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榮耀標識學習阿里戰略，打贏線下渠道“反擊戰”
阿里生活的線下渠道“反擊戰”可借鑒與學習之處甚多。筆者根據自己去年套用阿里本地生活的戰略落地案例，完整“指揮”一場還算成功的線下渠道“滲透戰”的切身經歷，來幫助大家在一定程度更加立體地理解線下渠道“反擊戰”的打法。
“兵法之常，運用之妙，存乎一心也”。前幾天繼支付寶高調宣布調整定位為“數字生活開放平臺”后，阿里本地生活服務公司總裁王磊又接受了媒體的采訪，“爆料”了更多關于阿里本地生活戰略落地的相關細節。
“外行看熱鬧，內行看門道”，對于自己沒經歷過的事情“外行”確實很難看清，尤其是阿里這種巨頭的重大戰略落地，本地生活戰場戰局如此之復雜，涉及“兵馬”、“糧草”如此之多，我們吃瓜群眾只能是根據媒體曝光出的一些內容盲人摸象的了解一些皮毛。
恰巧，我去年也完整“指揮”過一場還算成功的線下渠道“滲透戰”，根據自己的切身經歷，套用阿里本地生活的戰略落地案例，來一個“以大見小”，幫助大家在一定程度更加立體地理解線下渠道“反擊戰”的打法。
去年我面臨的線下渠道“滲透戰”是這樣一個背景：
我負責的業務團隊新上線一款面向我司優勢設備的官方延保產品，在線上銷售驗證后，轉化率很可觀，于是找到集團的售后部門，希望和售后工程師的上門安裝場景結合起來去推廣這款延保產品。
售后部門在全國區域的合作網點有大幾百家，每個省配有相應的省經理具體指導當地的工作開展，售后總部對于各個網點有很強的話語權。
結合我的實戰經驗，我把整個線下渠道的打法落地抽象為價值層、資源層、策略層、抓手層的四層框架。根據媒體的公開信息，阿里生活的線下渠道反擊戰框架內容如下：
01 價值層
孫子兵法開篇“計篇”曰：
…故經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏?！?/p>
任何一場戰役，開打之前要定下的是“道”，這個道在戰爭里指的就是“師出有名”，對于線下渠道拓展來說就是要把給渠道的好處講清楚。在我的案例里，給渠道的好處實際上很簡單：
- 對于基層工程師層面而言，交叉銷售、延保產品可以幫助他們輕松賺錢，提高收入；
- 對于網點層面而言，工程師收入高了，穩定性就會高，有利于網點的管理。
在阿里的戰略里，實際上本質上給渠道的好處還是幫助他們“多掙錢”，只不過多掙錢可以用這個公式來拆解：
渠道利潤=流量*轉化率-成本
我們可以看到要提高利潤，理論上來說可以從三方面去下功夫：
- 提升流量；
- 提升轉化率；
- 降低成本。
要打破美團領先的當前格局，阿里只有三管齊下一起押注，才有可能在價值層勝出。實際上我們看到的也是如此：
- 流量傾斜：以支付寶為首的巨型流量池，輔之口碑、淘寶、天貓、高德（也即資源層的相關資源）
- 數字升級（運營效率）：這部分其實可以在轉化率和降低成本方面起作用。阿里生活的商家數字升級具體解決方案我沒有研究，但是比照企業數字化對銷售的提升來看的話，比如CRM系統（客戶關系管理系統），可以更好地管理潛在客戶、銷售線索、線索追蹤、銷售業績分析等等，這些都可以優化企業的銷售業務，幫助企業提升銷售的轉化率。同理對于本地生活商家，從菜品/套餐設置到銷售分析等都有不少的優化空間從而提升商家的轉化率。成本方面，一個商家除去自己常規的房租、人員等固定成本支出外，還包括自己的傭金支出、融資成本支出、保險支出等，這些也正是阿里生活直指的“攻擊點”。
02 資源層
在我的案例里要拿下全國售后網點渠道，可用的資源主要包括：
- 人：配備了一名專門的線下渠道運營同學；
- 錢：常規的產品中的銷售提傭，還有我們的毛利中可掌控的部分；
- 售后總部：幫助我們下發通知、組織培訓、與各省、主要網點牽線搭橋；
- 銷售輔助支持：銷售話術、物料等。
對于財大氣粗的阿里來說，資源永遠不是問題。在阿里的戰略里，資源簡單總結為：
- 客如云（面向餐飲、零售、美業等本地生活服務業商家，提供軟硬一體的SaaS整體解決方案）；
- 金融（貸款、保險）；
- 小程序 物流配送（餓了么）；
- 流量（支付寶、口碑、淘寶、天貓、高德）；
- 錢 （用以補貼）；
- 人（地推隊伍）。
03 策略層
《孫子兵法·謀攻篇》:
上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法為不得已。
這部分在我的理解里其實是一個線下渠道反擊戰里最關鍵的部分。在我的案例里，我的目標實際上是在最短的時間里，讓售后網點渠道取得最大的滲透率，但是我的資源確實相當有限的，要想快速拿下這塊市場，不得不在策略——“謀”上下功夫。對于一個省-網點-工程師這樣一個三層結構的市場來說，從邏輯上來說有兩種思路：
- 廣度優先，先打面——優勢地區縱深——逐步擴大優勢地區范圍；
- 深度優先，先打優勢地區——逐步擴大優勢地區范圍——逐步全面覆蓋。
1. 起初設定的戰略
起初我設定的是這樣一個策略（提前制定好策略路線圖也是為了在早期和售后總部就整體推進計劃建立深度共識）：
- 熱身階段。對于一個陌生市場在沒有經驗數據的情況下，先通過總部宣導、培訓讓一些重點網點灰度測試，摸清市場特征，同時優化銷售工具（采用的是嵌入到售后移動工單系統的方式）、銷售流程；
- 廣度優先，先打面：通過激勵活動迅速廣而告之，一鼓作氣讓所有網點熟悉這個產品；
- 預測。通過第二階段后，重賞之下必有勇夫，每個網點都能涌現出一些先進代表，利用組團活動方式，讓先進拉動落后工程師，從而提升滲透的深度；
- 通過前期的反饋，全面升級銷售支持的效率，進一步提升轉化率在實際的推進過程中。
2. 實施后的實際情況
結果是，第一階段就吃了一個“閉門羹”，正好恰逢6.18電商大促，工程師的安裝工作量劇增，各個網點都忙于安裝工作。整體參與熱情很低，出單網點遠低于我們的預期。但是還是有幾個曾經從事過延保產品銷售的網點，“嗅”著利潤自然涌現了出來。故此熱身階段順延了一個月，整個7月份主要通過“樹典型”培訓的方式宣傳這個產品，這個階段結束后有將近50家網點完成了出單。
8月份正式開始進行階梯式獎勵活動，最終活動結束后有一百多家網點實現了出單，整體訂單量也較7月份增長了兩倍，但是這個距離我們“80%網點出單”的目標差距還是很大，這個時候我們意識到，哪怕是你的“價值”很突出，但是常規推廣手段下仍然會有很多網點不買賬，當然這點相信阿里生活也會遇到。
隨后9、10月份由于預算問題，我們并沒有繼續開展補貼激勵活動，在這種背景下我們也是找到了針對這個市場的更好的增長方式，這個在抓手層細講。
3. 阿里與對手
對于阿里來說，別看公開媒體上各種秀肌肉，但是實際上想打敗領頭羊美團絕非是硬碰硬就可以輕松拿下的，縱觀整個移動互聯網史在從來沒有哪個陣營靠燒錢就打敗對手的，打車大戰、百團大戰、單車大戰，最后不是巨頭互相妥協合并，就是幾強鼎立持續消耗。
當然關于伐兵方面《孫子兵法·謀攻篇》是這么說的：
故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。
意思是起碼你需要是敵人五倍的實力，才可以硬碰硬的去正面進攻。阿里生活有自信有這么強的實力懸殊么？而互聯網史上讓人津津樂道的反擊戰/保衛戰都是在策略上下了功夫。如：
- 當年京東打當當，就是用自己的弱勢品類圖書同當當打價格戰（當當的主營品類是圖書），一下拖住了當當；
- 拼多多逆襲電商市場也正是抓住了下沉市場，站穩下沉市場后才拿出百億補貼回攻城市市場。
4. 阿里在策略層怎么打？
在策略層阿里要怎么打，從36KR對阿里本地生活服務公司總裁王磊的采訪可以看出一些端倪。
36氪：
下沉最直觀靠的是補貼。我們計算過，一個城市投入大概在1億，一百個城市就是一百億。這樣的投入能持續嗎？
王磊：
這不是一個簡單的加法，關鍵是效率要持續提升。我們今年還會繼續下沉，去年主要是我們自己在做，因為整套系統還沒有跟集團完成良好的整合。今年我們會跟支付寶、淘寶聯動，一起下沉。投入只會更大。
可以看出避其鋒芒，繞開美團的重點優勢城市，在相對美團優勢也并不明顯的下沉市場借助明顯的“價值”優勢去突破，然后建立穩固的根據地然后逐步反攻美團優勢城市，這會是一個看上去比較“聰明”的策略。
04 抓手層
為什么在有了資源層的情況下，我仍然要抽象出一個抓手層呢？這是來自我的案例的啟發。
8月份在開展了聲勢浩大的營銷活動后，原本以為大多數網點應該可以完成出單，但實際達成差距還挺大，通過實地走訪及遠程溝通同一些網點進行了交流，了解到主要會有兩種原因：
- 在經濟發達的城市，我們產品的傭金對于工程師而言吸引力不大。比如在北京，銷售延保產品的提傭遠不及工程師的安裝費收入，所以這部分群體嫌麻煩不愿銷售；
- 有些年紀比較大不善言辭的工程師，對于新鮮事物有恐懼，所以一直不愿意嘗試在9、10月份沒有營銷預算支持的情況下，如何持續提升滲透率呢？在前期我們發現部分省份的表現是尤其好，通過分析才發現原因是其省經理對于產品的推廣特別重視，反復強調反復宣導，有的地區甚至憑借自己的號召力，將推廣定為了KPI，在區域內開展“趕學比超”的競爭氛圍。在此帶動下，這些區域的增長才得以非常顯著。
所以至此我們明確了，對于產品滲透率的持續性提升核心抓手在于拿下“省經理”，所以后續我們的重點也放在了通過售后總部“籠絡”省經理這方面。找準了抓手后，在沒有補貼活動的情況下，9、10兩個月結束后出單網點增長了一倍多，訂單量增長了三倍多！那么對于阿里來說，戰略落地的抓手是什么呢？答案有兩個：
- 補貼；
- 線下隊伍。
在36氪對阿里本地生活服務公司總裁王磊的采訪里，王磊提到：
…最近一個多月，我們降了四次傭金，還會持續保持傭金比其他平臺低3-5%的水平。比產品改版更深刻的變革是組織和人事。
在1月份，螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活服務公司董事長，從戰略高度協同支付寶和本地生活；到了3月，王磊又主導了組織架構調整，成立三大事業群（到家、到店、商家中臺和創新）和三大事業部（物流、零售、泛生活服務），并在多個業務線上任命了新負責人，“兵對兵，將對將，全面地對標和競爭”。線下隊伍是在明確了價值、資源、策略的基礎上把戰略落地的核心抓手，就如同我的案例一樣，手里再好的牌打不出去落不了地，最終也只能是望洋興嘆。
05 寫在最后
期待看到一場精彩的本地生活攻防戰，良性的競爭之下，受惠的永遠是消費者。
參考資料
36氪專訪｜阿里本地生活王磊：兵對兵，將對將，全面對標和競爭
#專欄作家#
奇文天翔，微信公眾賬號：產品一二三，人人都是產品經理專欄作家。8年產品經理經驗，曾在網易、國內某龍頭金融集團負責用戶產品，當前在某移動互聯網巨頭負責金融子業務。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，不得轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
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