“我為什么不看好實體商超的社區團購之路”，其實這個問題可以換成另外一個問題：社區拼團的門檻是什么？

本文重點比對實體商超，分析實體商超在社區團購這條路上是否有自己的獨特優勢，或者能否挑戰已建立的社區團購壁壘。

傳統的商超，有自己已建立的供應鏈網絡，有自己的倉儲物流體系，以及終端門店。

乍一看傳統商超所具備的關鍵要素與社區團購非常的像：

基于地域的供應鏈優勢，為終端網點所設計的倉儲物流體系以及如毛細血管一樣的終端網點。

但其實兩者在商業思路上卻有非常大的不同：

一、商品品類結構

超市和社區團購在品類結構的定位上都非常類似，圍繞消費者日常生活所需，提供生鮮、水果、柴米糧油、日化、快消、食品等品類，但在具體的經營思路上又存在很大的不同。

一家中型的超市，SKU種類一般在五千種以上，而現在的社區拼團平臺，就算是頭部平臺，每天銷售的sku種類大概也在500種以內。

這背后其實是兩者經營出發點的差異，超市主打服務5-10公里的生活圈，并通過做高單店的流水形成規模效應。

故而超市追求的是：只要你到店，就不要再走，在我這里完成一站式購物，因此會給你提供盡量全的品類以及盡量多的選擇。比如一種單品，就可能提供五六個品牌供你去選擇；在超市這種業態下，便利成了首要要素，也因此一定程度上犧牲了供應鏈效率。

而社區團購圍繞社區構建自己的商品結構，只需要覆蓋到一個社區居民最高頻的商品，每一個單品也不需要提供太多品牌選擇，一般都是一到兩個，再通過線上銷售，將整個平臺的訂單集合起來，再通過預售模式通知供應商發貨。

這樣供應鏈的效率就會變得很高，既能保障單個供應商的出貨量，又能降低平臺本身對供應鏈的管理難度。

所以傳統商超做社區團購，面臨的第一個問題就是不能一股腦的復用原來的供應商，還是得做好選品選供。

而緊接著而來的第二個問題就是：如果是同一個供應商，面對兩種不同模式，能否提供不同的供貨價？商超是否可以做到線上線下兩種售價？如何防止體系內線上對線下的沖擊？

二、倉儲物流

乍看上去，商超和社區團購的倉儲配送都是端到端，但兩者的區別仍然很大。

前面有說過，商超覆蓋的是5-10公里生活圈，一個中等城市，只需要開始20家網點，就基本上能覆蓋整個城市，而我的倉儲配送體系只需要能覆蓋到這20家網點就好，不需要做非常復雜的設計。

但社區團購卻非常不一樣，他圍繞社區進行服務，一個城市的社區少則數百，多則數千、數萬，因此社區團購的倉儲物流體系需要完全圍繞社區來設計，從倉庫到社區，在這條干線上，如何做到配送效率最優，卻是一個復雜的多的問題。

未來，一家社區團購平臺的盈利能力，將很大程度取決于他端到端的物流效率：是否可以通過優化后的物流鏈路設計，不斷提高效率，降低成本，并將節省出來的成本進一步讓利給消費者，從而成為自己真正的護城河。

因此，從這個角度出發，我們看到傳統的商超并沒有太多的優勢。也許他們有本地化的倉儲體系，但在干線和支線配送上，仍舊是需要重新設計，重新優化，甚至可能是對原來配送體系的一次顛覆。

那么，原來的配送體系到底能復用多少？是包袱還是優勢？

三、終端網點

社區團購所需要的網點數量與商超在一個城市可以開設的數量，完全不在一個數量級。

而線下能作為理想網點的數量一定是有限的，并且在一定的時間區間里，它是一個總量不會增長的資源。也就是說，我的網點多一家，你能得到的網點理論上就會少一家。

所以社區團購這個市場，最終一定會是一個寡頭市場，也就是市場中會出現幾家寡頭占有絕大部分的市場份額。

這里一方面是因為社區團購是一個規模效應驅動的生意，另外一方面就是社區團購賴以生存的終端網點是一個“不可再生資源”。

所以我們看到步步高在拼命招募團長，但效果幾何，需要多長時間，穩定性如何，消費者體驗如何，就要打很多問號了。

很多事情看起來形式，其實內核大為不同。

一個模式之所以能成立、能興起，一定是具備自己獨特的價值以及不可替代性。

換句話說，一個模式如果輕易能被學習，被復制，那么只能說明他所能提供的價值原本就已經存在，他的價值鏈條也并沒有發生變化。競爭門檻，一定是基于你對價值鏈條的重塑，把你從一個價值網拖向另外一個價值網，而這從來就不是一件容易的事情。

這是我對社區拼團分析系列的第四篇文章，也會是短時間內最后一篇，接下來的一段時間我會繼續觀察、關注這個領域，但暫時不會寫太多關于社區團購的東西了。

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