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不管是企業(yè)固守在線下、做純電商或者是做o2o，生意的本質(zhì)是不會變的，企業(yè)需要將他們的產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，并且從中獲取利潤，讓企業(yè)得以不斷發(fā)展、成長。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶動了更多商業(yè)場景的流量挖掘，從線上到線下，又或者從線下到線上的產(chǎn)品形態(tài)。o2o這種模式將逐漸成為未來商業(yè)模式的主流，外賣、跑腿、叫車、電商等等商業(yè)模式已經(jīng)進(jìn)入了人們?nèi)粘Ｉ畈⑿纬闪艘粋€(gè)個(gè)閉環(huán)，它同時(shí)也是商家與用戶新的“連接方式”

什么是o2o？

在說之前，先舉一個(gè)巨頭的例子：

在20年前的2000年，諾基亞(N0KIA)是一家擁有3030億歐元的手機(jī)巨頭，然而到2013年的9月，當(dāng)這家企業(yè)被微軟收購時(shí)，微軟只花了54.4億歐元，不到2000年的18%。

這真是一個(gè)令人傷感的故事，作為一家擁有超過百年歷史的企業(yè)，在它的大部分生命周期內(nèi)，都是呈現(xiàn)正增長的，但是它的倒下僅僅只用了六年。有人形容諾基亞的衰亡用到一句話:“巨人倒下的時(shí)候，他的身體還是熱的”。這句話不能再貼切了，即便是在 iPhone推出后的兩三年中，諾基亞在智能手機(jī)市場上仍然有著舉足輕重的地位，E系列的直板全鍵盤手機(jī)曾經(jīng)引領(lǐng)了一個(gè)時(shí)代的潮流。

但時(shí)代的機(jī)會是留給創(chuàng)新者與創(chuàng)造者的。諾基亞的失敗有很多原因，其中很重要的一條就是缺乏迭代試錯(cuò)的精神和能力。諾基亞的決策缺乏市場根基，完全由企業(yè)高層制定，即便是諾基亞的員工強(qiáng)烈要求進(jìn)入Android環(huán)境，高管們?nèi)匀徊粸樗鶆?，?jiān)定的執(zhí)行單一 WindowsPhone平臺策略，而這正是導(dǎo)致諾基亞衰敗的直接因素。

在諾基亞身上，我們看到一個(gè)典型企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)營方法:先通過決策研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，企業(yè)的管理層去預(yù)測市場需求，根據(jù)預(yù)測的需求制定產(chǎn)品策略，產(chǎn)品上市之后做對應(yīng)的營銷、銷售工作。

可以看到，在這個(gè)過程中，有兩個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：

1. 第一是如何定義產(chǎn)品，也就是產(chǎn)品預(yù)測環(huán)節(jié)，用戶需求預(yù)測環(huán)節(jié)，能否更加準(zhǔn)確。
2. 第二是用戶的獲取，如何擴(kuò)大用戶數(shù)量，如何提升成交率。

這兩個(gè)問題才是020應(yīng)該去面對和解決的問題。

o2o這個(gè)詞本身并不難理解，online to offline其本意就是從線上到線下。

如果從廣義來看，你在咸魚上賣一件個(gè)人閑置的物品，也是屬于o2o的一種，它將你線下的實(shí)體商品，利用線上的銷售通路給賣出去了。如果將o2o從個(gè)人擴(kuò)展到企業(yè)，這就是企業(yè)的一種商業(yè)模式了。

在傳統(tǒng)的零售、快消、日化、餐飲等等行業(yè)中，之前online，也就是線上的業(yè)務(wù)實(shí)際上非常少，線上銷售額能夠占據(jù)品牌整體銷售額10%的當(dāng)屬鳳毛麟角，020更像是七八十年代的前蘇聯(lián)，輕重工業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不平衡條腿粗一條腿細(xì)，在整個(gè)行業(yè)都是這樣一條腿走路的格局下，這自然不會有什么太大的影響。但是，一旦行業(yè)中出現(xiàn)了兩條腿平衡的角色，哪怕他兩條腿加起來都沒有傳統(tǒng)企業(yè)的一條大粗腿粗。由于平衡，他可以更快的響應(yīng)市場，更靈活的去實(shí)現(xiàn)營銷，也能夠真正走到他的客戶身邊，了解客戶的需求。

現(xiàn)在看來，對于o2o更加精準(zhǔn)的定義就是將線下的散點(diǎn)消費(fèi)行為采集到線上進(jìn)行管理和消費(fèi)，形成最后的客戶轉(zhuǎn)化。o2o的核心目標(biāo)就是要將線下流量轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化成為直接收益，并利用線上的生態(tài)環(huán)境為線下實(shí)體賦能，完成最后的數(shù)據(jù)閉環(huán)。

傳統(tǒng)企業(yè)自然也會感受到020所帶來的壓力，對于互聯(lián)網(wǎng)，一開始他們是排斥，之后是恐懼，再之后就是盲目的接納。

企業(yè)經(jīng)常在思考這么一個(gè)問題：我為什么需要花費(fèi)大量的成本，去投資做線上，而實(shí)際上收獲更少的回報(bào)？而為什么一些以線上為核心的互聯(lián)網(wǎng)品牌，卻能夠?qū)崿F(xiàn)比我自身去做線上更低的成本和更高的回報(bào)？

傳統(tǒng)企業(yè)一方面在擔(dān)憂自身的市場不斷被侵蝕，另一方面又害怕自身左右互搏，進(jìn)一步損害品牌的整體營收和發(fā)展。

對于很多企業(yè)來說，如何定義產(chǎn)品這個(gè)環(huán)節(jié)非常難以改變，不論是產(chǎn)品的決策流程還是供應(yīng)鏈管理，生命周期管理，它需要企業(yè)對于自身的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)都做出較大的調(diào)整，我們后面再討論這個(gè)問題。

比較容易實(shí)現(xiàn)的是第二個(gè):如何獲取客戶，而獲取客戶又不外乎三點(diǎn)：

• 第一，客戶從哪里來；
• 第二，如何轉(zhuǎn)化他們；
• 第三，如何長期與他們保持連接。

這也正是020要去解決，并且可以解決的。

o2o的三個(gè)發(fā)展階段

實(shí)際上，自從互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入中國開始，020在我們身邊就不斷發(fā)生，也不斷演化?；ヂ?lián)網(wǎng)從一開始是“大逆不道”、“不務(wù)正業(yè)”的代名成為現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)力的工具，并不是一蹴而就的過程，從企業(yè)的020發(fā)展上，我們明顯可以看到三個(gè)階段。

第一階段：互聯(lián)網(wǎng)絕緣體時(shí)代

這一階段諸如大賣場、日化、餐飲等實(shí)體都是將自己的促銷信息印制在紙質(zhì)的宣傳單上，通過郵寄、自取等方式分發(fā)到用戶手中，這種方式也是最為古老的方式。

現(xiàn)存這種方式最古老的證據(jù)是北宋年間“濟(jì)南劉家功夫針鋪”的銅板廣告，保存于中國歷史博物館，上面雕刻著“濟(jì)南劉家功夫針鋪”的標(biāo)題，中間是白兔搗藥的圖案，于圖左右標(biāo)注“認(rèn)門前白兔兒為記”，下方則刻有說明商品質(zhì)地和銷售辦法的廣告文字：“收買上等鋼條，造功夫細(xì)針，不偷工，民便用，若被興販，別有加饒，請記白”，整個(gè)傳單標(biāo)志、宣傳語、地點(diǎn)信息、商品品質(zhì)等一應(yīng)俱全，即便到了現(xiàn)代，傳單的印刷技術(shù)有了質(zhì)的飛躍，但本質(zhì)上仍然和千年之前的“劉家功夫針鋪”同出一轍。

這種方式的優(yōu)點(diǎn)是簡單直接，不需要用戶有任何學(xué)習(xí)成本，一張簡單的傳單就可以得到全部的促銷信息。然而，其缺點(diǎn)在當(dāng)下也逐漸突出了劉家功夫針鋪的客戶可以只是濟(jì)南城中的達(dá)官與百姓，但現(xiàn)在在中國市場的企業(yè)，需要面對的是龐大的中國市場，印刷再精美的傳單，也需要在消費(fèi)者手中才能發(fā)揮它的作用，才能給企業(yè)帶來新的用戶和新的營收。

這不僅不容易，而且成本不小，現(xiàn)有的傳單，每份有效發(fā)放價(jià)格甚至超過人民幣2元，對于客單價(jià)只有幾十元，甚至十幾元的快消、零售、食品等行業(yè)企業(yè)，這個(gè)成本過于高昂了。

第二階段：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

企業(yè)發(fā)現(xiàn)，同樣的一份傳單，在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行傳播，傳播的面更加寬廣，同時(shí)傳播的成本更加低廉。比如利用大眾點(diǎn)評、美團(tuán)、口碑這樣的平臺，企業(yè)甚至可以將一份優(yōu)惠券的成本控制到幾毛錢，有些行業(yè)中甚至可以控制幾分錢。和第一階段本質(zhì)相同，企業(yè)所傳播的都是優(yōu)惠券，不過通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)大大降低了這種營銷措施的成本。

然而，進(jìn)化到第二階段并沒有消除優(yōu)惠券模式的本質(zhì)缺陷一一對券不對人。不論是否借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行傳播，優(yōu)惠券確實(shí)是發(fā)到消費(fèi)者手中，但企業(yè)核銷的并不是消費(fèi)者本人，而是消費(fèi)者手中的券。

也就是說，企業(yè)無法確定一名手持優(yōu)惠券的消費(fèi)者是否曾經(jīng)購買過他們的商品，是否曾經(jīng)使用過他們的優(yōu)惠券，也無法確定他今后是否還有可能進(jìn)行消費(fèi)。同時(shí)，當(dāng)新的優(yōu)惠信息需要傳遞時(shí)，企業(yè)也沒有合適的渠道可以傳播給他。企業(yè)的營銷，表面上是針對人，實(shí)際上卻是針對券。

企業(yè)要對此作出改變殊為不易，因?yàn)榇藭r(shí)的營銷是基于中心化的平臺，企業(yè)發(fā)放的優(yōu)惠券都需要在大眾點(diǎn)評、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)平臺上進(jìn)行，在這些平臺上，用戶的數(shù)據(jù)都被平臺商所把持，企業(yè)即便想要了解是誰對他們的產(chǎn)品感興趣，也往往有心無力。同時(shí)，中心化的高度集成也讓流量成本越來越昂貴，互聯(lián)網(wǎng)帶來的成本優(yōu)勢被逐漸蠶食。

第三階段：o2o互聯(lián)時(shí)代

為了改變這個(gè)現(xiàn)狀，第三階段出現(xiàn)了，這也是我們認(rèn)為當(dāng)前最為高效合理的o2o階段。其核心就是去中心化，從散點(diǎn)到散點(diǎn)，建立企業(yè)自身的o2o閉環(huán)。

怎么理解這點(diǎn)呢？

我們?nèi)匀灰砸粋€(gè)大型商超環(huán)境舉例個(gè)大型商超中往往會進(jìn)駐大量的品牌，而品牌往往無力獨(dú)自獲取消費(fèi)者，需要依托商超平臺。然而，所有的結(jié)賬環(huán)節(jié)均由商超統(tǒng)一進(jìn)行。也就是說，品牌無法獲知是誰來查看了他們的柜臺，是誰對他們的商品感興趣，是誰購買了他們的商品。同樣，品牌也無法分析用戶對哪些商品更感興趣，用戶還關(guān)心了哪些競品……所有的一切數(shù)據(jù)，都是不透明的。

優(yōu)惠券的發(fā)放，同樣也被大型商超所壟斷，品牌的優(yōu)惠券一般都是印刷在商超的統(tǒng)一優(yōu)惠券冊上進(jìn)行分發(fā)。而在這個(gè)過程中，品牌需要能夠直接與消費(fèi)者建立聯(lián)系，同時(shí)又不能夠破壞既有的經(jīng)銷商體系。

這其中，核心就是將對物、對券的營銷轉(zhuǎn)變成為對人的營銷。這就需要o2o有開拓新客戶，維系老客戶的作用和能力。

o2o不會改變生意的本質(zhì)

不管是企業(yè)固守在線下、做純電商或者是做o2o，生意的本質(zhì)是不會變的，企業(yè)需要將他們的產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，并且從中獲取利潤，讓企業(yè)得以不斷發(fā)展、成長。不管用什么通路，企業(yè)需要用最低的營銷成本實(shí)現(xiàn)最大的客戶轉(zhuǎn)化。

在這其中，不論是線上、線下還是o2o，三種方式都只是企業(yè)完成生意的手段罷了，在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代中，企業(yè)會想盡一切辦法打通線下通路，而現(xiàn)在，企業(yè)要做的就是利用線上，利用增加的通路，更好拉升他們的生意。

對于傳統(tǒng)企業(yè)，提升營收的方法核心仍然是在“人”上，先拋開o2o來看，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)不外乎三個(gè)手段:提升到店客戶數(shù)量、提升客單價(jià)、提升客戶轉(zhuǎn)化率。

前兩者，對于線下門店而言，實(shí)現(xiàn)難度頗高，客流數(shù)量和門店、柜臺所處的位置息息相關(guān)，運(yùn)用營銷手段固然可以提升短期內(nèi)到店顧客數(shù)量，但很難持之以恒，客單價(jià)由于受到企業(yè)產(chǎn)品限制，在產(chǎn)品沒有太大變化的情況下，很難有所提升。

接下來的手段只剩下提升轉(zhuǎn)化率一條上了。企業(yè)從現(xiàn)在開始應(yīng)該考慮的問題是如何珍惜你的客源了，在客流量保持不變，甚至下降的行業(yè)大格局下，提升實(shí)際轉(zhuǎn)化的客戶數(shù)量，并且與老客戶之間建立起更加緊密的溝通聯(lián)系。

因此，o2o的核心就更好利用資源進(jìn)行信息分發(fā)，提升固定客源的轉(zhuǎn)化效率。o2o并不會改變千年來的生意本質(zhì)，它要做的就是利用新的技術(shù)和手段，讓資源和用戶進(jìn)行更有效連接，促進(jìn)營銷效率。

以上。

本文由 @油條 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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