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很多的商業(yè)模式和組織模式，看似形式上煥然一新，但是終究是鏡花水月，在遇到真正的危機(jī)時，一潰千里不可收拾。那么什么才是移動互聯(lián)網(wǎng)時代下全新的商業(yè)模式和組織模式呢？

庚子春，整個證券行業(yè)被突如其來的疫情打了個措手不及，上萬家證券營業(yè)部幾乎空置，一時間證券營業(yè)部的獲客和服務(wù)方式基本中斷，互聯(lián)網(wǎng)不得不在短時間內(nèi)成為券商獲客和服務(wù)的唯一選擇。

這仿佛是一場被動進(jìn)行的“社會經(jīng)濟(jì)實驗”，當(dāng)在線下分支機(jī)構(gòu)全部關(guān)門的情況下，證券零售業(yè)務(wù)仍然可以完全依靠線上進(jìn)行正常的開展。曾經(jīng)所有針對線上證券零售模式的質(zhì)疑在實踐的鐵證面前不攻自破了，線上證券零售模式又重新備受追捧。

但是線上證券零售模式真的是從互聯(lián)網(wǎng)平臺買流量開戶，然后提供APP交易，這種把原來營業(yè)部開戶、交易的功能搬到線上那么簡單嗎？

近代以來，面對西洋的堅船利炮，朝廷的洋務(wù)派認(rèn)為大清的問題僅僅是火槍火炮技不如人，只要向洋人購買火槍火炮，讓軍隊裝備好火槍火炮則可保我大清江山永固萬世不倒。然而花費了重金打造了光鮮亮麗的北洋水師，卻仍然是封建化的軍隊組織體制；建了那么多恢弘氣派的近代工廠，卻沒有完整的近代化經(jīng)濟(jì)模式?？此菩问缴蠠ㄈ灰恍拢墙K究是鏡花水月，在遇到真正的危機(jī)時，一潰千里不可收拾。

從農(nóng)業(yè)時代到工業(yè)時代的轉(zhuǎn)型如此，從工業(yè)時代到信息時代的轉(zhuǎn)型亦是如此，光是“器物”的更新?lián)Q代，只不過是表面文章，商業(yè)模式和組織架構(gòu)的升級才能觸及本質(zhì)的問題。

那么什么才是移動互聯(lián)網(wǎng)時代下全新的商業(yè)模式和組織模式呢？字節(jié)跳動八年時間崛起成為比肩BAT的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也許是一個很好的參考。

01 移動互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式

早在移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起之時，移動互聯(lián)網(wǎng)媒體是否會取代紙媒的爭論就不絕于耳，但是移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺的霸主究竟會花落誰家呢？

有人認(rèn)為是傳統(tǒng)媒體，這些媒體有著深厚的歷史積淀、第一手的資訊來源、專業(yè)的媒體團(tuán)隊；也有人認(rèn)為是PC時代的門戶網(wǎng)站，他們本身就自帶流量，很容易將PC端的流量引入移動端，在互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和團(tuán)隊的積累也比較豐富。

而讓所有人沒有想到的是，名不見經(jīng)傳的字節(jié)跳動最終登上了移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺的王者寶座。

字節(jié)跳動的成功不僅僅是個性化推薦算法這個技術(shù)的成功，而是建立了一套適應(yīng)新的技術(shù)的商業(yè)模式的成功。如果把字節(jié)跳動比做是一個商場，商場的店鋪就是字節(jié)跳動上的內(nèi)容創(chuàng)作者，而商場的消費者就是字節(jié)跳動的用戶。字節(jié)跳動對整個商場的流量進(jìn)行經(jīng)營，字節(jié)跳動想方設(shè)法以更低的成本吸引更多的人流進(jìn)入商場，并且盡量地提高人流呆在商場的時長和前往商場的頻率，最后提供各種各樣的店鋪個性化匹配消費者多樣化的需求，并讓消費者盡可能多地消費。最終獲得的收入進(jìn)一步來優(yōu)化整個商場的建設(shè)和運營，使得不斷地增長和擴(kuò)張。

從流量獲取看，早期的手機(jī)預(yù)裝成本僅僅在0.3-0.4元，當(dāng)傳統(tǒng)媒體還在為是否要為APP推廣投錢而爭論不休時，字節(jié)跳動早已下定決心大力推廣手機(jī)預(yù)裝。傳統(tǒng)媒體一直笑它燒錢請人看資訊，直到手機(jī)預(yù)裝成本陡然升到70-80元，才幡然醒悟，后悔不已。

隨著采購流量成本的增加、現(xiàn)有存量的增加，字節(jié)跳動也在與時俱進(jìn)地優(yōu)化，核心邏輯就是存量帶增量，無論是通過活動獎勵讓老客拉新客（例如每次春節(jié)頭條集卡活動霸屏下載排行榜），還是通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容讓老用戶分享給新用戶（例如抖音網(wǎng)紅視頻的瘋狂傳播），這都是互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的體現(xiàn)。

一個APP的用戶同時可以變成這個APP的推廣者，用戶越高的APP這種效應(yīng)也就越強(qiáng)。最后集團(tuán)旗下多個APP互相導(dǎo)流，一個APP獲客又會給其他APP導(dǎo)流，多個APP共同平攤了獲客成本。

無論是早期的付費推廣策略，還是中后期的老帶新策略，APP矩陣平攤獲客成本策略，字節(jié)跳動都保證了獲客成本低于對手，且獲得了更高規(guī)模的流量。

（字節(jié)跳動春節(jié)期間通過APP產(chǎn)品矩陣聯(lián)合展開的社交裂變活動一躍霸榜APPstore下載前七名，堪稱用戶增長經(jīng)典戰(zhàn)役）

從流量留存看，比起那些首頁總是千篇一律的頭版新聞的傳統(tǒng)媒體APP，千人千面的信息流讓內(nèi)容生產(chǎn)者生產(chǎn)的內(nèi)容和內(nèi)容消費者進(jìn)行了極佳的匹配，內(nèi)容生產(chǎn)者有更多粉絲關(guān)注，收入更多，也就會更多生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，而內(nèi)容消費者因此在字節(jié)跳動旗下的APP下停留了更長的時間（今日頭條的用戶平均使用時長足以與微信匹敵），也有著更高的留存率（例如抖音的次日留存率高達(dá)百分之80）。

在其他競爭對手好不容易花了大價錢買了流量，卻發(fā)現(xiàn)流量流失率高的異常，用戶呆了沒多久就刪除APP的情況截然相反，字節(jié)跳動真正做到了盡量留住每一個新增的用戶的努力。

從流量轉(zhuǎn)化看，一方面是個性化+推薦算法的信息流的方式極大地提高了廣告的負(fù)載率和準(zhǔn)確性，使得廣告能更加精確地觸達(dá)更大范圍的用戶。同時字節(jié)跳動也在探索以廣告為主，金融、游戲、增值服務(wù)等多種方式為輔的變現(xiàn)方式。

移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中，無數(shù)傳統(tǒng)媒體在浪潮中迷失了方向，今天抄一下那個競品，明天追一下那個熱點。而字節(jié)跳動始終圍繞著流量獲取、流量留存、流量轉(zhuǎn)化三大支點打造自己在移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，并且在盈利后不斷反哺技術(shù)的投入與創(chuàng)新，達(dá)到了一個不斷往前的正反饋。

而縱觀各大券商，絕大部分獲客仍然是依靠線下的營業(yè)部，一旦線下營業(yè)部關(guān)門，則大半的獲客渠道關(guān)閉，同時線上獲取流量只能依靠面向流量平臺采購流量，接受了平臺高昂的定價。

如何發(fā)動現(xiàn)有APP存量用戶帶動新增用戶，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)，同時在互聯(lián)網(wǎng)流量平臺利用內(nèi)容、產(chǎn)品、服務(wù)吸引用戶而不是一味撒錢吸引羊毛黨成為了券商獲客不得不思考的問題。

對于增長獲客，特別推薦一下這本書《流量池》，從品牌定位、社交裂變、事件營銷再到投放廣告均有比較詳細(xì)的邏輯分析和案例解讀。

而用戶留存方面，線上服務(wù)和線下服務(wù)會有著截然不同的邏輯，線下營業(yè)部場所有限、人員有限，不得不只服務(wù)于有業(yè)務(wù)關(guān)系的客戶，而不可能服務(wù)在營業(yè)部隨意走動，沒有業(yè)務(wù)關(guān)系的閑散人群。但是由于線上服務(wù)可以規(guī)?；胤?wù)，因此即使是下載APP并未開戶的用戶，也可以讓他們看行情，看資訊，享受各種功能，培養(yǎng)用戶粘性。長此以往讓用戶熟悉APP之后再開戶或者將APP分享給其他用戶。

如果券商產(chǎn)品缺乏足夠的粘性同時又缺乏有效的維系留存的運營手段，用戶用之即走。一方面浪費了獲客付出的巨大成本，另一方面長此以往下去，APP上只剩下了證券開戶的客戶，已經(jīng)徹底淪為一個后援支持工具，失去了作為一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的增長活力了。

最后在用戶轉(zhuǎn)化方面，證券經(jīng)紀(jì)傭業(yè)務(wù)實可以理解為一種流量變現(xiàn)方式，正炒的火熱的財富管理模式，本質(zhì)上就是新增了一種流量變現(xiàn)的方式，目標(biāo)在于提高客單價。其實證券APP的付費功能、付費資訊也可以成為新增流量變現(xiàn)方式，證券APP作為一個高頻使用的APP類型，其實可以有大量變現(xiàn)方式進(jìn)行探索的，對于持有多種金融牌照的綜合金融集團(tuán)來說，變現(xiàn)方式可以更加多樣化。

另一方面引導(dǎo)變現(xiàn)的形式上也可以大做文章，文字鏈和banner圖的推廣廣告早已司空見慣，如果換成短視頻呢？

并且廣告也可以做到千人千面，股票沒開戶的用戶就推股票開戶，股票開戶了就推理財產(chǎn)品，凈值特別高的還可以放期貨和私募廣告。

總而言之，線上證券零售模式就是圍繞著三個基本點：

1. 如何降低獲客成本，提高獲客規(guī)模；
2. 如何提高用戶留存率，提高用戶使用時長；
3. 如何增加變現(xiàn)方式，提高客單價。

通過以上三方方面的努力，使得ROI的模型為正，即獲客成本低于用戶生命周期總價值（用戶生命周期總價值指的是從下載APP開始到卸載APP期間給平臺帶來的價值總和），只有當(dāng)這種投入產(chǎn)出比為正的情況下，才存在大規(guī)模收入和盈利增長的可能性。盈利的增長帶來更多對于金融科技的投入，進(jìn)而帶來更多的用戶，進(jìn)而再帶來更高規(guī)模的收入增長盈利增長，這就是一個線上證券零售業(yè)務(wù)的正循環(huán)。

02 移動互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構(gòu)

經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定了上層建筑，而商業(yè)模式往往也決定了組織架構(gòu)。

工業(yè)時代，投入和產(chǎn)出是線性關(guān)系，多一點投入就多一點產(chǎn)出，此時的組織是等級森嚴(yán)且嚴(yán)密的，每一個個體不需要有思考，也不需要有靈魂，只需要按部就班地執(zhí)行，做好自己的螺絲釘，千千萬萬的螺絲釘，數(shù)不清的層級就構(gòu)成了金字塔般的組織架構(gòu)，仿佛永遠(yuǎn)不會倒塌。

而互聯(lián)網(wǎng)時代下，投入和產(chǎn)出是非線性的，可能投入十個項目，只有一個項目有產(chǎn)出，但是那一個項目的產(chǎn)出可能會覆蓋十個項目的成本。此時鋼鐵洪流的集團(tuán)軍模式便不再適用，靈活的特種兵團(tuán)隊模式悄然崛起。

通過小步迭代，不斷試錯，快速驗證數(shù)據(jù)模型，再不斷根據(jù)反饋不斷優(yōu)化策略。此時等級森嚴(yán)的組織層級只會成為企業(yè)適應(yīng)快速變化環(huán)境中的絆腳石，扁平化的組織更能適應(yīng)環(huán)境的變化。而每一個人不再是麻木不仁的螺絲釘，而是一個能思想的葦草，是一個有血有肉的靈魂。

依稀記得這樣一件事，抖音是字節(jié)跳動旗下的爆款產(chǎn)品，但是一直以來拍攝視頻的內(nèi)容制作者只能用著各種良莠不齊，操作繁瑣的電腦軟件進(jìn)行剪輯。于是字節(jié)跳動的一個普通員工提出了一個想法，為什么不做一個專門輔助抖音剪輯視頻的APP呢？

也許在一個等級森嚴(yán)的大公司，這種想法只會因為提出者的人微言輕而不了了之。但是在字節(jié)跳動，沒有繁瑣的匯報，沒有花里胡哨的PPT，只要是好的想法就都有可能得到實現(xiàn)。剪映APP從想法提出到項目上線僅僅只用了短短兩個月的時間，一躍成為了短視頻剪輯的頭部APP。

朝為田舍郎，暮登天子堂。將相本無種，男兒當(dāng)自強(qiáng)。一個優(yōu)秀的制度，能夠激發(fā)無數(shù)出身寒微者驚人的潛力與昂揚的斗志，一個又一個互聯(lián)網(wǎng)的傳奇故事就是由一個個平凡人不懈的努力和執(zhí)著中誕生的。

隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入后半期，單純依靠產(chǎn)品經(jīng)理天馬行空的創(chuàng)意和極致的產(chǎn)品體驗取勝的時代已經(jīng)過去，靈活的前臺更需要強(qiáng)大的中后臺支撐。一款產(chǎn)品解決了用戶需求，體驗也很好，但是如何讓大量用戶過來使用呢？如果有大量用戶使用，公司如何來盈利呢？這就需要強(qiáng)大的用戶增長團(tuán)隊和商業(yè)化團(tuán)隊。

用戶增長團(tuán)隊，顧名思義，著眼于用戶的增長。早期的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)主要以采購流量為主，用戶增長主要由渠道經(jīng)理負(fù)責(zé)，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)流量環(huán)境的變遷，各種玩法的多樣化，用戶增長產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位便應(yīng)運而生。

用戶增長產(chǎn)品經(jīng)理旨在一方面分析現(xiàn)有渠道，改進(jìn)現(xiàn)有渠道的獲客效率（降低獲客成本，提高獲客規(guī)模），一方面探索新的獲客渠道和獲客方式。

例如早期大量用戶從沒有智能手機(jī)到有智能手機(jī)，此時手機(jī)廠商的新增流量較多，手機(jī)廠商應(yīng)用商店和手機(jī)預(yù)裝是重要的獲客渠道。而隨著智能手機(jī)更新?lián)Q代潮的落幕，主要新增流量從手機(jī)廠商到BATT四大互聯(lián)網(wǎng)流量平臺，獲客的重心也開始向互聯(lián)網(wǎng)流量平臺發(fā)生遷移，例如在微信上的社交裂變、私域流量池和在頭條抖音上的內(nèi)容營銷。

如今“酒香也怕巷子深”，一款產(chǎn)品再好，沒有用戶也是勞而無功，用戶增長團(tuán)隊通過各種方式將用戶帶向產(chǎn)品，是產(chǎn)品的輸血機(jī)。

（上圖是拼多多的用戶增長產(chǎn)品經(jīng)理的崗位描述，拼多多的快速增長得很大程度上益于狼性的用戶增長團(tuán)隊）

商業(yè)化團(tuán)隊更加注重流量的變現(xiàn)。很多互聯(lián)網(wǎng)公司陷入危機(jī)的根源在于，即使產(chǎn)品解決用戶需求，體驗足夠好，而且也有了大量用戶，但是卻沒有足夠的付費和轉(zhuǎn)化，導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂最終崩潰。

商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理旨在找到用戶體驗和商業(yè)化變現(xiàn)的良好結(jié)合點，打造創(chuàng)新的，健康的商業(yè)化方案，一方面提高現(xiàn)有的變現(xiàn)方式的變現(xiàn)效率（提高客單價），一方面探索更多的變現(xiàn)方式。一款產(chǎn)品有了足夠的收入，才能繼續(xù)投入到團(tuán)隊的激勵、產(chǎn)品的改進(jìn)中，進(jìn)而形成產(chǎn)品改進(jìn)—用戶增長—收入產(chǎn)品—產(chǎn)品改進(jìn)的正反饋中。

（上圖是百度的商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理的介紹，在很多創(chuàng)新產(chǎn)品誕生后，需要商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理來不斷探索商業(yè)變現(xiàn)方式）

這樣一來，圍繞商業(yè)模式建立的組織架構(gòu)便一目了然了，用戶產(chǎn)品團(tuán)隊通過調(diào)研用戶需求，設(shè)計符合用戶需求，體驗極致的產(chǎn)品，用戶增長團(tuán)隊通過各種新舊渠道給產(chǎn)品導(dǎo)入用戶，為產(chǎn)品拉新促活，而等到產(chǎn)品的用戶達(dá)到一定規(guī)模，商業(yè)化團(tuán)隊再通過各種渠道進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)，提高客單價。

字節(jié)跳動之所以號稱“APP工廠”，正是因為建設(shè)了這套適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的新一代“流水線”。一款產(chǎn)品只要驗證能夠滿足用戶的需求，則用戶增長團(tuán)隊立刻進(jìn)行大規(guī)模導(dǎo)流，用戶規(guī)模達(dá)到一定水平后就由商業(yè)化團(tuán)隊來設(shè)計變現(xiàn)方式，能夠做到快速生產(chǎn)，快速引流，快速變現(xiàn)。

在內(nèi)容平臺的戰(zhàn)場上，字節(jié)跳動的戰(zhàn)車就像秋風(fēng)掃落葉一樣無情地碾壓過無數(shù)傳統(tǒng)媒體和門戶網(wǎng)站，達(dá)到足以和騰訊平分秋色，甚至在短視頻方面能夠做到以小欺大的地步。

對于券商來說，目前是絕大部分沒有用戶增長產(chǎn)品經(jīng)理和商業(yè)化產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位的，一方面是歷史原因，用戶增長和商業(yè)化團(tuán)隊實際上都是大中臺小前臺組織框架下的中臺部分，并且產(chǎn)生的時間不長。而券商的互聯(lián)網(wǎng)模式才剛剛起步，距離互聯(lián)網(wǎng)一線水平仍然有時代差。

另一方面券商行業(yè)有自己的獨特性，目前券商主流模式并非先吸引用戶下載APP再推廣開戶的模式，而是直接讓用戶通過營業(yè)部開戶或者線上三方平臺開戶，用戶增長和商業(yè)化的步驟均在開戶這一步就完成了。但是其實這也是券商互聯(lián)網(wǎng)化水平有待提高的體現(xiàn)，開戶是一個非常重的流程，很難做到規(guī)?；鲩L，只有先有一定規(guī)模的APP用戶再進(jìn)行漏斗轉(zhuǎn)化開戶，才有互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)。

同時如果用戶開戶后一直用第三方平臺交易，券商與用戶的聯(lián)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如三方平臺，用戶粘性的維系，用戶傳播的價值，用戶進(jìn)一步變現(xiàn)的方式都無從談起，完全仰人鼻息。自己獨立APP的線上零售模式的道路很難，但是卻是真正要發(fā)展壯大的唯一選擇。

19世紀(jì)中國開展洋務(wù)運動，日本開展明治維新，同時展開了近代化的探索，可當(dāng)時的德國宰相俾斯曼卻預(yù)言到“三十年后，日本何其興乎，中國何其弱乎？日本之游歐洲者，討論學(xué)業(yè)，講究官制，歸而行之；中國人之游歐洲者，詢某廠船炮之利，某廠價格之廉，購而用之。強(qiáng)弱之源，其在此乎？”

預(yù)言果然言中，三十年后政治經(jīng)濟(jì)全面近代化的當(dāng)年蕞爾小國日本最終擊敗了披著近代器物外衣骨子里仍然是封建社會的大清帝國。

在傳統(tǒng)金融轉(zhuǎn)型數(shù)字化、信息化的道路上，一廂情愿不痛不癢的“洋務(wù)運動”最終必然要面對市場無情的洗禮，而觸及本質(zhì)問題、觸及大量核心利益的“維新變法”雖然道路艱難，卻又是不得不走的必經(jīng)之路。

筆者后續(xù)打算寫從互聯(lián)網(wǎng)券商從用戶增長、用戶產(chǎn)品設(shè)計、商業(yè)化等一系列流程的文章系列，感興趣的朋友可以關(guān)注一下

作者：子率，券商互聯(lián)網(wǎng)革命觀察者，專注于券商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的研究。微信公眾號：子率子曰

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