 SKU 或者老 SKU 的產品。
這個要點是新舊動能轉換過程中，新模式能夠反哺原模式的關鍵環(huán)節(jié)，也是企業(yè)能否實現新老模式融合，利益共享的關鍵環(huán)節(jié)。釘釘這個案例中有一定的特殊性，未來有機會針對傳統(tǒng)企業(yè)，我們會特別強化講解這一環(huán)節(jié)。
第六要素：裂變
如果企業(yè)采購了某個功能或者某些賬號，未來將會逐步帶動更多的部門、更多的人都去使用新辦公模式。特別是視頻會議等能夠和企業(yè)的客戶共用的服務，還會被這些已付費用戶快速裂變給其他用戶。未來，在原來線下辦公場景的大環(huán)境中，我們這些曾經線上辦公的習慣用戶，都將變成超級用戶（超級用戶：多次復購和深度交互的用戶屬于超級用戶）。培育超級用戶，正是很多企業(yè)越來越重視的工作方向。
這個“新舊動能轉換”的模型是 GrowingIO 面向正在轉型的傳統(tǒng)企業(yè)特別推出的，幫助企業(yè)管理者和新模式帶頭人，識別轉化的關鍵步驟，其中還有很多細節(jié)，有機會再向大家一一解釋。
2.2 在線醫(yī)療
接下來，我們來看在線醫(yī)療行業(yè)，像阿里健康、平安好醫(yī)生等。阿里健康輕問診服務上線 24 小時，訪問用戶數就超過了 40 萬。
我們看到越來越多的人開始從原模式的醫(yī)院線下就醫(yī)，到新模式在線醫(yī)療。原模式下的醫(yī)院提供的是診查、開處方、做手術治療。而新模式下的在線醫(yī)療也并不是和醫(yī)院搶生意，它提供的是預防、辨別、售藥以及院前術后的增值服務。
這些創(chuàng)新的 SKU 不僅僅是簡單地在渠道方面從線下來到線上，其實是整個的 SKU 體系都不一樣。同理，老用戶在疫情這一突發(fā)事件中，經過最重要激活環(huán)節(jié)，都從原模式被激活到了新模式，變成了種子用戶，再通過運營變成了付費用戶。
未來疫情結束之后，當我們可以到線下醫(yī)院就醫(yī)的時候，還會記得通過線上醫(yī)療先進行在線問診、掛號，還可以在這些線上平臺上買藥，享受院前術后的增值服務，這樣就又會變成超級用戶來影響線下場景。
在線醫(yī)療行業(yè)在這一輪的疫情變化中，也是新舊動能轉化增速的受益者，在不遠的未來他們會越做越好。
2.3《囧媽》與今日頭條
再來看看跨界合作的一個案例，也是過年期間一次商業(yè)上的絕佳操作。歡喜傳媒與字節(jié)跳動合作，免費在線播放《囧媽》。
雖然徐崢的操盤得罪了所有的院線，但是我們來看看《囧媽》的實際結果是什么？《囧媽》在今日頭條系 3 天的總播放量超過了 6 億，總觀看人次達到 1.8 億。
簡單粗暴的換算，如果這 1.8 億的觀看人次換算成 50 塊錢票價的話，那就相當于 90 億的票房。
這是什么概念？在中國的電影市場上，從 2019 年再往前回溯10年，還沒有人能夠達到這樣的高度。而且這一結果是在《囧媽》普遍被認為制作水平非常一般的情況下發(fā)生的。
那么，在這個過程中的動能是如何轉化的？在跨界的合作過程中，我們看到新舊模式的轉換是什么？
原院線模式通過賣影片以及增值服務盈利。新模式下，他們要的是流量、會員、廣告受益。完全不一樣的收費模型形成了新舊兩種模式。在這個模式變化下，動能轉換是怎么完成的？
同樣還是一個從老用戶、到種子用戶、再到付費用戶的過程。而因為這是兩家企業(yè)的合作，所以這個操作過程會顯得更復雜一點。
復雜之處在于，這些種子用戶有兩種，一類是徐崢的粉絲，即關注影片本身的人。還有一類，就是今日頭條多達幾個億的用戶群。
今日頭條為什么敢豪擲 6 個億來購買這樣一部影片，而且是免費推出？因為今日頭條知道《囧媽》有著怎樣的觀影人群，知道通過什么樣的運營能夠讓這些用戶在線觀看這部電影。
我們的交流群里有人問：為什么今日頭條可以通過線上快速決策 6 個億的采購？
不是因為頭條在線辦公水平高，是因為頭條一直在覬覦視頻領域，更是因為，頭條很清楚自己的用戶的數據，能夠預測基本結果，非常堅信自己可以完成這一輪分發(fā)。這是他們數據能力強大的體現。
不得不說，這是他們可怕的地方，他們確實是新時代的怪獸公司。
頭條的能力，一方面體現在一系列的運營、炒作手段，另一方面是一個叫做復制的能力。
因為今日頭條本身的信息信息推送就是基于算法完成的，又有很多用戶過去的行為數據，所以很容易地就將《囧媽》分流、復制給了這些潛在的用戶，進而獲得了大量的深度用戶，也就是付費用戶（廣告受眾）。
這一系列的轉化之后，帶來的結果是今日頭條 1.8 億的在線觀影人次。
疫情結束之后，當這些用戶對原模式繼續(xù)產生影響，《囧媽》的制作者們找到了新的模式，但院線會受到多大的影響就不得而知了。
在這一輪新舊動能的轉化里，我們也看到了一個妙招：傳統(tǒng)公司與新媒體、新流量平臺的融合。
2.4 明星做公益
最后和大家分享一個更有意思的案例，明星做公益，用成就感占領用戶時間。
這里面有些關鍵詞：明星、愛豆、粉絲、飯圈、粉絲打榜、應援、后援會等等。另外還有三個明星關鍵詞：華晨宇、易烊千璽、肖戰(zhàn)，都是當下流量非常大的明星。
除夕當晚，“追星女孩募捐”的消息登上微博熱搜，微公益的捐款榜上，前 50 名被各家明星的粉絲后援會包攬。
在華晨宇宣布“我要開始捐款”之后，打開捐款通道不到 6 分鐘，通道籌款全滿，粉絲一邊開玩笑說“難道捐款都要搶嗎”，一邊紛紛參與捐款。
易烊千璽的粉絲募捐也很快超過了 100 多萬，肖戰(zhàn)更是超過 267 萬。
對我們來說這是一個非常新奇的模式，在這個過程中飯圈的這些粉絲們也是非常的激動，他們通過這些募捐，讓主流社會看到他們的力量。
接下來，我們還是嘗試著用我們的新舊動能轉化模型，來分析一下這次募捐實現的動能轉化。
對于粉絲來說，原模式的 SKU 是明星的顏值和個性人設，這個 SKU 驅使粉絲花錢打榜、沖榜單，各種應援，消費金錢和時間。新模式的 SKU 是明星的公益人設，換來的是飯圈粉絲的公益捐助，而且捐助的資金不再換來虛無的榜單數據，而是真金白銀地流到了線下，送到了真正需要受助的一線。
這個模式的過程是：老粉絲通過這個事件被激活，變成了公益粉絲。而在這一模式下最神奇的要素是，整個過程是沒有運營人員的，所有的粉絲用戶在自運營、自我組織的完成整個交易和付款的過程，自我催變成超級用戶，又去影響線下粉絲和路人。
這讓我們也看到了未來運營的一個高級可能——用戶的自運營。
三、打造企業(yè)的免疫力
最后，我們回到您的企業(yè)。您的企業(yè)是否在做“新舊動能轉換”？在后疫情時代，這個轉換就是您的企業(yè)免疫力。它將幫您規(guī)避疫情下或者未來，消費場景、用戶偏好變化帶來的風險。
昨天有朋友在微信交流群問了我們一個問題：如果想做數據驅動，想轉化到新模式的話，應該從什么樣的業(yè)務開始？是正在增長的、還是衰落的、還是原有的主營既有業(yè)務？從這三個分類里其實比較難選擇，更重要的是您需要找到自己企業(yè)的新模式，新 SKU、新的賣法、新的團隊來實現轉換。
疫情給我們最大的警示是，要想活下去，就要加速轉移或融合陣地，將原模式和新模式進行整合。改變企業(yè)只有唯一業(yè)務場景（交易、交互、交付）的局面。
那到底怎么能夠實現新舊模式的轉化呢？我們有專門的課程和資料講新舊動能的轉化，感興趣的朋友可以加入我們的微信群，獲取相應的資料。
概括一下，在新舊動能的轉化過程中，企業(yè)要做的 6 件事情：
（1）打造新的 SKU（服務/產品/權益）
可能包括新的服務、新的互聯網的產品，也可能是新的權益等等。不要試圖在新模式下去賣原有的 SKU。
（2）用戶轉移（延展服務和交互深度）
這次疫情對于新舊模式轉化最大的價值在于，通過疫情這個外部條件，幫助我們完成了線下用戶向線上用戶的遷移，幫助我們完成了一些用戶行為模式的轉移。未來疫情結束之后，您還需要用各種各樣的方式去實現這樣的用戶轉移。
（3）增加交互頻次（線上運營）
以往的商業(yè)模式是以下單、交付這一個回合來定成敗。但未來的企業(yè)是通過與用戶的交互深度和頻次，去構建抗風險的免疫力和未來發(fā)展的潛力的。
（4）反哺原模式（用戶回流）
作為新模式，今天很多新模式所在的部門、所開的業(yè)務在全公司可能只占不到 10％，甚至不到 1％，話語權是有限的。如何能讓公司領導認可新模式？那就是要設計一個好的方式去反哺原模式。也就意味著，一定要把新模式里運營的客戶，反哺給原有的線下業(yè)務部門和業(yè)務場景，也就是所說的“用戶回流”。
這也是因為大多數的企業(yè)用戶是來自于自己的私域流量，就是來自于原模式的老用戶。如何能讓企業(yè)的原模式業(yè)務部分，愿意把他們手里一些寶貴的用戶資產轉給一些新模式的負責人？
就要做到，未來能夠與他們進行交互，能夠將這些用戶回流給他們，不然豈有“光吃不吐”的道理。
（5）老帶新（驅動裂變）
能夠驅動用戶裂變的不僅僅是返傭的刺激，也不僅僅是產品過硬的口碑，最重要的是，超級用戶喜歡你的玩法，愿意陪你玩，這才是啟動裂變的第一步。
（6）精準找客（標簽復制）
通過用戶的標簽（數據）來做復制，企業(yè)可以通過用戶屬性數據、交易數據、行為數據來構建標簽，實現精準找客。轉變以前的獲客行為——大水漫灌的、漏斗式的獲客。
如果您能完成這 6 步的話，您企業(yè)的新舊動能轉換就基本到位了。所有這一切的起點在哪里呢？我們建議所有現在模式、場景單一的企業(yè)，您可以從構建用戶的畫像和建立與用戶溝通的通道開始，去開啟您的新舊動能轉化。
作者：邢昊，GrowingIO 咨詢服務與運營副總裁
本文由 @GrowingIO 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議
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