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支付寶這次改版引發(fā)熱議，改版后的支付寶強(qiáng)化了生活服務(wù)業(yè)務(wù)，新增外賣到家、果蔬、商超、醫(yī)藥等便民生活版塊，支付寶想要再造一個(gè)美團(tuán)——從金融支付工具到數(shù)字化服務(wù)，再到生活平臺(tái)。但是對(duì)支付寶來(lái)說(shuō)，這一仗難度有多大， 又有多少勝算呢？

01 支付寶已錯(cuò)失最佳布局時(shí)機(jī)窗口

支付寶到底能不能成功？在筆者看來(lái)，支付寶走本地?cái)?shù)字化生活平臺(tái)這條路是當(dāng)下支付寶突破瓶頸應(yīng)該走的路，只不過(guò)此刻入局恐怕已經(jīng)晚了。

在筆者看來(lái)，美團(tuán)能有今天，其實(shí)也有拼多多的功勞，在過(guò)去兩年，阿里的重心在防御拼多多身上，讓美團(tuán)在一個(gè)相對(duì)安全與舒適的環(huán)境下進(jìn)一步壯大。發(fā)展到今天，美團(tuán)的體量與規(guī)模以及在本地生活等領(lǐng)域的布局已經(jīng)形成了自身護(hù)城河壁壘。

在過(guò)去多年，阿里在阻擊美團(tuán)、布局本地生活業(yè)務(wù)上，一直未提到戰(zhàn)略高度。

早在2015年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合并的時(shí)候，阿里就退出了美團(tuán)的持股，重心扶持內(nèi)部口碑，支付寶和手機(jī)淘寶都可以成為口碑的流量入口，外部扶持代理人餓了么，后來(lái)以95億美元全資收購(gòu)餓了么。但即便在這種情況下，在本地生活業(yè)務(wù)上，也并沒(méi)有拼過(guò)美團(tuán)。

其實(shí)早在2015年，阿里就應(yīng)該祭出支付寶這張牌去打本地生活消費(fèi)入口業(yè)務(wù)，支付寶既然可以開(kāi)放流量入口給餓了么與口碑，為什么不能更早的親自下場(chǎng)做本地生活服務(wù)呢？

支付寶在當(dāng)時(shí)是一張比口碑與餓了么更有力量的王牌。

理由有二：

• 其一，當(dāng)時(shí)支付寶的信用體系已經(jīng)解決了用戶和商家之間信任機(jī)制問(wèn)題，并且已經(jīng)培育了大多數(shù)用戶的移動(dòng)支付習(xí)慣。
• 其二，彼時(shí)支付寶已擁有巨大的用戶體量與支付用戶規(guī)模，是高頻的消費(fèi)入口，布局本地生活業(yè)務(wù)是一種順勢(shì)而為，在彼時(shí)，支付寶還有足夠的時(shí)間窗口培育消費(fèi)場(chǎng)景，增加用戶消費(fèi)頻率。

布局本地生活與它的支付屬性是相連接與相契合的，如果早在2015年支付寶就早早布局，更早的實(shí)現(xiàn)商家和用戶在支付寶體系內(nèi)的商業(yè)閉環(huán)，支付寶在這一領(lǐng)域或許還能與美團(tuán)一較高下，彼時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)人口紅利尚在，用戶習(xí)慣尚未成型。而支付寶彼時(shí)并未親自下場(chǎng)，白白錯(cuò)失大好時(shí)機(jī)窗口。

在筆者看來(lái)，或許當(dāng)時(shí)阿里認(rèn)為美團(tuán)的本地服務(wù)業(yè)務(wù)與體量不足為懼，還不值得支付寶親自動(dòng)手。

畢竟，支付寶當(dāng)時(shí)的重心還在金融業(yè)務(wù)層面，不過(guò)回到本地生活業(yè)務(wù)，支付寶今天再回首，在餓了么與口碑在美團(tuán)多年的對(duì)抗搏擊戰(zhàn)中，多年長(zhǎng)期處于下風(fēng)，但阿里過(guò)去沒(méi)有意識(shí)到美團(tuán)的威脅，看著美團(tuán)的市場(chǎng)一路坐大。

美團(tuán)的市場(chǎng)份額在2017的時(shí)候是53.9%，而到了2019年，美團(tuán)市場(chǎng)份額進(jìn)一步提升，根據(jù)Trustdata移動(dòng)大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)顯示，2019年第二季度,美團(tuán)外賣市占率進(jìn)一步提升至65.1%，格局進(jìn)一步穩(wěn)固。

據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，截至2019年12月31日，美團(tuán)日活用戶數(shù)已達(dá)到6985.86萬(wàn)，即將突破7000萬(wàn)大關(guān)。而同期餓了么日活用戶數(shù)為1097.03萬(wàn)，在目前四大生活服務(wù)類APP中處于第三位，低于大眾點(diǎn)評(píng)的1317萬(wàn)，高于口碑?？诒c餓了么與美團(tuán)的差距變得越來(lái)越大。

而在過(guò)去美團(tuán)并不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的下沉市場(chǎng)，美團(tuán)外賣也全面領(lǐng)先了，根據(jù)2019年7月極光大數(shù)據(jù)顯示，在下沉市場(chǎng)，首選使用美團(tuán)外賣的用戶高達(dá)73.7%。

02 阿里未來(lái)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是美團(tuán)嗎？

阿里可能正在意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題：未來(lái)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恐怕不是拼多多，而是美團(tuán)。

在筆者看來(lái)，如果說(shuō)阿里是實(shí)物電商，那么美團(tuán)其實(shí)是服務(wù)電商，但隨著美團(tuán)的邊界不斷擴(kuò)寬，其野心與盤子也越來(lái)越大，已經(jīng)侵蝕到了阿里的核心腹地。

本地生活服務(wù)與即時(shí)配送業(yè)務(wù)其實(shí)應(yīng)該是實(shí)物電商的一種水到渠成的業(yè)務(wù)延伸才對(duì)，但這層業(yè)務(wù)美團(tuán)已經(jīng)逐步坐大并且正在形成較深的護(hù)城河。

無(wú)論是在淘寶天貓買衣服買電子產(chǎn)品，還是在美團(tuán)點(diǎn)外賣，看電影，訂酒店、生鮮、鮮花蛋糕、醫(yī)藥用品、下午茶以及超市生活用品的配送，都是消費(fèi)需求。只不過(guò)消費(fèi)需求分緊急與不緊急的需求。

在天貓等阿里電商平臺(tái)購(gòu)物，是不那么緊急的需求。而在美團(tuán)上的消費(fèi)需求，更多是用戶需要及時(shí)、快速滿足的緊急消費(fèi)需求。而阿里滿足了不那么緊急的消費(fèi)需求，美團(tuán)更多是滿足用戶的緊急即時(shí)消費(fèi)需求。

新零售背景下，宅居一族越來(lái)越多以及年輕一代即時(shí)消費(fèi)習(xí)慣越來(lái)越強(qiáng)，正如QQ瀏覽器當(dāng)年的那句廣告詞：“我要的，現(xiàn)在就要”。

許多原本可能落在天貓?zhí)詫氝@種實(shí)物電商平臺(tái)上的消費(fèi)需求會(huì)轉(zhuǎn)移到美團(tuán)這種本地生活服務(wù)平臺(tái)。尤其是即時(shí)剛需性生活類用品、臨時(shí)急用的物品、醫(yī)藥品等需求往往都會(huì)轉(zhuǎn)移到美團(tuán)上快速滿足。

因?yàn)槊缊F(tuán)的外賣業(yè)務(wù)提升了用戶打開(kāi)頻次，培育了消費(fèi)者的消費(fèi)直覺(jué)，消費(fèi)者各種臨時(shí)的、對(duì)快速配送有要求的小需求，往往第一直覺(jué)考慮通過(guò)美團(tuán)配送。

這其實(shí)就是高頻帶低頻，這也是為何美團(tuán)在除了核心的餐飲到店以外，美團(tuán)在到店業(yè)務(wù)上抓住其他非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)品類，不斷拓展新的高GTV高毛利項(xiàng)目，如到家、果蔬、商超、醫(yī)藥、親子教育、婚紗攝影、家居裝修等。

這種用戶消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)移本質(zhì)上是對(duì)原有電商需求的一輪沖擊與分流。

即時(shí)滿足的消費(fèi)需求離不開(kāi)即時(shí)配送業(yè)務(wù)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2018年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到981億元，預(yù)計(jì)2019年市場(chǎng)規(guī)模可達(dá)1312億元。從訂單來(lái)源上看，八成以上的訂單來(lái)自外賣業(yè)務(wù)，這也帶動(dòng)了美團(tuán)的即時(shí)配送能力。

據(jù)比達(dá)日前發(fā)布的《2019年第3季度中國(guó)即時(shí)配送行業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，在2019年第3季度中國(guó)即時(shí)配送平臺(tái)訂單量市場(chǎng)份額，餓了么獨(dú)立品牌蜂鳥配送，訂單量份額最高，達(dá)27.7%；新達(dá)達(dá)份額為27.2%；美團(tuán)配送依托美團(tuán)“超級(jí)大腦”即時(shí)配送系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)派單，份額為25.4%，位居第三，但總體三者差距不大。

根據(jù)美團(tuán)官方數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)配送已在全國(guó)發(fā)展近萬(wàn)家配送站點(diǎn)、前置倉(cāng)實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)于360多萬(wàn)商家和4億多用戶，覆蓋2800余座市縣，日活躍配送騎手超過(guò)60萬(wàn)人，已成為分鐘級(jí)配送網(wǎng)絡(luò)。

美團(tuán)在配送業(yè)務(wù)上還有更大的野心，去年美團(tuán)開(kāi)放了配送平臺(tái)，搶奪分鐘級(jí)配送市場(chǎng)，美團(tuán)在去年透露出來(lái)的想法是把配送業(yè)務(wù)做成基礎(chǔ)設(shè)置，未來(lái)能覆蓋到所有商業(yè)場(chǎng)景，承接第三方企業(yè)的配送訂單。

當(dāng)然配送業(yè)務(wù)也給美團(tuán)帶來(lái)沉重的成本壓力，有數(shù)據(jù)顯示，在2018年美團(tuán)的配送成本達(dá)到305億。但當(dāng)前美團(tuán)的配送業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張，也強(qiáng)化了它對(duì)3公里經(jīng)濟(jì)圈的配送掌控能力。

美團(tuán)全力發(fā)展這種自營(yíng)配送，是要滿足那些消費(fèi)頻次高、時(shí)效要求高的消費(fèi)者需求。

由于美團(tuán)在外賣市場(chǎng)占比高，配送頻次高，美團(tuán)戰(zhàn)略是通過(guò)規(guī)模與效率提升，降低單位配送成本，帶動(dòng)外賣之外的即時(shí)線上消費(fèi)需求，而消費(fèi)規(guī)模的擴(kuò)大又能反向增加訂單密度，這種速度與效率其實(shí)也迎合了當(dāng)下眾多消費(fèi)者的即時(shí)消費(fèi)需求。

阿里電商核心品類是服裝，美團(tuán)是外賣，美團(tuán)外賣即時(shí)配送是主流，其速度與效率迎合搶占了消費(fèi)者心智，即時(shí)配送能力阿里也很強(qiáng)，但阿里系電商貨物配送主流還是傳統(tǒng)快遞倉(cāng)儲(chǔ)配送。

如前所述，當(dāng)前用戶對(duì)“外賣”的需求已不再局限于餐飲本身，正在養(yǎng)成鮮花、蛋糕、飲品、水果、生鮮、百貨、藥品等等上門配送的習(xí)慣，開(kāi)放美團(tuán)配送可以打造一個(gè)龐大、高效和低成本的同城物流網(wǎng)絡(luò)。

美團(tuán)能夠利用外賣配送的空閑與冗余運(yùn)力，優(yōu)化配送效率與成本，強(qiáng)化商家的黏性與新商家獲取能力，美團(tuán)當(dāng)下的擴(kuò)張是無(wú)邊界擴(kuò)張，它能即時(shí)配送外賣，自然未來(lái)也能做到即時(shí)配送同城服裝。這或許才是阿里所擔(dān)憂的。

03 支付寶重回信息流有戲嗎？

在一些觀點(diǎn)看來(lái)，支付寶打通口碑餓了么、淘票票、飛豬、盒馬生鮮等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊后，勢(shì)必將對(duì)美團(tuán)形成強(qiáng)大的攻勢(shì)，搶走美團(tuán)的市場(chǎng)份額。

但其實(shí)同樣的觀點(diǎn)，在當(dāng)年餓了么被收購(gòu)后與口碑組成了本地生活服務(wù)的核心板塊，支付寶為其導(dǎo)流的時(shí)候，早已出現(xiàn)過(guò)多次。

完全復(fù)制美團(tuán)的模式顯然無(wú)法打敗美團(tuán)。因此我們看到支付寶在另辟蹊徑——信息流模塊也重回支付寶首頁(yè)，之所以說(shuō)重回，是因?yàn)?016年支付寶為了阻擊微信而嘗試的一次社交和內(nèi)容信息流的功能改版，當(dāng)時(shí)以失敗告終。

如今信息流模式，對(duì)用戶實(shí)行個(gè)性化推薦，讓用戶可以有刷不完的支付寶首頁(yè)，繼而培育用戶習(xí)慣，從“人找服務(wù)”到“服務(wù)找人”的轉(zhuǎn)變。

信息流模式是頭條系與百度系運(yùn)用于內(nèi)容資訊平臺(tái)殺時(shí)間的利器。

但這種信息流“服務(wù)找人”其實(shí)并不適用于外賣消費(fèi)場(chǎng)景，因?yàn)橛脩酎c(diǎn)外賣或者即時(shí)配送的消費(fèi)服務(wù)需求是抱著明確的目的與需求去的，而不是漫無(wú)目的去刷信息流。

讓支付寶用戶保持刷資訊與短視頻的樂(lè)趣去刷外賣信息流打發(fā)時(shí)間，時(shí)不時(shí)消費(fèi)一下，筆者認(rèn)為這其中的難度是比較大的。

此外，本地生活服務(wù)與外賣業(yè)務(wù)的打造是有紅利窗口的與服務(wù)資源壁壘在的，美團(tuán)長(zhǎng)期地推連接了大量商家，形成了穩(wěn)定的服務(wù)模式，這其中有長(zhǎng)期大量的人力/資金成本，以及打造騎手團(tuán)隊(duì)的龐大投入，隨著市場(chǎng)份額持續(xù)走高，其實(shí)已經(jīng)形成了堅(jiān)固的護(hù)城河壁壘，用戶習(xí)慣已經(jīng)成型。

根據(jù)Trustdata在《2019年Q1移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分析報(bào)告》中指出，美團(tuán)外賣商家版APP平均每個(gè)商家的日均啟動(dòng)次數(shù)達(dá)到8.9次，商家側(cè)對(duì)美團(tuán)也形成了較高的依賴度。

整體而言，美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)——外賣這個(gè)市場(chǎng)基本上已經(jīng)是飽和態(tài)勢(shì)了，該覆蓋的商家美團(tuán)大致都已經(jīng)覆蓋，支付寶很難提供超出美團(tuán)覆蓋范圍之外的商家服務(wù)，在外賣市場(chǎng)的打法只能依賴補(bǔ)貼戰(zhàn)來(lái)爭(zhēng)奪商家與用戶。

爭(zhēng)奪外賣市場(chǎng)份額，難點(diǎn)還在于用戶的習(xí)慣與心智定性，用戶心智決定了路徑依賴，美團(tuán)在核心外賣業(yè)務(wù)上已經(jīng)完成了對(duì)用戶心智的占領(lǐng)，要用戶轉(zhuǎn)移平臺(tái)，除非以重大的利益去誘惑。

因此，補(bǔ)貼可能是必不可少的一條路，但是問(wèn)題是，如果支付寶補(bǔ)貼消失，用戶可能就會(huì)逐步流失，因?yàn)閷?duì)于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)類APP，用戶天然習(xí)慣于刪繁就簡(jiǎn)，它是一個(gè)贏家通吃的市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)于某項(xiàng)服務(wù)的用戶習(xí)慣一旦成型，遷移成本非常高，與之競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)一旦停止補(bǔ)貼往往就流失掉了。

類似于與滴滴競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)非常多，但是無(wú)一能撼動(dòng)滴滴的地位。況且此前餓了么、口碑在阿里內(nèi)部要什么資源也基本都有，但差距卻越來(lái)越明顯。

因此支付寶要做成本地生活服務(wù)，其中也有無(wú)奈之處。要搶美團(tuán)的生意其實(shí)也源于其自身的支付工具業(yè)務(wù)走到頂了，必須要擴(kuò)展更多的線下服務(wù)與商家場(chǎng)景來(lái)拉動(dòng)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，做大生態(tài)。

正如有個(gè)網(wǎng)友說(shuō)到一點(diǎn)，很多人覺(jué)得這是支付寶主動(dòng)選擇的路，但其實(shí)是支付寶只有這條路可以走。

04 支付寶美團(tuán)的肉搏戰(zhàn)，目前還看不到終點(diǎn)

不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，支付寶美團(tuán)相爭(zhēng)，消費(fèi)者與商家得利。

一方面是支付寶砸錢推外賣業(yè)務(wù)，是希望在外賣市場(chǎng)拉下美團(tuán)一部分份額，而過(guò)去在缺乏鯰魚的情況下，美團(tuán)的商家抽傭比例越來(lái)越高。早前也有消息指出，不少商戶反對(duì)美團(tuán)外賣在疫情期間提高傭金。支付寶的入局也有可能將會(huì)打掉一部分美團(tuán)的抽傭利潤(rùn)，而用戶的外賣配送費(fèi)也有可能得到降低。

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，盡管美團(tuán)用戶增長(zhǎng)連續(xù)放緩，但去年已經(jīng)連續(xù)2個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利。不過(guò)，美團(tuán)除了外賣和本地生活服務(wù)之外，尚未在其他細(xì)分領(lǐng)域拿下足夠的市場(chǎng)影響力。

而外賣業(yè)務(wù)的盈利瓶頸已經(jīng)很明顯，而美團(tuán)一直以來(lái)依靠提高商家傭金以及降低騎手費(fèi)用，隨著市場(chǎng)鋪設(shè)飽和，盈利單一的問(wèn)題依然無(wú)解。而阿里這么一攪合，美團(tuán)的盈利預(yù)期可能要進(jìn)一步延后了。

尤其是疫情之下，餐飲行業(yè)普遍受到?jīng)_擊的情況下，商戶們亟待降低平臺(tái)傭金，挖掘線上更多紅利空間下。多一個(gè)平臺(tái)布局，多一分抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

支付寶在此刻布局，表明態(tài)度要做數(shù)字化生活服務(wù)的商業(yè)生態(tài)，對(duì)商家而言也是利好。但支付寶改版引入外賣業(yè)務(wù)此舉是否會(huì)引發(fā)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)慣用的“二選一”站隊(duì)大戰(zhàn)，還有待再看。

但總的來(lái)說(shuō)，其實(shí)支付寶這個(gè)時(shí)候入局，已經(jīng)錯(cuò)失了最佳的紅利窗口期。

美團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化自營(yíng)模式重心偏線下深耕，業(yè)務(wù)往線下走的越深，其實(shí)就越難被線上輕模式顛覆，支付寶數(shù)字化開(kāi)放平臺(tái)服務(wù)信息流模式偏線上，更適合標(biāo)準(zhǔn)化商品銷售，但本地生活服務(wù)不是商品銷售，供給更為個(gè)性化且分散，商家履約能力參差不齊，與美團(tuán)的重模式打法更契合一些。

不過(guò)對(duì)支付寶而言，戰(zhàn)略牽制同樣重要，遏制美團(tuán)的增長(zhǎng)，打亂其布局節(jié)奏，也能給自身差異化布局贏得時(shí)間與空間。從另一個(gè)角度來(lái)看，支付寶杠上美團(tuán)，神仙打架，對(duì)消費(fèi)者與商家都不是壞事，尤其是疫情下嚴(yán)重依賴線上消費(fèi)的餐飲商家而言，支付寶的入局，對(duì)商家是一輪利好。

它透露出來(lái)的信號(hào)是巨頭們對(duì)B端商家的爭(zhēng)奪愈加激烈，在人口紅利走到頭的境況下，支付寶試圖通過(guò)To B的方式通過(guò)合作伙伴觸達(dá)更多的商家這種思路并沒(méi)有問(wèn)題。

問(wèn)題是支付寶要打破美團(tuán)用戶的心智定性與用戶習(xí)慣，難度太大，它更需要思考如何突圍美團(tuán)當(dāng)前的即時(shí)配送與商家服務(wù)體驗(yàn)與規(guī)模化生態(tài)的優(yōu)勢(shì)護(hù)城河，建立自身的差異化競(jìng)爭(zhēng)模式。

總體而言，從支付寶的投入決心來(lái)看，本地生活事關(guān)根基，美團(tuán)的戰(zhàn)略布局方向與阿里業(yè)務(wù)擴(kuò)張方向的重合度會(huì)越來(lái)越高，支付寶與美團(tuán)的肉搏戰(zhàn)，目前還是一場(chǎng)看不見(jiàn)終點(diǎn)的“戰(zhàn)役”，而隨著B端爭(zhēng)奪戰(zhàn)成為共識(shí)，兩者基于平臺(tái)商業(yè)化生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)也才剛剛開(kāi)始。

#專欄作家#

王新喜，微信公眾號(hào)：熱點(diǎn)微評(píng)（redianweiping），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，百度百家、艾瑞網(wǎng)專欄作家、虎嗅網(wǎng)、鈦媒體認(rèn)證作者，關(guān)注IT熱點(diǎn)背后的本質(zhì)，窺視TMT行業(yè)精髓，分享有價(jià)值的觀點(diǎn)。

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