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未來，新零售+產(chǎn)業(yè)路由器+X，將打造萬億產(chǎn)業(yè)共同體，是重構(gòu)世界存量經(jīng)濟的不二法門。

沿著舊地圖，找不到新大陸。當下，我們已從高速增量經(jīng)濟時代進 入到低速存量經(jīng)濟時代，干掉對手（產(chǎn) 品驅(qū)動的自營模式，杜月笙模式 1.0）或者收購別人（產(chǎn)業(yè)資本整合，摩根模式 2.0）的商業(yè)邏輯，在產(chǎn)品同質(zhì)化和高度碎片化的市場，增長已經(jīng)出現(xiàn)了困境。

就像農(nóng)民種地，一畝地打1000 斤糧食，十畝地就可以打1萬斤糧食一樣，1.0 和 2.0 模式的財務特征是一種線性增長，收入和成本成正比。1畝地打1000 斤糧食，要打9000 斤糧食，還得再搞 8 畝地。但無論是 1.0 模式（杜月笙模式，用 AK47 消滅斧頭幫，產(chǎn)品驅(qū)動是武力征服，去搶掠 8 畝地）還是 2.0 模式（摩根模式，并購驅(qū)動的資本征服方式，去購買 8 畝地），收入和成本都是成正比的。

在增量經(jīng)濟時代，1.0 模式通過不斷開新店，還是可以開疆拓土的。但在存量經(jīng)濟時代，今天已沒有那么多好位置的線下實體店和便宜的線上網(wǎng)店的流量，1.0 模式已陷入增長的瓶頸?產(chǎn)品同質(zhì)化，千店一面，誰也干不掉誰。在 1.0 時代，杜月笙的想法是以消滅對手為目的，現(xiàn)在 99% 的企業(yè)家都是處在杜月笙時代。

2.0 模式也陷入并購的困境，麥肯錫的數(shù)據(jù)表明 70% 的并購并不成功；特別是在相對碎片化eFuture 創(chuàng)始人 顏艷春的市場，往往第一名的市場份額連 5% 都沒有，即使您買了行業(yè)頭10 名的競爭對手，您也很難控制哪怕 10% 的市場份額。

但是未來，新零售+產(chǎn)業(yè)路由器+X，將打造萬億產(chǎn)業(yè)共同體，正是重構(gòu)世界存量經(jīng)濟的不二法門。簡單來講，就是農(nóng)民想打1萬斤糧食，不再需要 1.0 模式去增收或者 2.0 模式買 9 畝地了，而是運用 3.0 模式，“團結(jié)”另外9 畝地。

“產(chǎn)業(yè)路由器 +X”是 3.0 模式，團結(jié)一切產(chǎn)業(yè)力量，打造產(chǎn)業(yè)共同體，實現(xiàn)了：

1. 從自營到共享；
2. 從交易到賦能；
3. 從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)；
4. 從經(jīng)營企業(yè)的供應鏈到經(jīng)營整個產(chǎn)業(yè)鏈；
5. 從模糊打擊到精準打擊；
6. 從大規(guī)模雇傭到大規(guī)模眾包；
7. 從控制型組織到賦權(quán)型組織。

等七大轉(zhuǎn)變，逐漸從新物種進化成指數(shù)型增長的超級物種，我們在他們身上看到了產(chǎn)業(yè)路由器的威力。從快消品到服裝、從尾貨到新貨，從物流到金融等等，所有行業(yè)都是值得用“產(chǎn)業(yè)路由器 +X”重做一遍，打造萬億級別的產(chǎn)業(yè)共同體。

從武力征服到資本征服

新零售并沒有減少實體店關(guān)店的速度，過去1年，仍然有上萬家實體店關(guān)門，現(xiàn)在每年10萬個電商公司倒閉，每一個零售人都活得很辛苦。一個擁有38萬億規(guī)模的中國消費品和零售市場，增速將長期停留在個位數(shù)，我們已經(jīng)進入了存量經(jīng)濟時代，一場更加慘烈和規(guī)模宏大的存量戰(zhàn)爭正在醞釀中。

在存量經(jīng)濟時代，通常搶地盤有兩種方法：

1. 武力征服

1.0 思維模式是一種徹底的產(chǎn)品驅(qū)動模式，講究產(chǎn)供銷一體化的打法，最終目的是消滅對手。就像杜月笙帶著斧頭去圍剿斧頭幫一樣，就算把武器從斧頭換成了AK47，也仍然脫離不開傳統(tǒng)的武力。

然而，在產(chǎn)品同質(zhì)化、渠道同質(zhì)化、營銷同質(zhì)化、社交同質(zhì)化，大部分業(yè)務由產(chǎn)品驅(qū)動而發(fā)展的今天，許多公司已經(jīng)遇到天花板，很難形成全國性的市場，無法達到“ 壟斷”的競爭優(yōu)勢。1.0 就是現(xiàn)今大量的線下實體店、連鎖企業(yè)、垂直電商企業(yè)、社交團購企業(yè)的業(yè)務思維模式。

市場上的“鍋”有限，只有砸壞別人的鍋，自己的鍋才有生存空間。

2. 資本征服

這是全世界所有投資家最喜歡的事情，不像武力征服那么野蠻，沒有時間和精力擴大地盤，就直接花錢買地盤。

然而，很多研究表明，近 100 年來的產(chǎn)業(yè)并購案例，70%以失敗告終。因為并購僅僅收購了創(chuàng)始人的肉體，卻沒有收購創(chuàng)始人的心，很多公司的文化具有排異性。特別是在相對碎片化的市場，往往第一名的市場份額連 5% 都沒有，即使您買了行業(yè)前 10 名的競爭對手，您也很難控制哪怕 10% 的市場份額。

（1）可怕的90%毛利率

7-11 是一家便利店公司，并且是一家在人效方面可以和阿里巴巴相提并論的公司。阿里巴巴去年5萬人凈利潤是712億，7-11一共8000人創(chuàng)造了100 億的凈利潤，人效都是 120萬。

更為可觀的是，7-11作為一家賣關(guān)東煮、安全套、面包、飯團、三文魚的公司，毛利率高達90%，這是即便倒賣軍火也達不到的程度。

我為《零售的本質(zhì)》一書作序，在拿到 7-11財務報告之前，對于這家便利店公司不以為意。但是，在研究完該公司的三大報表時，著實吃了一驚，據(jù)這家公司的損益表顯示，過去十年的毛利率均為 90%，堪稱一家互聯(lián)網(wǎng)公司的完美報表！

（2）蘋果190現(xiàn)象

現(xiàn)今，在共享經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱的公司，大家熟知的有滴滴、Uber、Airbnb 等。但事實上，開創(chuàng)共享經(jīng)濟先河的是 iTunes，喬布斯才是共享經(jīng)濟之父。

早在1999 年，喬布斯就看到了大量閑置歌曲的市場價值，說服了包括華納、EMI、索尼在內(nèi)的幾大唱片公司，將閑置的老舊唱片數(shù)字化，并以 0.59 元、0.99 元進行出售。在 APP Store，去年已經(jīng)達到了466 億美金的市場規(guī)模。也就是說蘋果公司從這個市場里，每年可以分到 30%，接近 140 億美金，邊際成本基本為零。

在手機領(lǐng)域里，蘋果打造了“190 現(xiàn)象”，即一家公司壟斷了整個產(chǎn)業(yè)鏈 90% 的利潤。在APP Store中產(chǎn)生的所有收入，蘋果都會分走一部分，也就是說有數(shù)百萬程序員在免費為蘋果打工 , 這是一種新的生意模式。7-11做到了能夠和互聯(lián)網(wǎng)電商大佬相提并論，讓大家看到了新零售的提出，就像新中國的成立，具有劃時代的意義。其實，每一個品類都會面臨這樣新的機會?向舊時代告別，迎接新的時代。

（3）產(chǎn)業(yè)路由器，商業(yè)模式3.0

就像農(nóng)民種地，一畝地打1000斤糧食，十畝地就可以打 1 萬斤糧食一樣，商業(yè) 1.0 和 2.0的財務特征呈線性增長。在存量經(jīng)濟時代，線性增長會變得越來越緩慢，干掉或者收買敵人都不能徹底解決這個問題。

因此，商業(yè)模式 3.0 應運而生。

開直營店不需要自己有工廠，也沒必要有自己的物流中心，滴滴自己沒有一輛車，照樣創(chuàng)造了90% 的毛利，這就是產(chǎn)業(yè)路由器模式。

簡單來講，就是農(nóng)民想打 1 萬斤糧食，不再需要 1.0 模式去搶或者 2.0 模式買 9 畝地了，而是運用3.0 模式，團結(jié)另外九畝地。

7-11 將 2 萬個夫妻店、178 個工廠和 40 個配送中心團結(jié)起來，不賺中間差價、通道費、交易傭金、廣告費，形成了一種需求驅(qū)動的 B2F產(chǎn)業(yè)路由器模式。7-11作為平臺，創(chuàng)造了一個三邊市場。

7-11 的商業(yè)模式是“四不賺”，也正是因為這“四不賺”，讓“夫妻店”獲得了最大的競爭優(yōu)勢，因為供應鏈的總成本最低，即該市場里，組織間的交易摩擦力最低。

這些小店的收入從一天1～2萬增加了一倍，毛利率由20%上升到31.6%，總毛利額從100 多萬上升到 500 多萬，差不多有 5 倍左右的增長。最終，這個平臺創(chuàng)造了接近 2900 億的商品交易總額，總毛利潤達到 900 多億，作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的 7-11 總部拿總毛利的小頭43%，小店拿大頭 57%。即便是現(xiàn)在的日本市場，將羅森和全家加起來總利潤也不足 50 億。

在 20 多年前，日本的便利店市場是高度碎片化的市場，是 7-11 將該市場進行了一次大規(guī)模、徹底的整合。

這種整合模式第一次沒有用到龐大的資本，而是一種產(chǎn)業(yè)路由器的模式。

產(chǎn)業(yè)路由器+X，加速重構(gòu)萬億存量市場和產(chǎn)業(yè)共同體時代的到來

產(chǎn)業(yè)共同體時代正在到來。我們討論每一個個體新消費品牌崛起的時候都會看到這些消費品牌的生存狀態(tài)，活得還是比較滋潤的，他們擁抱了BAT，但是他們并沒有獲得巨大的增長。

今天，我們發(fā)現(xiàn)共享經(jīng)濟正在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)酵，凡有閑余，皆可共享。每一個企業(yè)的客流、商品流、資金流、訂單流中都有大量閑置的用戶資產(chǎn)、庫存資產(chǎn)和資金，每一個個人（包括員工、消費者）都有大量的時間資產(chǎn)、社交資產(chǎn)、消費資產(chǎn)（如積分）、IP、思想、勞動力，所有這些資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈上都在大規(guī)模的閑置。產(chǎn)業(yè)路由器的全球標桿

阿里巴巴以幾千億的巨型體量，最新一季度收入還保持了同比 54% 的增長，核心電商收入同比增長 56%。在全球范圍領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，包括 FANG(Facebook、亞馬遜、Netflix與谷歌 ) 在內(nèi)，只有阿里巴巴的增速每一季超過了50%。

對此增速，阿里巴巴集團首席執(zhí)行官張勇給出的答案是，中國零售平臺和新零售項目的帶動，是賦能零售伙伴為消費者提供無縫連接的服務。在重磅投資線下，拿下了大潤發(fā)、聯(lián)合利華、三江購物等一眾有門店的零售資源后，阿里巴巴通過盒馬鮮生的一整套新零售解決方案對這些傳統(tǒng)線下資產(chǎn)進行了數(shù)字化改造。

此外，阿里整合其生態(tài)體系的娛樂、物流、金融、品牌、工廠等一系列資源，通過打通資源，實現(xiàn)資源的重新配置，完成了整個生態(tài)系統(tǒng)效率的提升。就如一個巨大的路由器一樣，阿里巴巴通過數(shù)字化系統(tǒng)連接了中國零售的半壁江山。

在手機領(lǐng)域里，蘋果打造了“190 現(xiàn)象”，即一家公司壟斷了整個產(chǎn)業(yè)鏈 90% 的利潤。

蘋果公司為什么能獲得整個市場 90% 的利潤？

因為它建立了一個“產(chǎn)業(yè)路由器”，通過 Apple store，可以把整個行業(yè)里 200 多萬名程序員團結(jié)起來。2017 年蘋果應用市場銷售規(guī)模超過379 億，iOS 開發(fā)者在 App Store 中分到了265億美元，比 2016 年增長了30％，而從 2008 年開始算起，現(xiàn)在 iOS 開發(fā)者的收入分成已經(jīng)達到了860 億美元。蘋果自己從這些收入當中分得了大概 113 億美金的收益，而這其中的邊際成本卻趨近于零。

產(chǎn)業(yè)路由器全球最經(jīng)典的標桿當屬7-11

2015 年，我有幸研究了7-11日本公司的損益表和商業(yè)模式，我發(fā)現(xiàn) 7-11日本公司，不是我們大多數(shù)企業(yè)家眼中又一家便利店加盟連鎖公司，有四個數(shù)據(jù)讓我非常震驚：

（1）毛利率竟然高達90%

作為一家看起來好像是賣關(guān)東煮、面包、飯團、三文魚、避孕套等快消產(chǎn)品的公司，達到了即便倒賣軍火也達不到的程度。

（2）年坪效接近12萬人民幣

7-11是中國目前坪效最高的盒馬的 2.4 倍。

（3）人效接近120萬人民幣

7-11 居然比全球最賺錢的電商平臺公司 ?阿里巴巴還要高一點，7-11日本公司8000 名員工創(chuàng)造了100 多億的凈利潤，阿里巴巴上一個財年 7萬多名員工創(chuàng)造了凈利潤 600多億。

（4）貨幣化率高達18.5%

7-11上一個財年創(chuàng)造了2800 多億的 GMV銷售額，收入超過 500 億，貨幣化率高達18.5%。目前，阿里的供應鏈系統(tǒng)為 3000萬人口解決了就業(yè)，創(chuàng)造了4.8萬億的 GMV 銷售額，收入超過 2500 億，貨幣化率 5% 多一點。

為什么可以這么牛？

7-11為什么能實現(xiàn)這么驚人的人效和毛利率？我在《零售的本質(zhì)》一書的序言《7-11比肩阿里巴巴人效的背后，從利益共同體到命運共同體》，發(fā)表了我的一個研究成果。

7-11 徹底打破了過去以消滅對手為目標的杜月笙式的產(chǎn)品驅(qū)動 1.0 模式，也打破了由摩根的兒子皮爾龐特先生100 多年前資本整合產(chǎn)業(yè)的 2.0 模式，我發(fā)現(xiàn)他們打造了一個產(chǎn)業(yè)共同體，相比總店鋪數(shù)，7-11幾乎沒有直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的。

7-11通過產(chǎn)業(yè)路由器把兩萬多個夫妻老婆店和 178 個工廠、140 個物流中心實時連接起來，不賺中間差價、不賺通道費、不賺交易傭金、不賺流量分發(fā)的廣告費，打造了一條連接上游、中游和下游，免費、最高效的產(chǎn)業(yè)高速公路，通過共享采購、共享配送、共享工廠、共享金融等建立了最深的價值洼地，創(chuàng)造了日本最大的共享賦能型的產(chǎn)業(yè)共同體。

7-11日本公司只聘用了8000 多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員，但圍繞其整個產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人，其中在加盟店工作的超過 30 多萬人，服務于工廠、物流配送的人員10 多萬人。其共配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻，跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據(jù)商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送 3 次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進行共同配送。

7-11公司從交易型組織進化為賦能型組織，整個公司一共只有不到 8000 名員工，但他們的使命不再是交易，而是共同努力為產(chǎn)業(yè)鏈的工廠伙伴、物流配送伙伴、小店老板提供強大的賦能，他們構(gòu)建了賦能金三角（商品賦能+ 經(jīng)營賦能 + 基礎(chǔ)設(shè)施賦能），而阿里巴巴目前做的最好的只有基礎(chǔ)設(shè)施的賦能，在商品賦能和經(jīng)營賦能方面，阿里巴巴還有很長的路要走。

7-11 的 8000 名員工主要包含 3 類人 ：

（1）2000多名員工負責基礎(chǔ)設(shè)施賦能

包括信息、金融、物流等基礎(chǔ)設(shè)施的規(guī)劃、開發(fā)和維護，這是產(chǎn)業(yè)共同體運行的基石。

（2）3000名員工負責商品賦能

總部的商品部門有 150 名員工，每個工廠派駐類似豐田精益管理的顧問，消滅一切浪費、監(jiān)管質(zhì)量和食品安全，同時有 100 多人和工廠產(chǎn)品經(jīng)理并肩作戰(zhàn)，共同開發(fā)，每周至少有300 多個新品研發(fā)出來，董事長甚至也會親自試吃，但不做上市決定。而是將早期開出的直營店（目前還保留了480多家，2000多人的團隊），改造為新品試銷中心，不具體考核銷售。

試銷結(jié)束后，三選一（3 個新品只有一個新品），只有試銷完成獲得歡迎的那個產(chǎn)品，才能進入到2萬個夫妻老婆店銷售。這個干法，新品一旦上市，總是能夠大賣，他們一個 120 多平米的小店，日銷售額居然能達到 65萬多日元（相當于 4萬元人民幣），而羅森只有 3萬元人民幣左右。

（3）2500名OFC（一線經(jīng)營顧問）負責經(jīng)營賦能

每個 OFC 承包 7 個店，每個人每周必須到每個店工作半天，不是去做產(chǎn)品推廣、巡視和業(yè)務督導，而是去現(xiàn)場干活，通過搬貨、理貨、補貨，研究小店的經(jīng)營數(shù)據(jù)和顧客，和小店老板交流。

每個星期，當年董事長鈴木敏文先生親自召集所有的 OFC 坐上新干線，回到東京開全國經(jīng)營檢討大會，每個人必須帶上三個當周的問題到會議室，掛在問題之“鉤”上，第二天早上回到他的領(lǐng)地的時候，他幫助的 7 個小店老板也找到了答案之“魚”，這周的問題就立即解決了。

每周一次的會議，一直堅持到鈴木先生 80 歲后，在幾年前才改為兩周一次。正是這種長期堅持和快速迭代，確保了90% 以上小店經(jīng)營成果的一致性，都能獲得 3 ～5 倍以上的財務回報。

7-11，八千人創(chuàng)造了100 億凈利潤，人效120萬，這家公司的毛利率居然有 90%。7-11的損益表根本不是一家傳統(tǒng)零售商的損益表，而是類似于經(jīng)典的平臺經(jīng)濟損益表，在這家零售公司產(chǎn)生了互聯(lián)網(wǎng)效應，這是為什么呢？

這個背后是真正的產(chǎn)業(yè)共同體，通過產(chǎn)業(yè)路由器連接了2萬個夫妻老婆店、178個工廠和 140 個物流中心，每 8 個小時將 2 萬個夫妻老婆店碎片的訂單匯聚起來，形成規(guī)模采購能力，就近的工廠開始生產(chǎn)，然后每 8 個小時交給城市共同配送的物流中心配送到每一個門店。

7-11，團結(jié)一切可以團結(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈的力量，在這個力量下創(chuàng)造了8個小時全產(chǎn)業(yè)鏈的快反能力。以需求驅(qū)動的全產(chǎn)業(yè)鏈的快反能力造就了今天 7-11 巨大的經(jīng)濟體，在這個經(jīng)濟體里面他們創(chuàng)造了2860 億的規(guī)模 。

這個過程中他們打造了沒有收費站的產(chǎn)業(yè)高速公路，不收差價，不賺交易費，不賺通道費，不賺廣告費。他們打造了整個產(chǎn)業(yè)鏈最深的價值洼地，大量的碎片存量連接在一起，從線性增長到指數(shù)增長，這樣的經(jīng)濟體創(chuàng)造了2860 億規(guī)模。他們更創(chuàng)造了接近 900 億總毛利，跟每一個小店的老板說你拿 57%，我平臺拿 43%。

每個小店加盟前銷售額只有1～2 萬，現(xiàn)在能做到 4萬，毛利率從20% 到 31.6%，90% 的小店都能獲得 5 倍左右的毛利潤增長，供給端的工廠訂單和物流生意有的能獲得 10 倍以上的增長。7-11 打造的便利店共同體，形成了牢不可破的利益共同體和命運共同體。

每一個產(chǎn)業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈中的所有參與方大家一起來達成分錢的共識，一起來共建共同體，一起來共享我們大量閑置的資產(chǎn)，最終會形成共生的這么一個能力。在未來我們認為每一個行業(yè)需求端在達成雙邊市場共同體的時候，把大量碎片需求和大量閑置供給通過產(chǎn)業(yè)路由器實時連接 AI，創(chuàng)造價值洼地，迅速團結(jié)大量的存量。

艾佳生活

艾佳生活從每一個房地產(chǎn)公司樣板房的流量入口切入，進軍家裝市場，4 年時間艾佳直接從2000萬成長為300 億規(guī)模的家裝共同體。

大搜車

大搜車 2012 年進軍二手車市場，頭兩年走了彎路，整個行業(yè)完成一個交易周期平均需要 60天。后來，大搜車決定搭建二手車的交易路由器，不賺任何交易傭金，團結(jié)整個產(chǎn)業(yè)鏈，把 12 萬個二手車類老板連接在一起。王老板收到了寶馬，5 天賣不動，可將這個資產(chǎn)數(shù)字化，形成數(shù)字資產(chǎn)，一鍵發(fā)布到平臺，好比探探送了一個秋波。

接著大搜車平臺在方圓 50 ～200 公里內(nèi)掃描，通過AI 配對，可能未來幾天里有 20 個老板有寶馬的客戶，但收不到寶馬的二手車，于是李老板就給他賣掉了，大家一起來共享客流、共享庫存，將60 天的交易周期降到了平均 20 天。在這個二手車的產(chǎn)業(yè)共同體里面產(chǎn)生了巨大的效率價值洼地，3 年時間，創(chuàng)造了3500 億的市場。

經(jīng)營人，這些賣二手車的年輕人，第二年，收入也增加了，可能也想買新車。2017 年，大搜車開始布局利潤區(qū)，推出了新車的金融服務“彈個車”，目前發(fā)動這些二手車老板已經(jīng)開出了6000多個“彈個車”的金融服務小店，2018 年整個利潤接近 7 億，他們談了五個億的新車，創(chuàng)造了七億規(guī)模的利潤。

大搜車下一個目標要創(chuàng)造兩萬億規(guī)模的經(jīng)濟體，他們在汽車行業(yè)打造了中國最大的汽車共同體。

小米

小米針對工科男2.9 億人群打造了家居新生活的共同體。小米跟 500多家產(chǎn)品公司連接在一起，把自己閑著也是閑著的用戶資產(chǎn)共享出來，走出了2015 年只是一個手機產(chǎn)品公司的困境，不到 3 年華麗上市，市值 2500 億港幣。

東山再起的匯通達

當年，五星電器因為無法戰(zhàn)勝京東、國美和蘇寧，老板汪建國在 2009 年把自己的門店賣給了美國最大的電器公司Bestbuy，直接殺到農(nóng)村家電市場，成立了匯通達。短短7年時間，在廣闊的農(nóng)村地區(qū)的 1.7 萬個鎮(zhèn)上團結(jié)了11 萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的家電小老板。

在需求端，11 萬個小老板所產(chǎn)生的碎片訂單流就是閑置資產(chǎn)，匯通達將11 萬個小鎮(zhèn)老板的需求匯集起來，直接對接了格力空調(diào)。匯通達的客戶多為農(nóng)民，是收入水平最低的一群人。但是過去，同樣的家電，他們買到手卻是最貴的。因為從出廠到一級、二級、三級、縣級代理，再到小鎮(zhèn)上的老板，最后才到達農(nóng)民的手中，通過長長的供應鏈，層層的轉(zhuǎn)運成本，空調(diào)的價格自然而然就會漲上去了。

但是，匯通達打造的B2F實時連接的產(chǎn)業(yè)路由器徹底改變了現(xiàn)狀。該公司估值已超過 250多億，去年 GMV 破 3000 億，收入是 350 億，增長迅速，已經(jīng)進入了pre-IPO 階段。

前五星電器的老板汪建國先生花了 8 年時間將 11萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小店老板的碎片采購訂單團結(jié)起來，通過 B2B 共享采購平臺與格力等數(shù)千個電器工廠品牌直接連接起來，我的進價就是你的進價，我的物流，就是你的物流。

在廣闊的農(nóng)村市場，匯通達團結(jié)了11 萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店，每家的空調(diào)生意可能都很少，但 11 萬個老板的碎片需求匯聚起來，就有三十萬臺，直接對接 200多個品牌在各地的閑置庫存和 500多個區(qū)域分銷商大量閑置的下鄉(xiāng)的運力。

2018 年，他們創(chuàng)造了三千億的市場規(guī)模，接下來他們還會把這個規(guī)模擴大。我們認為，所有共同體從共識到共建到共享到共生，形成一個人人參與、人人獲益的產(chǎn)業(yè)大壩，大家一起活下來，一起壯大，這是產(chǎn)業(yè)共同體帶來的一個新的未來。

未完待續(xù)

作者：顏艷春，eFuture 創(chuàng)始人

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