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這萬字長文幫助你真正的了解：互聯網+的本質究竟是什么，有哪些陷阱

創業邦

2016-06-14

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38 分鐘

從某種意義上來說，在整個社會產業鏈中，所有的市場主體參與者可以分成四類：產品或服務的生產者、消費者、中間通路商（即流通企業和物流企業），以及為這三類主體提供金融服務或其他專業服務的第三方服務機構。

本文試圖從整個社會大流通的角度分析中間通路商在互聯網 + 時代的變革過程中的成本結構變化及流通模式遷移的陷阱。由于本文野心太大，所以，其分析必然破綻百出。但凡是方法論，均只是提供框架錨定的作用，具體場景和情形仍需要結合實際情況酌情調整，但商業的本質規律，仍然是萬變不離其宗。

本文無干貨，敬請諒解。

企業的通用成本結構：獲客成本、交付成本、管理成本

之前我曾說過，所有企業盈利模式的本質是利潤 = 收入 – 成本。企業估值的基礎是企業未來能夠創造的凈現金流（從長期來看近似等于凈利潤）貼現到當前的累加值，這個值在財務學上被稱之為 NPV （凈現值）。所以，企業的估值本質上還是由其未來創造利潤的可能性決定的，無非產生凈利潤或凈現金流的時間是在短期、中期還是遠期。表現在二級市場上就是，估價由未來盈利預期決定（在中國股市短期可能未必）。

不同企業的商業模式，其本質區別在于其收入結構和成本結構在時間序列上的表現不同。所以要深入理解企業的商業模式的走向，就要深入理解企業的收入結構和成本結構。

對于一個依靠為客戶提供價值從而獲得利潤回報的企業組織來說，其通用成本結構通常包括三部分：獲客成本、交付成本、管理成本（ Overheads ）。無論互聯網企業還是傳統企業，無論是 TO B 的企業還是 TO C 的企業，其差別在于獲客方式的不同而導致的獲客成本的不同，不同產品或服務形態的不同導致的交付模式和交付成本的不同，不同的運營體系（信息化程度）及固定資產投入要求不同而導致的公攤性管理成本的不同。

就獲客成本而言，無論通過互聯網平臺化運營，還是通過強化企業品牌獲得目標客戶的認可，本質上都是降低企業獲客成本、擴大獲客半徑的手段。當我們要跑到體育館擺個展位招聘時， 51JOB 等互聯網企業顯然極大地降低了獲客成本。顯然，在互聯網作為獲客方式的場景下，地球上任何一個角度上的人到達京東的距離是一樣的，當然前提是能上網并且知道京東。所以從某個意義上來說，所有依靠互聯網獲客的平臺來說，是否能夠規?；\營以及規模化運營后能否維持良好的品牌認知才是平臺和用戶之間最遠的距離。

就交付成本而言，不同的產品或服務形態決定了其可復制性程度的不同，也因此決定了在向客戶交付價值（商品或服務）時的邊際成本的差別。在《商業計劃書——戰略思考的工具》一文中，我曾分析了企業組織的產品和服務形態包括五種類型：純產品、純服務、強產品弱服務、強服務弱產品、強產品強服務（弱產品弱服務我也不知道是個什么鬼）。

顯然，越是產品屬性強的組織形態，其可復制性越強，理論上就越容易突破“規模 – 質量 – 成本”的鐵三角約束。互聯網企業理論上可以極大地擴大其獲客半徑，但能否擴大企業服務半徑和規模半徑則是未必。所以，在不考慮橫向擴張所產生的范圍經濟效應（簡單說就是多產品聯動可以產生成本協同效應）的情況下，理論上應該存在一個最優規模區間，突破了這個最優規模區間有可能反而是不賺錢的。很多企業正是因為在單品上碰到了規模瓶頸，所以才尋求橫向多元化或縱向一體化，但如果這種橫向多元化或縱向一體化本身不能帶來協同效應，即便擴大了銷售規模，企業利潤也可能會被多元化或者一體化所產生的“規模不經濟”所吞噬。所以，資本驅動的互聯網創業項目，應該盡可能尋找哪種能夠通過互聯網降低獲客成本，同時能夠擴大服務半徑且具有規模經濟效應的項目，否則就老老實實賺錢吧。

就管理費用而言，不同組織形態，其前期固定性投入和運營效率也會不同。企業的利潤來自于收入扣除交付成本之后的毛利，再減去公攤的管理費用之后的剩余。所以，在管理費用的攤銷方面，越是具有規模效應的場景下，管理費用的攤銷越容易被攤薄從而產生利潤。對于互聯網企業來說，前期往往需要投入巨大的資金量打造平臺（ IT 系統的投入、勾引用戶的投入），如果后期沒有足夠的盈利預期作為砝碼，很難吸引資本市場用足夠的戰略耐受性來支持這種“平地起高樓”的平臺游戲，表現在現實中就是，很多創業企業陸續遭遇了“ A 輪死”、“ B 輪死”、“ D 輪死”（可以參閱我之前寫的《初創企業，請警惕 A 輪死！》）。

盈利模式：求面積的游戲

市場經濟是商業的民主。任何企業組織畢竟以提供符合目標客戶的商品或服務價值才能獲得收入回報。

對于傳統的企業來說，由于其獲客半徑相對有限，因此盈利模式更像是一個“深井”。寬度較窄，但單個客戶的客單價可能較高。典型企業如工業企業、軟件企業、傳統服務企業等。這種模式的特點通常是“小漏斗、高撇脂”。“深井”企業通常都是產品或者服務的生產者。當然，對于在某個領域深耕多年的傳統企業來說，隨著其品牌影響力的擴大以及品類的延伸，其寬度也會不斷擴大。

對于早期的互聯網企業來說，其獲客半徑非常大，但從每個客戶身上獲得的收入回報可能相對較低，因此盈利模式更像是一個“淺?！薄５湫推髽I如新浪、網易、優酷等依賴廣告收入作為盈利模式的互聯網 1.0 企業。這種模式的特點通常是“大漏斗、低撇脂”。對于擁有“大漏斗”的互聯網企業來說，肯定不甘心“在金礦上挖煤”或者在“金礦上挖銀子”，勢必希望通過切入交易，以獲取更多用戶租值。值得一說的是，在傳統工貿時代，流通企業（如百貨商場、連鎖超市）也是這種“淺海”模式，可以看做是線下版的互聯網企業雛形。

對于近幾年的互聯網企業來說，切入交易已經是一個基本共識了。畢竟，互聯網只有兩種商業模式，把用戶賣掉或者賣東西給用戶，前者主要是廣告模式，而后者是交易模式。對于切入交易的商業模式來說，其客戶范圍相比于“淺?！蹦Ｊ絹碚f要窄得多，但比“深井”模式要廣得多，其客單價通常也介于兩者之間，我們暫且把這種模式成為“水庫”模式。這種模式的特點是“中漏斗、中高撇脂”。這類互聯網企業符合我之前說的“中間市場定位”，以中低的成本提供中高的服務（詳見我之前寫的《創業和投資需要的十種思維》）。

通過“大物流體制”和標準化的互聯網運營平臺滿足最大受眾面的“最大公約數”需求。從這個意義上，電商、 O2O 領域的企業基本都是這個特點。特別是對于 TO B 領域的互聯網企業（如云計算和 SaaS ）來說，這個特點就更加明顯了?？傮w上來說，“水庫”模式肯定要比“淺海”模式重得多，但只要“重得出來，重得有利潤回報”，這類模式所建立的獲客模式和交付模式應該能夠發揮互聯網的紅利，屬于社會效率的改進。

無論哪種模式，只要能夠突破“規模 – 質量 – 成本”的鐵三角約束，并且能夠把盈利面積做到足夠大，從商業和投資的角度來講，都是很有價值的。畢竟，從市場的角度來講，一個企業賺的錢越多，其社會貢獻就越大。

現代商貿零售的三個發展階段

前文已經提到，在整個工貿價值鏈中，流通和物流企業構成了中間通路商，是連接商品和服務的提供者以及終端客戶之間的中間角色。就我們能夠看到的流通模式而言，現在商貿流通至少可以分成以下三個階段。

第一階段，貨就人，貨流先至而訂單后至。

這種形態就是傳統的零售業態，包括商超、便利店、專賣店、自營店等各種形態。這個階段的特點是：基于地理位置的物理存在作為流量入口，基于歷史經驗以及預估而配貨和補貨，物流先至而訂單后至，從商品的源頭開始，按照多級分銷的模式降維鋪開。所有的中間流通商同時或分別提供了以下幾種價值要素：流量節點、物流節點、轉運商、墊資者、勞務服務提供者。每一級分銷商按照提供的價值要素的不同獲得相應的利潤回報。在這種模式下，中間環節較多，行業整體流通成本高，商品轉運次數多，行業整體物流成本高（物流成本占 GDP 高達 18% ），主干物流和支線物流相對集中，終端毛細物流為自提模式。在沒有互聯網模式擴大獲客半徑的情況下，這種模式經過相對漫長時間的沉淀，在當時歷史條件下應該已經是一種效率相對最大化的安排。

第二階段，人拉貨，訂單先至而貨流后至。

這種形態就是電商發展的初期階段，可以稱之為電商 1.0 ，典型的代表是天貓、京東等電子商務企業。由于基于互聯網平臺及品牌作為流量入口，且早期用戶密度沒有起來，所以商品并沒有像傳統商貿那樣提前運抵客戶前沿，用戶基于電商平臺提供的商品展示及搜索引擎做出購買決策并完成支付，電商平臺根據客戶訂單驅動而由城市中心倉快遞至客戶。所以這種形態的特點是：先有訂單而后有支線和終端物流配送，流量成本相對較低，但配送成本較高。中間環節雖然被壓縮，存貨周轉率有所提高，但在用戶密度和交易規模沒有達到規模點之前，這種模式早期可能反而是反效率的。原因在于在這種模式的早期，可能會存在“曲線物流”的現象（主要是在淘寶模式下可能比較明顯），具體表現則是一個廈門的用戶可能通過電商平臺購買了一個由杭州賣家銷售的商品，而這個商品本身是在廈門生產的，并且由于物流的垂直化，主干、支線和毛細物流都在一定程度上被打散。

所以，從某種以上來說，淘寶模式可能沒有天貓更有效率，而天貓模式可能沒有京東自營模式更有效率，根本的原因在于就標準化的商品而言，集約程度越高，越能夠在訂單處理、干線物流、中心倉儲、支線配送等環節產生規模效應，當然這個結論的前提是這三種模式都還在規模經濟范圍以內。當然天貓也在采取各種方式進一步釋放這種集約化的效率，如發起菜鳥網絡計劃。

如果考慮到用戶密度高（尤其是在一二線城市）以及各種消費場景都存在需求，這三種模式能夠并存且相比于傳統商貿模式均具有很大的效率改進（雖然未必）則是完全是可能的，現實的情況就是如此。互聯網電商企業的本質是通過互聯網作為聚客平臺極大地提升了商品分銷的集約化程度，基于大工廠體制以及大物流體制降低了社會整體零售交易成本，當然也并不是所有的商品適合于通過互聯網來實現集約化的分銷，后文會展開分析。

所以這種流通模式成立的邏輯在于，當其規模達到足夠的程度時，既可以達到壓縮中間環節、減少商品轉運次數、降低終端門店物理成本、提升行業信息化智能化水平，又可以幫助商品的生產者和終端消費者之間建立一個高度信息化的“硬連接”（而不是傳統分銷模式下的“軟連接”）。但這種模式的早期在沒有越過臨界點之前，必然會存在極大的虧損，這部分虧損可以看做是社會流通模式遷移的成本，這部分虧損通常由具有較大的戰略耐受性的投資公司以風險投資的方式來填補，本質上是花未來的錢補貼現在的用戶，而資本看重的是這種模式在后期所爆發的效率以及由此而帶來的高額回報（如果能做成的話）。

第三階段：人貨匹配，訂單和物流同至。

這種形態是電商發展到后期通過大數據和新型供應鏈模式實現的。當第二階段的電商平臺發展到足夠的規模時，必然會逐步衍生出新型的供應鏈模式，即基于大數據預測的商品需求數據重構社會商品供應鏈模式。由于用戶密度和訂單密度已經足夠高，可以支持電商平臺將城市中心倉逐步下沉至消費者前沿，實現倉儲前置。當消費者實際下訂單時，商品已經在附近整裝待發了，所以可以近似看作是訂單和物流同至。在這種形態下，由于規模的集約化，主干物流和支線物流都又可以像傳統商貿模式那樣實現了集約化，所以可以進一步降低商品交付成本?？梢哉雇?，在這種形態下，除了京東這樣自身具有規模經濟效應的“私有云”供應鏈之外，會逐步發展出第三方“公有云”供應鏈（比如菜鳥網絡、九曳供應鏈等）。社會流通體系可以看做是“流量云”和“供應鏈云”兩個“薯片”的疊加（可以參閱《劉億舟：用“薯片理論”理解產業演進》），所謂“天下之道，分久必合，合久必分”大概是這個意思。

當然，本節分析主要針對標準化的商品電商，考慮到非標商品以及線下服務，當然還會有 O2O 電商、社會化電商等形態的發展和成熟，事實上現在就已經有發展了。另外，由于本節的話題實在過于宏大，以上分析請大家忽略其結論，重點可以參考這種分析框架。

傳統線下商貿零售企業的本質也是連接

經常聽到大家說互聯網的本質是連接，其實大家也許沒有意識到，傳統線下商貿零售的本質也是連接，只是這種連接方式有點重而已。

無論哪種形態，如果把整個社會流通體系看做是一家企業的不同事業部門，那么其總體流通成本取決于獲客成本、交付成本和管理費用這三大成本的總和。不同模式的優劣，至少在成本層面應該是比較這三大成本總和的高低，但商業領域的事情從來就不是這么簡單，成本只是一個維度，最終人們對哪一種分銷模式的偏好，還取決于情感、品牌、服務體驗等決策心智。對于中國這么大的消費者基數而言，各種場景可能都有其存在的必要性。

有時候，消費者購買商品需要的不僅僅是一個和機器面對的連接，而需要的是一個“有溫度的連接”。同時，由于互聯網企業之間的相互競爭，綜合起來看，線上流量可能未必會線下流量便宜。這是線下的機會，后文會述及。

一切交易都是 O2O ：商品 O2O 和服務 O2O

從根本上來說，通過互聯網來賣商品和賣服務并沒有本質的差別。所以，無論商品還是服務的互聯網交易，從廣義上來講都是 O2O ，只不過前者是商品 O2O ，后者是服務 O2O 。通常我們狹義上講的 O2O 是主要是指服務 O2O 。

除了極少數業務（如互聯網金融、網上銷售電子書）外，大部分的互聯網商務都是 O2O 的。淘寶就是一個廣義的 O2O 電商平臺，只不過馬云把互聯網能干的、他想干的全都自己干了，把線下那些他不想干也干不好的苦活、臟活、累活“甩給”了廣大的淘寶店家。之所以后來出現 O2O 這個概念（狹義 O2O ），本質上還是因為產品和服務的本質區別。在我的概念里，是以有形或者無形來區分產品和服務的。

真正的產品其生產、交付和使用這三個環節是分離的，因此可以通過大工廠體制進行大規模可復制的生產，然后通過大物流體制進行配送以降低成本，這是現在所有 B2C 電商能夠發展起來的根本所在；而嚴格意義上的服務其生產、交付和使用這三者是合一的（如美容），也就是說消費者必須和服務提供者一起來 “ 提供 ” 這個服務，而互聯網只能解決線上的事情，線下的事情還得線下去辦，這就是 O2O 的由來。

服務自身不可封裝性的特點，決定了服務不可能像產品那樣異地生產，異地交付，而必須是屬地化交付或面對面交付。因此，大部分 O2O 項目都是同城化或區域化的，即其用戶密度和資源密度在同城或區域范圍內實現匹配。因此，從用戶體驗的角度來看，實現同城化或區域化的資源密度和用戶密度深耕，步步為營才是保證 “ 花錢效率 ” 的王道，否則，盲目地跑馬圈地，只會浪費創業初期寶貴的資源。

本節內容節選自我之前寫的一篇文章《九軒資本劉億舟：垂直領域的 O2O 要“深溝高壘”》。

互聯網 + 的本質是互聯網新通路

通過以上的分析，我們可以明確一點，互聯網 + 其實是為商品或服務到達最終消費者提供了一種新通路。

對于產品電商（ B2C ）而言，互聯網不僅可以有效地降低銷售環節的成本，同時，通過用戶訂單的集約化，提升了交付環節的規模效應，極大地降低了成本。對于服務電商（ O2O ）而言，移動互聯網改變了流量入口，但無法改變服務交付本身，服務交付無法集約化，因而可能無法突破“規模 – 質量 – 成本”鐵三角約束。

所以，互聯網 + 作為一種新通路最終來看是否是一個有效的、可持續的通路，不僅取決于商品或服務的種類，同時也取決于互聯網電商平臺能否有效發揮四個紅利：規模紅利、品牌紅利、管理紅利和信息化紅利。簡單來說就是，互聯網不僅僅要打破信息不對稱 1.0 （淺層信息不對稱），更需要打破信息不對稱 2.0 （深層信息不對稱），否則無法避免“劣幣驅逐良幣”的結論，從而導致線上交易的場景無法實現規模突破。關于這四個紅利的深入闡述，有興趣的朋友可以參閱《劉億舟：從工具到社區到電商到底有多遠？》一文。

對于任何一個商業組織來說，其本質是一個價值轉化系統。每個企業至少包括三個環節：入口、內部流程、出口。我們暫且把這個環節分別定義為：上通路、中通路、下通路。可以說，今天所有的互聯網或技術性企業都在圍繞這個三個環節提供相應的服務。為上通路服務的互聯網企業其實是在幫助企業解決采購供應鏈的問題，而 SaaS 和云計算等企業服務則是為企業解決中通路的問題，而京東（ B2C ）、天貓（ B2C ）、美團（ O2O ）等企業則是幫助企業解決下通路的問題。

對于服務于上通路的互聯網企業來說，提升供應鏈效率是其核心。對于服務于中通路的互聯網企業來說，本質是要幫助其所服務的提升組織內部的運營效率，對于服務于下通路的互聯網企業來說，降低獲客成本和交付成本是其核心。

無論互聯網 + 運用到哪個環節的創業項目，找到其目標客戶的“普遍、顯性、剛需”是關鍵，并且要能夠重構原來的價值通路，為目標客戶及行業提供足夠的價值才有意義。而對于需要資本驅動的創業項目來說，尷尬之處在于，不是所有提供了價值的項目都能夠獲得資本市場的認可。資本市場認可的項目，必須要滿足“痛點足夠長、跑道足夠長、引擎足夠強大、團隊足夠牛逼、產品足夠尖叫”的特點，并且還要考慮在競爭格局中的位置。關于資本邏輯的認識，大家可以參與我之前寫的另外一篇文章《商業計劃書——戰略思考的工具》。

場景分割點決定了線上和線下的臨界點

隨著互聯網 + 概念的興起，中國的創業者們幾乎把互聯網 + 開進了所有的傳統領域，一時間，傳統商家人心惶惶，碰面言必談互聯網 + 。

通常，我習慣于用信息化的角度理解互聯網 + 對傳統行業的改造。毫無疑問，信息技術的運用對提升傳統產業的效率提升是毋庸置疑的。但是不是所有的行業都可以通過互聯網 + 來改變其交易路徑呢？我覺得未必。

前面已經分析過了，互聯網 + 作為一種新通路在某些領域確實可以縮短產品（或服務）和消費者的距離，甚至可以降低流通成本。但從終端消費者的角度來看，成本只是其決策模型中的一個維度，除了這個維度之外，還有便利性、信任感、過程體驗、售后服務、深度信息、消費習慣、品牌、風險等多個維度。

通常來說，對于標品、輕決策、輕服務、高頻、低價、功能性（非體驗性）消費、計劃性消費等，用戶更多地考慮成本和便利性，因而更加容易選擇線上購買。這一類消費場景的特點在于，用戶可以根據線上提供的信息快速地做出購買決策，因而可以“先決策、后服務”，因為風險也不大。

對于非標品、重決策、重服務、低頻、高價、體驗性消費、場景化消費、沖動性消費，用戶可能更多考慮環境體驗、消費習慣和服務的價值厚度等方面，因而可能更多會選擇線下到店消費。這類消費場景的特點在于，用戶必須要通過商家的互動咨詢服務深入了解之后才能做出決策，也就是說要“先服務、后決策”。當然，對于相對高價、風險相對較高的商品，如果決策相對明確且平臺能夠通過一定的機制設計（如無條件退貨）消除用戶的決策風險，那么也是可以轉移到線上的。

值得說明的是，以上區分線上、線下消費場景的各種維度并不需要同時成立，在這里只是為了總結歸納的需要而放在一起。另外，區分標品和非標品、輕決策和重決策并不是簡單就其產品的物理形態是否是標準化產品而言，而是就用戶的決策心智而言。比如，京東和天貓等電商平臺在進入農村市場時，可能就面臨這個問題。京東于 2015 年 12 月份成立新通路事業部，就是為了因應農村市場的特殊性而做的選擇。

對于農村電商，我們可以這么簡單理解，即把京滬深廣等一線城市的電商的場景中每 10 個人“干掉” 5 個，把他們的物理距離拉開 10 倍甚至是 100 倍，把他們的互聯網成熟度降低 2 個級別，把他們的客單價打個 6 折。在這樣的一個“稀薄”的廣袤大地上，如果以直接 TO C 的方式再造一個京東，估計多花 3 倍的投資可能也未必做到。所以，京東發展新通路戰略本質是應對農村這樣一個特殊的市場而采取的提高“花錢效率”的策略，關于這個理念的分析，感興趣的朋友可以參閱我之前寫的《泛共享經濟：當心掉進“有效剛需不足”和“有效供給不足”的雙重陷阱》。

商業零售的未來是 O2O 全場景覆蓋

基于以上分析，我們有理由相信，商業零售的未來一定是 O2O 全場景覆蓋，線上和線下的額度分割點取決于最終用戶消費場景的分割均衡點，雖然這個分割點可能無法量化并且會隨著用戶成熟度的變化而變化。

這也是傳統電商巨頭都在以各種方式開始線下布局的原因。只是他們在布局線下時，可能未必直接從下通路著手，而可能選擇幫助中小商家解決上通路的問題，然后逐步延伸至 C 端。

從整個零售通路的價值鏈來說，每個平臺都可以根據市場的具體特點以及自己的比較優勢，選擇切不同的環節，然后根據所提供的價值要素享受相應的價值回報。不過無論切那個環節，作為平臺性企業，不僅要考慮交易閉環，更重要的是要站在最終消費者的角度評判是否能夠形成價值閉環，而不能采用“鴕鳥策略”，“只有交易閉環而沒有價值閉環也是耍流氓”，關于這一點的深入分析可以參閱《劉億舟：垂直領域的 O2O 要“深溝高壘”》一文。

物流擴散規律：分段運輸、主干優先、分級集結、降維擴散

在零售場景下，無論信息流、資金流、還是物流都是服務于商流。根據上文的分析，商流是由用戶的消費場景決定的。在存在線上消費場景的情況下，信息流、資金流都是很容易解決的，而物流反倒成了決定電商平臺最終競爭力的核心。

前文分析我們發現，傳統商貿由于一批商沒有足夠的低成本手段實現足夠大的用戶半徑，因此不得已采取了多級分銷的體制。所以，相應地，其物流擴散也呈現出“分段運輸、主干優先、分級集結、降維擴散”的規律（想想看客運是不是也是這個規律？）。進一步分析也可以發現，即便是在互聯網商貿的場景下，這個規律依然是成立。

原因很簡單，商品的生產是集中化的，而消費者是分散化，只要商品的擴散需要從集中的高維點向分散的低維點擴散，就不可能采用某種單一的運輸工具“一竿子插到底”的方式實現商品的傳送。“分段運輸”的目的是為了保證“主干優先”，因為越是接近貨源，距離越長（通常是跨城市或跨?。捎玫倪\輸工具就越大，為了保證主干運輸時的滿載率，就必須要分段；而越往下，貨物越分散，運輸工具也隨之“降維”，否則，就會造成極大的浪費。

傳統分銷模式下，由于存在多級分銷，所以不可避免使得貨權的轉移增加了轉運次數，從而加大了行業整體物流成本。而互聯網電商平臺通過規模化的集約，減少了分段和轉運的次數，能夠將商品直插到客戶前沿，因而能夠降低成本。

但在通道模式變革的前期，由于集約化的程度不夠高，互聯網電商平臺的物流可能反而違背了以上物流擴散規律。因為，原本在主干物流和支線物流上集約化的場景被打散了。

任何兩種通道模式都面臨兩種或多種此消彼長的成本之間的平衡

在分析互聯網 + 對傳統通道的變革是否帶來效率提升時，需要分析其終極狀態下的總體成本是否比傳統模式下更低，是否給行業帶來了實質性的效率改進和成本降低。以下我們通過表格化的方式對傳統流通模式和互聯網 + 流通模式的成本結構進行分析。

為了便于分析，我們假設：將傳統多級分銷體系所涉及的所有企業看作是一家企業。同時，以下分析結論可能更適合于下通路的情形，上通路的分析也可以參照類似的分析方法。

wanzichangwen

根據以上表格分析，可以發現互聯網 + 通道在早期尚未實現規模優勢的情況下，其總體成本有可能比傳統流通模式更高或者持平，當然具體情況可能要復雜得多，具體要看商品的品類、規模經濟和范圍經濟實現情況、運營效率等多方面的因素。但至少有一點可以明確，規模效應帶來的成本降低比模式遷移期用戶補貼的成本增加要晚來很多，這就是從傳統的流通模式遷移至互聯網 + 通道模式的必然要經歷的陷阱。在這個階段，特別考驗資本的戰略耐受性和團隊的運營效率。

反過來說，要判斷在流通領域采用互聯網 + 的方式去改造，需要從終極角度評估互聯通通道模式在實現規模經濟效應的情況下，其總體成本是否能夠相對于傳統模式有顯著改進。在有些產品或者服務的品類下，互聯網 + 的通道模式發展到后期如果表現出強烈的“反身性”，就會有很多隱性成本出來。具體情況需要具體分析，以上只是提供一個分析框架。