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榮耀標識疫情之后，如何繼續規?；鲩L？
無論環境如何變化，你要跑贏的不是市場本身，而是同在一個跑道上的競爭對手。那在疫情之后，如何繼續規?；鲩L？
討論內容：
- 疫情之后談增長：如何長期穩健的規?；?/li>
- 如何搭建健康成熟的銷售組織
- 重組組織架構
- 遠程銷售觸客
1.?疫情之后談增長：如何長期穩健的規模化
有人說增長靠產品，但是現在技術壁壘越來越低，真正靠產品來拉動增長只能在早期，無法解決長期市場份額；有人說靠賽道，但是賽道只能決定細分市場初期的毛利，將來競爭對手多了，毛利又降下去了，所以這也不是能促進長期增長的決定性因素；還有人說靠國家政策，但是國家政策不能長期依靠，很多國家政策都是在變化的，無法保證企業長期增長；最后又有人說靠投資機構，但是如果公司的數字不好看，投資機構是不會出錢的，如果長期只靠VC/PE來給你做現金流的補充，這也不是一個長治久安的解決方法。
為什么長期穩健的規模化增長對2B和SaaS公司最重要？
有一個概念叫平均增長率。初創公司開始有產品的時候，產品經理的思路都是怎樣讓產品快速達到產品市場契合點，但是新產品跌跌撞撞終于達到產品市場契合點，后面并不是一馬平川。如果前期跌跌撞撞的時候沒有一套體系去認識自己的錯誤并吸取教訓，真正要放量的時候，你會發現后面的增長只不過是放大了前面的振幅。
對于一個產品來說，達到產品市場契合點只是剛剛開始，后面1—100要走的路還很長。所以B2B要靠提高平均增長率，平均增長率本身非常影響估值。所以對2B和SaaS公司來說，要追求復合增長，每年保持50%、60%的增長比第一年增長200%，第二年下降100%要好很多。每年保證一定的增長，然后看五年、十年，那這個公司的估值就能夠起來。
所以，長期穩健的規模化增長靠什么？靠專業的現代化銷售組織。
一個公司的增長，造血、打天下，最后靠的是它的銷售組織。這里指的是廣義的銷售——廣告第一次觸客、一個電話外呼、上門關單觸客、客戶成功、客服實施，包括大客戶經理都是一個現代化的銷售組織。每次觸客都非常重要，因為每次觸客都和轉化率有關系。
銷售組織本身要現代化，同時還要是一個專業的銷售組織，所謂的專業是指它的架構、打法、套路、話術，每一次觸客，都要體現專業性，這樣客戶才會因為你的專業性而信任你。銷售的核心是跟客戶產生互信。
專業度是國內很多銷售組織缺少的，什么是專業的銷售，什么是專業的CSM，什么是專業的獲客經理。
所以規?；鲩L到底怎么做？首先是要有一個專業的現代化銷售組織。
2. 如何搭建健康成熟的銷售組織？
2015年，中國的SaaS賽道跟美國相比，產出是美國的5%，為什么那么低？原因有很多，包括客單價低，沒有付費，銷售組織不夠現代化，付費習慣、商業模式、國內接受度比較低等等。
中國國內最大的軟件公司是用友，SaaS行業里面最有名的美國公司是Salesforce，Salesforce的營收是用友的10倍，增長速度是用友的2倍。產生這個落差的原因一個是成熟度，但是核心的一點，就是美國人是在全世界做生意，全球范圍之內做復制，而國內的公司只做中國一個市場，所以有很大的局限性。
既然我們有銷售落差，怎么去追趕？
答案就是搭建一個專業的現代化銷售組織。不管是通過業務的方式梳理整個營收組織，還是最后落地，我對我的客戶都有一個“統一的認知”，包括了4個核心的概念。
第一，體系思維
公司里的每個員工都知道，我在公司這個體系當中扮演什么樣的角色，我的貢獻最后能轉化為什么樣的貢獻，這個叫打通。
很多公司是從倒三角的“超級明星文化”開始的，這在公司的初期沒有錯，團隊里面有大銷售這樣的人很重要，能幫你打開早期的局面。但是越往后走，如果你的流程、打法套路全都是圍繞個人或者明星銷售、明星團隊，我們說它是一個倒三角，很容易搖晃，上面長出來的所有東西都是不穩定的。
我們提倡的是正三角，你的根基是一個系統的流程，而設計流程是以業務為導向，有了流程，大家各司其職，然后再用技術工具擴大效果，加上賦能培訓，再做打法套路的設計，最后做組織架構的設計。
這個三角形的核心是數據驅動，數據是流程落地之后CRM帶來的，有數據才能做分析。這樣落地的方法論最后產出是勝者文化，你出去打13個單子，11個單子都贏了，公司團隊的文化和銷售對自己的感覺是不一樣的，一旦正三角站起來，贏單率提升給整個銷售組織文化帶來的影響是正向的。所以核心概念之一就是體系思維，從倒三角變成正三角。
第二，分工協作
現代化的銷售組織不是靠一個銷售同時負責獲客、關單和維護客戶，傳統銷售不好的地方就是很難管，精力不夠，這樣的銷售讓員工的時間管理非常困難，你也不知道他哪一塊效率出現了問題。所以分工協作，是現代化銷售組織很重要的一個環節。
舉例來說，MDR是所謂的Call in，市場產生商機之后我們專門做回呼；SDR是批量外呼，和海量外呼不同，SDR會做一些套路化的準備工作；銷售專門做關單的，所謂的ONB，客戶要簽回來才能催款；后面有CSM、AM、ADR。
比如說，我們的現有客戶是一群人，但是可能我們的新產品是針對新客戶的，客單價比較大。所以就針對部分現有客戶做潛在線索的挖掘，這時候就需要大客戶ADR或者大客戶經理來做這個事情。
分工協作是人類進化的趨勢，組織進化也一樣，要從分工協作開始做起，哪些工作可以分開來做，可以分成幾個不同的層級來做，每個階段里要把轉化率做到極致。術業有專攻，每個專業技能都需要花時間去練習，員工的能力也會越來越強，分工協作是整個銷售往下走的必經之路。
第三，數字管理
整個公司必須要有一個一體化的，端到端的數字管理體系。每一步的流失率、贏單率等等都是轉化率，而每一步的轉化率都非常重要。
蝴蝶結漏斗圖
這張圖叫做蝴蝶結漏斗圖，傳統的銷售漏斗是一個倒三角，只關注贏單的銷售方法論。但其實很多傳統軟件、SaaS軟件的關注點已經后移了，這樣的蝴蝶結漏斗，把后面的客戶成功，和前面的銷售放在一個平臺上來考慮，最終公司的目標是做營收，而不是簽單。簽單很重要，但是如果思路全部都是簽單，會出現很大的問題。
所以這是業務如何落地的方法論，每一階段的轉化率不同，不同的階段轉化率拼在一起就可以說明不同的問題，也可以講出公司新的業務問題。所以我們的核心是怎么用這個方法論在整個公司里做落地，這是一個主流的現代化方法論。
最后，復合效果
線索轉成商機有一個轉化率，商機怎么變成贏單又是一個轉化率，當然還有一個折扣率。如果一個行業的平均水平是30%、20%、10%，若每一個階段都有小的改善，比如2個百分點，假設業務水平差4個百分點，這四個階段的轉化率乘在一起會差4倍。
舉例來說，假設一個公司的客單價是120萬，整個過程分7步，目標客戶、市場商機、銷售商機、折扣，贏單、上線，續簽，最后到增購。如果一千個目標客戶進入蝴蝶結漏斗，第一步轉化率是30%，后面是20%，一路過來，打折15%，在這7步當中，如果每一步都改善優化10%，那么到年末的時候，我的年度營收將會翻倍，因為整個過程是端到端一體的。所以全部1.1乘在一起，就是1.1的7次方。
也就是說只要我有7個環節，這7個環節每年的效率提升不需要很大，每個環節只要漲10%，但是只要這一個小增長、優化10%，乘在一起最后的結果就是翻倍。
四個誤區
第一，簡單疊加銷售無法實現增長。單純增加銷售人員導致二八原則失衡，不僅是因為新銷售培養周期長，更重要的是公司內部好資源缺乏導致人效下降。
第二，整個公司一個層級一套打法。比如，有的公司客單價很大，目標客戶都是行業里的標桿公司，現在想通過客單價下降的方法瞄準中小企業，但事實上這很難，特別是大單變小單，因為大單銷售打法對小單銷售是不適用的。
所以要分不同的層級，并且每個層級的打法都不一樣。蝴蝶結漏斗就分了三個不同的層級，每個層級打法套路都是不一樣的，每個階段里的細節也是不一樣的?？傮w來說要找到切入和增購的點，當然前提是我們要有不同的層級，不同層級又要有不同的打法套路。
第三，不重視銷售模型的設計。銷售模型本身是需要設計的，簡單堆人無法實現增長，為什么需要設計銷售模型？舉例來說，如果一個產品免費的話，無數人會涌進來，成單頻率非常高，如果客單價漲到500元，客戶簽單率可能會降低很多。
但是什么樣的客單價會用集客，什么情況下適合做外呼，什么情況下用大客戶外呼，什么情況下一對一服務，這些都是需要去認真思考，如何搭建一個合適的體系。
比如PLG（Product Let Grow）就是可以直接放在市場上集客，小客單價的產品適合PLG，產品自帶銷售功能，自然從免費轉化成為付費用戶。接著到了一階段，轉入線上銷售階段，大量的call in直接銷售轉化為單子；之后是兩階段，也就是外呼和銷售相結合，外呼只負責獲客，銷售負責關單，可以線上和線下結合去做轉化。再往下是線下銷售，比如如果客單價達到250萬-500萬，就要思考怎么去配置和設計銷售模型。最后標桿客戶就要提供一對一服務。
第四，只關注新單合同額而不是營收。一般來說，簽完單以后只有1/4的營收是企業當年能收到的，剩下3/4是后面三年收到的，所以重點就在于要讓這個客戶在交付平臺上能夠持續使用兩年至四年，這樣才能把大部分營收拿回來，這個邏輯對SaaS公司更為適用。
做軟件做到底，核心的目標就是要滾雪球，每年躺著的收入占總收入的占比越大，你的日子就越好過。所以作為企業，就要設計如何傳統商品變成一個小單，然后去占領市場份額，依靠客戶成功的套路，把客單價做大，然后做擴張。
從運營上面來說，要變成一個以營收為導向的組織，要關注ARR，MRR，每個月的收入，這是很大的挑戰，但是又是企業的必經之路。同時還要重視老客戶，如果整個公司只知道怎么關新單，不注重老客戶的收入運營，是很難保持快速穩定的增長的。
專業化的銷售組織，是銷售行為的專業化，管理的專業化，體系的專業化。首先，要先有體系，然后有對比，把自己的轉化率和行業標準進行對比，就能知道自己的強項和弱項了。
同時，定義的標準化很重要，銷售漏斗是幫助客戶做最佳選擇，所以每一步都需要有一個標準定義，這樣不僅有利于更高效的溝通，而且標準定義對很多公司來說也是線索、商機、機會，所以標準統一的定義很重要。
比如，如果有了確定的目標客戶或者預期客戶的定義，符合畫像的客戶的一些行為動作就能體現出他們的需求，銷售也許就可以從中發現痛點和商機。再來，流程的標準化也很重要。流程可以從簡單開始，然后再逐漸落地，但是要圍繞著客戶，以客戶為中心。
3. 重組組織架構
現代化的銷售組織不是一個橫過來切的組織，而是一個縱向切的組織，專業化分工協作催生了一個更加新奇的打法，叫做POD。
最常見的POD可以分為四類：
- 第一類是標準，兩個銷售，一個外呼，一個call in，還有一個做上線。所謂的標準適用于一個區域化的市場或者行業，前面兩個獲客的人產生足夠的商機，喂飽后面兩個銷售，同時靈活調整，可以根據需求增加或者減少銷售，這么一個標準的多功能小組，進去的是線索，產出的是營收。
- 第二類是所謂的集客，就是客單價比較小，有大量的call in和市場產生的線索，一個MDR，配兩個銷售和一個CSM就夠了。
- 第三類是外呼，如果客單價比較高，外呼的轉化率也比較低，配兩個外呼一個銷售，CSM去做上線的工作，或者對傳統軟件來說，CSM去協調后面實施的資源。
- 第四類是精準，目標客戶群體只有20個，大客戶獲客的人去開門做調研，大客戶銷售關單，CSM做上線或者客戶定制。
POD的好處就是裂變，一個POD成熟了，其中的組成人員就可以直接提升為一個新POD的領導；另外一種裂變方法，按照不同的客單價層級分成不同的POD，比如12萬的客單價是標準的POD等等；還有就是行業化的POD，針對金融營銷、銷售醫療保健、制造業這樣的行業是一個標準的四個人POD，針對政府學校是三個人POD。
但是POD的成功有一個前提，就是在做POD之前，公司要有最起碼的獲客組織能力，要是一個多功能小組，有獲客的組織、客戶成功、客服、交付，成建制的組織能力。在這個基礎上才能把不同角色的人放在一起，進一步提高效率。
4. 遠程銷售觸客
疫情之下遠程的觸客，觸客的關鍵時刻很重要。
所謂的關鍵時刻，意思是假設有7個階段需要做轉化，那么在這個階段有哪一次觸客，或者哪一步動作對轉化率的提升有絕對性的影響，這就叫關鍵時刻。
比如，最后關單的時候，有一個環節叫價值交換，就是說客戶向我要折扣的時候，我也向他要一點東西回來，好處就是下次客戶再問你要折扣的時候，他就會三思。類似這樣的技巧不一定在每個案例里都適用，但是在每一個階段都要定義你的業務模型里關鍵時刻是什么。
其實每一次觸客都很重要，每一次觸客都可以叫做劇本，這個劇本不是標準化的，銷售拿著這個東西知道什么先說，什么后說，邏輯是什么，用什么點說這個話，把話術、案例，客戶名稱都給他，這叫劇本化。
為什么一定要這樣的套路，劇本本身對老銷售來說可能是一個優化的過程，但是對新銷售來說是比較能快速上手的捷徑。養成這樣的習慣以后，銷售能邀請到更多的人，也證明了前面的觸客話術是非常有效的，積累到的經驗對未來的觸客也很有利。
管理層對這個流程是要有一定控制的，但不是標準化，把銷售管死。我們的目的是給銷售提供足夠的彈藥，讓他上戰場的時候知道怎么打這個槍，怎么扔手榴彈。所以第一次觸客很重要，要和客戶做有效的交流。
最后，企業也要做一個持續優化的學習型組織，整個營收組織要先對自己的流程、數據建立標準，所有的觸客進行評估，然后再做設計、流程、工具的改善，重構整個流程組織。
同時在落地固化階段，不要一下子定好所有KPI，讓團隊成員自己去做優化，每周優化一個技能，每個月完成一個KPI，每個季度做一個公司級別的KPI，專注一個才能循序漸進，真正出結果。
歸根到底，增長到底靠什么？
- 第一是方法論和統一的認知，蝴蝶結漏斗模型就是統一的認知。
- 第二，對關鍵時刻的極端關注，每一步轉化率的提升都是靠關鍵時刻，包括劇本化、套路化、藍圖化都是為了這個服務。
- 第三，相信數據，相信數學，說到底就是相信科學，數字是不會騙人的。
- 第四，相信市場，比如，Adobe是世界上最成功的從傳統軟件模式轉化為SaaS的公司，一旦轉型成功，二級市場對它的估值就直線上升。
所以不管是SaaS還是B2B，都要相信這里是有一套科學的方法去做營收，而最終的落地成果就是估值的提升。
無論環境如何變化，你要跑贏的不是市場本身，而是同在一個跑道上的競爭對手。
內容來源：2020年2月24日研究院與GGV合作搞了一場直播，主題是“疫情之后如何繼續規?；鲩L”，吸引了近500位GGV被投企業的高管、研究院的會員和對規?；鲩L感興趣的朋友們參加。這里我們把本次直播，兩個半小時的內容整理發出供參考。
作者：Patrick，微信公眾號“硅谷銷售研究院”（ID：WinningByDesign）
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