疫情過后，傳統企業的線上化浪潮要到來了。

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武漢封城的第38天，疫情下的中小企業舉步維艱，餐飲零售業僅在春節7天損失高達5000億，頭部企業西貝現金流撐不過3個月。旅游業損失同樣超過5000億，全國近4萬家旅行社面臨生存問題。反觀在線辦公、在線教育、在線游戲、生鮮電商等迎來更多機會。

字節跳動5萬人線上協同辦公，王者榮耀年三十當日創造中國手游單日流水最高峰，直播行業同樣井噴式增長， 互聯網行業又一次逆勢增長。

站在更高維度的互聯網企業，輕資產模式運營，抗風險能力更強，傳統企業應該在此刻深度思考線上化轉型，移動互聯網已經走過了10年，微信月活數突破11億，基于微信生態下的線上化對于大部分企業來說都是機遇。如果跟不上步伐，未來被競對打敗的時候甚至比疫情更無情。

我相信絕大部分企業會意識到線上化轉型的重要性，但是同樣多數的傳統企業一把手、高管對互聯網的意識還是停留在線上化的業務形態和在線工具的層面，對互聯網思考理解的太少。

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互聯網的第一層意義是工具屬性，但也要理解每種工具背后的底層邏輯。比如，開發一個App，可以用來宣傳或提供在線的商品或服務，但是App的自建或外包開發，研發成本不低，Ios和Android兩端的長期維護，UI的設計功底，App的推廣獲客難度，再到留存和活躍的運營，都是不小的成本投入和技術門檻。

再比如，公眾號已然成為了企業經營的標配，但是公眾號的內容調性和公司文化的契合度，公眾號吸粉的目的及意義，公眾號運營的核心價值和方法論，企業負責人可能都沒有思考清楚，每年花費著不少人工和精力的投入可能到頭來毫無價值。

互聯網是術，思維認知是道。

世上所有的商業游戲都是競爭游戲。企業活下來的根本所在都是能夠贏得競爭，如果往前倒推5年，傳統企業可以在互聯網的轉型升級路上跌倒犯錯，可以在思維認知層面補課學習。但是如今，如還不能真正的理解互聯網，利用好線上化，那么企業可能面對的是生死問題，并非危言聳聽。

瑞幸咖啡用不到3年的時間，到納斯達克上市。暫且不評估瑞幸的商業模式和最終商業價值，單看差異化的設計模式及精準的營銷體系搭建也值得很多傳統企業學習。產品的視覺設計足夠強烈，有沖擊力，前期通過寫字樓大堂點試點，測試產品、定價、用戶反饋，核心交易環節通過App來完成，掌握到精準的用戶畫像，再通過整合營銷來樹立品牌。

瑞幸通過折扣券來推拉用戶，可以做到千人千面，折扣券來把用戶分層，測試每種用戶的價格喜好，這不就是精準的收益管理嗎。

再看麥當勞的小程序，用戶早已達到千萬級別，消費者的消費習慣逐漸向線上端遷移。同瑞幸一樣，麥當勞通過限時+優惠券的方式同樣做到千人千面的營銷，大數據主動發券——積分兌換——優惠券在線點餐，整個流程體驗很好，用餐后有評價管理，還有禮品卡功能來結合社交做裂變增長和增量市場。麥當勞幾乎把前端的營銷、交易、支付、會員管理等環節全部搬到了線上，把小程序利用到極致，省去了巨額的品牌投放費用，還做到了和用戶的強關系。

同行如何能跟得上競爭？

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互聯網思維不僅限于+互聯網工具，還要對產品思維、用戶思維，營銷推廣底層邏輯有深刻的理解。

比如產品思維，專注、極致、快迭代。

通過用戶的反饋和競對的情況來做需求和產品設計，短期快速的研發，夾雜著待解決的Bug，需要調整的UI，不確定的未來讓用戶給予反饋，“隨變而變，永無定法”。少量的SKU，專注于解決一個需求或提供一個服務，來小步快跑，快速迭代。

再比如用戶思維，商業價值取決于用戶能否獲得更愉悅的產品體驗。

互聯網是體驗經濟的踐行者，我相信同樣適用于未來的傳統行業，比如小米通過早期的發燒友策略，在論壇上收集了1.5億條意見，基于用戶的反饋來做產品的設計迭代，進而推動鐵粉的口碑傳播。舉全公司之力深度調研挖掘用戶喜好需求而做產品設計，和一個傳統企業集權的一把手或高管拍腦袋的產品思路，兩者是否有可比性？尊重你的目標用戶，才能給出出色的解決方案。

互聯網式的營銷增長也是容易誤導傳統企業思維的一個方面。比如：裂變增長也是病毒式傳播，很多傳統企業主崇尚瑞幸咖啡的打法、拼多多的爆發力，卻不理解裂變的本質邏輯。好的裂變增長要基于產品特點和多方面綜合的考量，而各方面的強弱度又影響到裂變的傳播效果。

1. 無差別傳播。像病毒一樣人傳人，能夠迎合多數人的需求或者影響到多數人，就像火柴矩陣，如果中間沒有阻燃物，火柴可以瞬間點燃所有。
2. 體驗要高于接受的成本。收獲一個免費且有價值的商品，幾乎讓人無法拒絕。除了產品的價值無限大還要考慮傳播時的方式、時間、文案設計、以及口碑的助力。
3. 分享的收益遠高于分享成本。收益也包括精神層面，比如點擊——分享——選擇人群三個步驟，用時不到3秒鐘，就很可能收獲一杯咖啡、一次免費乘車或者塑造一個好的人設（產品內容滿足人性的需求）。

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落地來講，傳統企業如何更好的借助互聯網思維線上化？

我們需要先了解自己行業的經營環節，比如供應鏈、生產、研發、推廣、銷售、物流、支付、評價等，也要清楚公司產品的定位、商業模式和行業競對的情況等。用更細的顆粒度來判斷每個環節，是否能通過線上化降本增效產生更大的價值，有些是顯性價值，有些是隱形價值，需要做好判斷。

比如說餐飲類企業。除去供應鏈層面，和用戶有交互的環節：餐廳查找、告知朋友，預約訂座、點餐、到店享用、支付、評價、復購等幾個環節。

參考麥當勞的打法，基于微信生態下的小程序可以解決多數的線上化環節，還可以做到良好的收益管理，不要只想到在線外賣。疫情過后，通過線上化的工具把用戶關系經營好，通過券的方式做好會員管理，老客復購。好的餐飲品牌做的是?？蜕?，在拉新、復購和經營的層面做好線上化可以大大降低企業的交易成本，無懼于分銷渠道的高額抽成。

再比如，社區物業管理。疫情帶動了物業電商，物業發現原來最優場景優勢的社交電商，物業可以自己完成。最后一公里的配送，周邊3公里的資源對接，甚至是到家服務的整合，都為物業增收貢獻了力量。疫情下的無接觸登記方式促使了社區精準管理和服務業主的需求落地，和業主之間建立起鏈接，后續有更多的服務可以線上化來整合。

技術的升級在一步步推動傳統企業的線上化改造。傳統企業擁抱互聯網，進行線上化改造，已經不是一件難事。就像抖音、快手能夠快速普及其中一方面原因也是降低了大眾制作好視頻的門檻。

疫情會過去，春天會到來，但是殘酷的商業競爭從來沒有停止過。認知和持續的學習能力是創始人的天花板，未來線上線下的融合是大趨勢，做好線上化，才算是拿到了未來商業競爭的門票。

作者：Hansen.Yu，公眾號：“Think Online”，專注于解決傳統企業線上化，思維方法論輸出。

本文由 @Hansen.Yu 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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