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榮耀標識生鮮電商的風口是否已來？
近些年來，生鮮電商概念一直很火，入局者也不在少數，但是在發展過程中，那些一味依賴“燒錢模式”的入局者紛紛倒下，而活著的也還在曲折前行，尚未看見黎明的曙光。很多人都會疑惑生鮮電商的春天到底在何處？而此次疫情，似乎向我們透露了答案，并引發我們進行更多的思考。
生鮮電商起步于2009年，在2016年面臨大敗退。而在隨后的幾年里，生鮮電商打碎、重組、涅槃，誕生了一些更有生命力的新模式，如：前置倉模式、線上線下一體化模式、社區團購模式等。本文希望回答以下幾個問題：
- 生鮮電商為什么難做，為什么絕大部分的生鮮電商企業都在虧損；
- 生鮮電商發展脈絡的內在邏輯是什么；
- 疫情之后，生鮮電商是不是迎來了真正的爆發機遇，往若當年非典之于淘寶。
一、生鮮電商難在哪
生鮮電商并未脫離零售的基本面，而零售的內核是將商品高效率的從一個地方（上游如產地等）轉移至另一個地方（消費者手中），在這里誰能做到更好的貨源、更低的轉移成本、更高的獲客能力以及更強的消費者洞察力就能獲勝。
所以我們看到零售的比拼將是全鏈條效率的比拼。
生鮮電商如果想獲得消費者的青睞，本質上是需要相比過往的生鮮銷售模式創造了新的價值，比如更低的價格、更好的品質、更豐富的商品。
因此生鮮電商要做好同樣也離不開幾個核心問題：供應鏈、倉儲物流配送、損耗管控以及消費者需求管理，這里為了便于分析，將問題簡化為供應鏈端及零售端，我們從這兩端來看生鮮電商所面臨的問題。
1. 供應鏈
受40年前包產到戶政策影響，目前生鮮行業尤其是蔬菜品類在生產環節極度分散，且供應鏈鏈條非常長，目前典型的供應鏈鏈條是：農戶（合作社）-農產品代辦-產地批發商（可能存在多級）-銷地批發商（可能存在多級）-農貿市場。
從最上游的生產環節，到消費者的手中，最少要經歷4-5個環節。
最上游的生產環節，當前仍是以果農、菜農等個體戶種植為主，雖然各級政府可能把當地農民組織在一起進行統一的種植生產，但是在經營環節，仍沒有出現一個強大的主體將分散的果農、菜農進行整合。
現存的合作社，大部分規模較小，缺少現代市場化經營的能力，因此在與下游的采購人員對接時，仍是以分散化的個體或者小規模的合作社為主體。
同時，當前生鮮流通環節的關鍵節點，如農產品代辦、批發商也是以個體為主，普遍缺少規模化運作的能力，造成批發商亦分散且鏈條長。
而生鮮電商也是在這一基本面下開展業務，如果缺乏強大的供應鏈整合能力，其在供應鏈端無任何優勢存在，也并未從根本上改變這一局面。
部分生鮮電商從供應鏈出發，通過直采、自建冷鏈等方式構建壁壘，但同樣面臨投入大、建設周期長等問題。
而生鮮電商在創立之初，大多靠融資續命，除供應鏈建設外沒有自己獨特的優勢或價值，很少有資本愿意長期背負如此巨大的投入。
2. 零售端
1.0時代的生鮮電商，以垂直B2C和O2O模式為代表。
B2C模式主要靠線上運營獲取流量，而線上流量獲取成本日益高企。
后垂直類B2C生鮮電商模式逐步被O2O模式取代，線上獲客，線下服務（線下網點送貨上門或顧客到店自提），主打便利、快速。
但這一價值點并未被主流消費群體所認同，而線上的獲客成本并不低，再加之供應鏈問題仍存在，成本短期內無法被打平，O2O模式的生鮮平臺也幾乎尸橫遍野，幾無幸免。
生鮮一直以來都是一個高頻剛需的品類，正所謂民以食為天，而往往越是剛需高頻的品類，術的層面比如營銷手段等往往是極為有限的——消費者可能會一次兩次被新的模式、新的體驗、新的口號等等所吸引，但很難僅僅因為這些建立起長期的用戶粘性。
這意味著消費者建立起來的習慣更難被改變，除非有極大的價值點來驅使。
顯而易見的是，這樣的價值點不會是營銷層面所能夠提供的。在商超、電商如此發達的今天，去菜市場購買果蔬生鮮的消費者仍達60%-70%。很多人每天起來第一件事就是去菜市場買菜，慢挑慢選，砍價還價已經成為他們日常生活的一部分。
因此我有一個觀念就是，生鮮電商要做起來一定是通過供應鏈環節建立起壁壘。
而這種優勢，要么從源頭入手，在貨源上構建起自己的獨特優勢，比如掌控優質的品質，或者因為采購量大有較強的議價能力。
要么則通過對供應鏈進行整合，改造區域或者鏈條某些環節的效率，比如將某個區域的供應商集中起來與消費者端進行對接，提供集中的倉儲配送能力，降低流通環節和倉儲、物流成本。又比如做生鮮B2B的，將若干個小B的需求進行整合，直接與上游大批發商或者是直采地進行對接。
而供應鏈的建設往往都不是一朝一夕的功夫，我想這也是生鮮電商難做的底層原因。
二、生鮮電商的發展脈絡
生鮮電商發展到今天，從較單一的B2C+O2O模式已經發展出線上線下一體化、前置倉、社區團購三個主流模式。
1. 線上線下一體化
這一模式由盒馬引爆，而擁躉者則大多為傳統的實體生鮮店。
因為這一模式離他們最近，不需要對原來的模式有傷筋動骨的改造。但在實際的經營思路上，兩者卻有本質的區別：
- 盒馬是以線下作為引流點，真正變現的點還是借助線上的打造三-五公里服生活務圈，通過線上服務來提高營收，打平成本。
- 而大多的實體生鮮店做線上線下一體化更多是一種服務延展，線下仍是主體，線上是一種補充渠道。
雖然每種模式都是不同屬性的企業在自己基因領域內做事情，但長期來看，能夠將線上線下進行整合，復用自身的供應鏈、倉儲配送優勢的企業將獲得超額利潤。
比如正在進行轉型升級的大潤發，借助原有的門店密度優勢，整合區域內供應商，并借力盒馬、淘寶、門店本身倉配屬性以及同城物流體系，很好的將自身資源與線上服務進行了整合。
2. 前置倉
代表平臺是每日優鮮、叮咚買菜。這一模式的邏輯是向上整合供應鏈，提供更高品質、更低價格的生鮮商品，向下開設若干個社區前置倉，并基于數據分析能力，來指導采購、備貨、營銷等環節，提高經營效率。
目前主流模式分為到家、到店兩種。他們相對傳統商超模式的優勢是前置倉的開設成本更低，一般不需要選在人流集中的地方。但是這種模式的缺陷也是顯而易見的：
- 投入巨大，以每日優鮮為例，融資金額已近10億美元，無論是供應鏈建設還是技術研發投入亦或是前置倉建設，都是一筆長期且巨額的投資，而不進行供應鏈建設，又讓這一模式失去競爭壁壘；
- 目前主打快速便利以及高品質，全鏈條的建設所帶來的高昂成本使得加性價比暫時無法成為這一模式最重要的戰略要素，那么多少人在購買生鮮上會把快速便利以及高品質放在第一決策要素上直接決定這一市場的大??；
- 損耗的管控以及商品周轉效率的管控依賴企業內功如數據化運營的能力，但這一模式較考研企業的技術沉淀，同時也需要企業在前期經營中沉淀了足夠的數據。
3. 社區團購
代表平臺是興盛優選、十薈團。
其模式特點是以社區為單位，集中一個社區的訂單，通過預售的方式通知供應商每天進行配送到平臺指定倉庫，并且通常由平臺在區域內自建物流體系，進而降低生鮮配送鏈路的管理難度和配送成本。
其內在邏輯是通過整合區域內的供應商，減少貨物流通環節，并通過統配統銷，進一步壓縮成本和提供平臺議價能力。
在這一內在邏輯下，平臺主打的要素為性價比。這一模式的優勢是不做全國區域內的供應鏈整合和倉儲配送建設，而是整合區域內的批發商，并且通過預售的模式，盡可能減少配送鏈路以及降低損耗管控的難度（沒有存貨，貨物來了即走，并且大多為同城、省內的配送）。
這樣既優化了供應鏈的效率，又不至于有過于巨大且長周期的投入。
而隱憂則是這一模式是在中國這一生鮮供應極度分散的狀況下產生，當整個行業出現集中，供應鏈分散的局面得到改善，或者國內的幾家巨頭具備全局供應鏈的整合能力時，競爭優勢該如何保持？
從目前主流的三個模式來看，可以發現生鮮電商發展脈絡的幾大特點：
- 更加接地氣，大家基本上都不約而同的在供應鏈上想辦法，或整合或優化，供應鏈一定都是構建壁壘的重要環節；
- 更加注重技術的運用，生鮮管理是一個精細活，能降低損耗就能比別人的利潤高，未來生鮮領域的競爭也將會是企業精細管理能力的競爭，而決勝的關鍵則是對技術和數據的運用能力，能否準確預測消費者需求，能否及時有效的管理貨物周轉和運輸，能否將銷售與采購進行準確聯動，都會是平臺競爭力的來源。
三、生鮮電商的風口是否已來
此次疫情的到來，讓許多生鮮電商平臺單量激增，但是短暫的增長說明不了問題，這里的關鍵就是是否存在一些長期要素會隨著這次機會到來。
1. 用戶的購買習慣
我認為這會是最為重要的一個利好要素。
前文分析過，生鮮電商由于消費者的習慣很難被改變，有大量的新用戶等著生鮮電商去教育去獲取。而作為一個高頻剛需的品類，改變消費者習慣的成本卻極其高昂。
從用戶結構來看，目前生鮮電商主流用戶仍以年輕群體為主，作為購買生鮮的主力人群如家庭主婦以及年齡層次偏大的群體并為成為生鮮電商的主流用戶。
按照市場消費者跨越鴻溝模型，目前生鮮電商的用戶仍是以早期嘗鮮者及少量的早期大眾為主，而這一次疫情卻讓更多的早期大眾用戶甚至一些后期大眾用戶被動的接受生鮮電商，從而感受到生鮮電商的便利性。
如果用戶在這期間能夠獲取較好的購物體驗，讓他在這個過程中感受到生鮮電商的價值點，我想未來一定會有一部分用戶被留存，成為生鮮電商平臺的長期用戶，生鮮電商也能借此契機，跨過之前極難跨越的用戶鴻溝。
2. 生鮮電商本身的發展
受這次疫情的影響，將會有越來越多的企業把目光投向線上，直接或間接促進生鮮電商的發展。整個行業的大發展也將反過來教育更多的消費者，讓他被更多的人所接受，而在這個過程中，生鮮電商的價值點也會更加清晰，模式本身也將更加接地氣。
除此外，隨著此次疫情所帶來的機遇性增長，很多生鮮電商平臺出現供應鏈薄弱，運力跟不上，損耗退貨居高不下等內功不夠的問題。信息化能力的建設，內功的修煉，以及深入到生鮮整個鏈條的效率優化相信也會被越來越多的生鮮企業所注重。而這一次疫情所帶來的生鮮電商發展機會，終將屬于能優化全鏈條效率，為消費者真正帶來價值點的企業。
本文由@老王湖說? 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
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