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榮耀標識汽車后市場服務新方向，深夜洗車行能否破殼而出
這是筆者前段時間了解到的一個公司的產品，雖然現在看來可能雙方match度不高，沒再聯系我，但是可能是因為一段時間沒工作，手癢了吧，所以打算針對這個產品做一份看似可行的產品設計，也算是溫故了。
項目背景
這是一個提供社區內車輛服務的產品，期望為用戶提供包括洗車、美容、保養、維修、保險理賠、分時租賃等服務。
通俗點講一個storyboard吧，小李下班將車停到地下車庫已經晚上20點了，明天早上6點需要去機場接李總，所以車輛需要清潔。
這時，小李打開小程序，選擇了洗車服務，約定明早6點用車，上傳了車輛停放的停車位位置，下單支付了50塊錢，然后掃了出地庫時的儲物箱上的二維碼，儲物箱彈開一個格子，將鑰匙放在里面。
到22點時，收到了通知，車輛已經洗完停回車位上了。第二天一早，小李又掃了一下儲物箱上的二維碼，取出了鑰匙，開車去接李總了。
基本上這個產品是希望這么滿足用戶需求的。
產品需求的靈感來自于兩方面，一方面是基于國內汽車后市場服務更多是從產業鏈開始的，包括維修廠商、保險公司等等，知名公司的比如途虎，通過聚合“廠”的資源優勢。
另一方面是這個思路已經被驗證是可行的，無論是國外還是國內已經有標的公司基本形成完整鏈條，但是對于用戶體驗以及互聯網優勢挖掘的不夠明顯。
作為汽車行業的資深玩家，公司創始人覺得這是一個機會，打算前期通過自營進行數據試點，然后通過SaaS服務將品牌及影響力擴大，最終整合優質社區用戶資源，與后市場服務產業鏈、保險、車企進行深度合作。
通俗點說就是將洗車行開到社區里，在地庫或者露天，通過代辦為用戶提供便捷的養車服務，盤活社區內閑置車輛，或者為車企提供分時租賃、試駕服務等，為同社區無車人群提供出行便利。
用戶調研
因為該項目已經啟動且有市場驗證行為，幾個試點社區的線下業務，成本回收及盈利不成問題。已知一個3500戶的社區，月營收在8萬左右，收益在30%，初期店鋪建設投入成本25萬，基本10-12個月可以回收成本。
所以用戶調研部分，老王更多是找了一些身邊有車一族進行探討。對于“深夜洗車”這一需求，大家的認知基本都認為是存在的，需要考慮的是用戶信任問題以及服務中可能出現的一些問題。
所以，已知大致需求是成立的，那我們需要有哪些用戶存在于這個產品當中。
首先是用戶，產品定位是中高端社區的車輛擁有者，看重時間大于金錢，對于這些人來說，用錢買時間的服務是很正常的。
另一種用戶是司機，一種車輛使用者的身份，車輛本身不歸屬他，不需要為車輛的保養等服務買單，哪里服務好，服務方便，就是他最好的選擇。
還有針對租賃服務的使用者，這部分人沒有車輛或者所保有的車輛偶爾無法滿足出行需求，需要短期的租賃車輛。
其次是店鋪，開設洗車行需要一定的運營人員和代辦服務人員，無論是展開營銷活動，還是切實為用戶提供對應服務，都需要這些人參與其中。而這一部分人員的信譽和資質是一個需要解決的問題。
最后是企業員工，對于業務開展情況，各社區的營業情況進行關注，以及人員方面的調整。
基本可以簡單劃分為這三種角色，誠然，對于店鋪和企業還可以進行拆解，比如店鋪的管理者，財務人員，比如企業的運營人員，商務人員等等，但是這些是支撐人員，在這里暫時不討論，接下來我們需要對這三種角色的不同需求進行分析。
順便一提，在用戶調研時，最好進行目標用戶測繪，進行實際的用戶訪談或問卷調研等，將用戶對于這一需求存在的問題或痛點進行驗證的同時，找到明確的目標用戶，將其通過用戶故事的方式進行整理，為后續場景分析、需求分析時提供幫助。
場景分析
在場景分析的時候，我們先要從流程上梳理用戶參與點，以及不同角色在業務中什么時候出現，起到哪些作用。
老王將用戶需求簡單分為三個場景：
第一個場景是用戶代辦服務，包括洗車、保養等等，用戶下單后，服務人員將車提走提供服務，然后將車還回來。
第二個場景是用戶出租閑置車輛，店鋪服務人員驗車、收車。
第三個場景是用戶租賃車輛服務，包括服務完成店鋪服務人員驗車、收車，以及車輛擁有者獲得收益。
當然上述流程都是較為簡單的一些分析，不過我們可以基本判斷需要四個終端和一個硬件來滿足相應的需求，那就是用戶側小程序，店鋪管理系統，企業系統，服務側應用以及智能儲物箱。
這三個場景我們要進行排序和分析，第一個場景，是整個產品的核心場景，通過高頻服務將車輛擁有者吸引到平臺上來，從而催生第二個以及第三個業務的出現。
第二個場景和第三個場景其實是供需雙邊市場，分時租賃的場景基本上就是現有租車場景，只不過由最少一天起租，換算成小時起租，至于里程數、油耗等問題延用現有解決方案即可。
不過細想其實還是有一些問題需要解決的，因為是核心服務是代辦，代辦過程中出現的問題如何處理，比如違章、事故，或者因為代辦人員惡意所造成的損失等問題，又或者用戶作弊謊稱存放鑰匙，鑰匙丟失，車輛丟失，如何防范。
這些問題都需要企業平臺和店鋪系統進行處理，屬于異常事件，或者叫業務風險，這也是產品在工作過程中，在主要事件得以進行時需要慎重考慮的。
這里對于這些風險暫不細說，在具體實施前的需求分析時，根據不同業務場景找到風險點，然后根據風險點進行具體的解決方案討論。
經過上述剖析，我們得到了初步的方向，以及所需要的軟硬件，但是這些事情不是一蹴而就的，接下來就需要進行一些規劃性的工作。
產品規劃
產品規劃一般是在對業務場景有深入的分析和了解，清楚產品所創造的價值，并且找到其中的弊端和可優化方案后，繼而產生的可實施的規劃。
深夜洗車行這個產品，除了上述我們說的較為落地的內容以外，還要了解這個產品滿足的各方利益點，直白點說就是這個產品給誰創造了價值，老王簡單弄了一個，可能不對，但是大概意思就是這么個意思，甚至說很多汽車后市場服務的產品的大致利益鏈條都是如此。
在圖中，較為簡單的表達的產品可以為各方提供的價值，產品要做到多方共贏才有成功的可能，能為各方產生價值的平臺才值得依賴。這里之所以叫平臺，是因為這款產品無論是從分時租賃還是從汽車維修保養方面，都是存在雙邊的。
那么，回到產品本身，我們需要為多方提供價值，這些價值得以產生的根本，就是我們需要完成上述場景中提到過的核心業務，只有通過業務獲得用戶，才能拿用戶去撬動更多商業伙伴，才能為用戶提供更好的服務，為商業伙伴賺取更大的價值。
所以，基于場景分析，我們需要對未來產品的架構有一定的認識。
基于對場景的分析，以及我們所提供的業務，大致可以對產品進行一些簡單的規劃，其實這真的只是一個簡單的產品規劃，因為這里面涉及到的一些技術方面，老王也是一知半解，所以就沒有拿出來。
一般在做產品規劃的時候，除了從業務和系統層面做規劃，在技術層面也是需要跟技術人員進行溝通。將你未來想要達到的程度與之溝通，然后技術人員從技術層面去架構整個產品，這個時候也會跟你所假定的產品架構進行碰撞，從而完善產品架構。
至少老王覺得基本到這一步，就算是對產品進行整體系統的分析、拆解和規劃了。當然，這不是產品規劃的最終產物，我們說的規劃是要拿到一個可實施的規劃，所謂可實施的，就是有目標，有任務，有時間節點，這個我們叫做產品路線圖。
產品路線圖
經過上述的分析，我們需要對產品進行一定有明確時間節點的規劃，按照規劃進行產品迭代。通俗的講就是roadmap。
這個顆粒度要細到什么程度，一般情況下會有一個粗獷的，然后會繼續細分下去，就拿這個深夜洗車行來說，我們打算先制定一個一年的roadmap，后面還是根據數據和市場的反饋進行修正。
而在上述過程中，我們對于三個場景有了一定的了解，并且對其在整個項目中的位置有了一定的認知。所以第一步我們要實現高頻主場景，滿足用戶洗車、保養等代辦服務。
第二步，尋找合作汽車制造企業提供分時租賃服務，進而獲取無車有出行需求的用戶，為其提供分時租賃服務。
第三步，對有過服務體驗的用戶推出閑置車輛分時租賃服務，在無車用戶的需求被催生出來之后，進一步在供給側提供助力。
以上就是基于當前需求進行的規劃，暫定三個里程碑，后續可以持續擴展核心場景的業務方向，比如保險理賠代辦、違章處理代辦等。為汽車制造商提供更有效的獲客手段，通過分時租賃推出新車試駕，對于汽修廠商提供客源，甚至到后期自建汽修供應鏈。
第一季度核心業務上線，兩個線上產品上線，并且將硬件產品上線，第二季度除了新增一些業務以外，還需要搭建企業平臺和服務者應用，并且之后都是以業務為主線，其中涉及到的線上產品迭代不再單一舉例。在第四季度時，根據前三個季度的數據情況，適時的進行快速復制，占領市場。
這大概是一個比較粗礦的roadmap，為什么說大概，因為顆粒度是錯的，時間線可以按季度劃分，但是每個季度要干的事兒基本上存在一定錯誤，上半部分是從業務角度出發，下半部分是從平臺搭建角度出發。
當然產品規劃這件事兒不是這么簡單幾句話就說清楚的，一般來說，做產品規劃是為了讓產品在未來一段時間是有目標有路徑的走下去，產品規劃也會隨著市場的變化在不斷的調整。
在做產品規劃時，我們也需要權衡手頭的資源，就上述這個產品，這三步一起走，有個百八十人的團隊，一個月基本上就全上來了，但是如果你只有幾個人或者十幾個人的團隊，就不能一上來將所有場景全部覆蓋掉。
另一個產品規劃不僅是將需求拆分在規劃時間內完成，也需要一定的KPI或者OKR。對于產研團隊來說，KPI更多可能是完成多少業務需求的實現，以及成果。但是作為產品經理不僅僅要做產品設計，還會對業務指標有一定的要求。
而這個產品，實際產生價值的還是線下團隊，線上產品要做的就是‘開源節流’，‘開源’是指優化服務流程，提高用戶體驗，提高品牌影響力，留住用戶黏，‘節流’則是提高人員效率，減少建設成本。
需求分析
到這一步來說，我們就需要進行更為細致的需求分析了，老王打算針對用戶小程序進行一些分析作為舉例。至于其他部分，就暫且掀翻一邊，畢竟這只是舉個栗子，真要說一個人全分析和設計一遍，也挺費時間的。
簡單對用戶小程序的需求進行了一點收攏，對于第一版本我們要提供的服務進行了優先級的標識，我們在1.0版本上實現上述內容，假設各方面都是支持的，包括硬件建設，店鋪系統等等。
我們說需求分析包括了需求定義，需求優先級的排序，需求方案的設計。其實這里面有挺多思考的，首先為什么要做小程序，而不是App。
首先是資源，資源緊張的情況下開發App除了開發成本，推廣成本也是很高的，用戶體驗的成本也較高。而小程序開發成本較低，用戶體驗成本也很低，作為初期驗證產品的方式，很受好評。
其次，需求優先級我們在上面已經有了充分的認識，場景分析，產品規劃以及產品路線都有了明確的指導，第一季度我們要將高頻剛需的洗車服務，以及收益高的美容、保養服務上線，驗證我們的核心場景。
現在我們再來分析一下用戶需求，洗車和美容的需求，個人理解滿足的是用戶‘懶’、‘自尊心’的需求，或者是對于效率的渴望。
比如“這車好臟，但是我又懶得洗，有沒有人能幫忙洗一洗呀？”“我這么有身份的一個人，這車這么臟怎么能行？”“我這么有個性的人，車必須能彰顯我的個性。”“我時間很值錢的，洗車這種事兒不能花點錢解決嗎？”
諸如此類的用戶訴求和心理，催生出了洗車和汽車美容服務，那么，我們做這款產品，實際上就是更加節省了用戶的時間，更加滿足用戶‘懶’的需求。
這其實是互聯網的一個基本能力，就好像美團是讓用戶更懶得出門吃飯了，滴滴是讓用戶更懶得花時間坐公交了。同時，美團又讓吃飯更有效率，滴滴讓出行更有效率。
返回來繼續看這個需求，前文用戶調研時，老王說道，訪談的幾個有車一族，比較擔心的是‘用戶信任問題以及服務中可能出現的一些問題’，那么這些問題包括哪些呢？
比如，私家車內的東西比較多，怕服務時被窺探或偷盜，美容時使用的產品以次充好等等，用戶是存在顧慮的。
那么這些問題我們可以采用頭腦風暴和用戶訪談獲取到，然后去進行分類和拆解。
信任問題包括三個，我們逐一分析。服務人員征信問題，這個需要從公司層面上規避，在雇傭服務人員時把好關。
產品以次充好，比如我要打蠟，蠟有好多種，300的，50的，這個是可以從產品方面去優化和限制的，當然也需要運營協作，比如用戶選擇美容時，選擇商品是可以提供商品防偽證明的。
服務標準化則是將行業內的標準融入到服務中，避免雙方認知障礙導致的理解偏差，比如我認為洗車包括洗腳墊，車內清潔，但是你理解的洗車只洗外觀。
風險問題也有三個，第一個失信車主的問題，車主自主開車去洗車或美容，在車主視線下，車輛不存在動手腳的可能，所以哪怕車輛本身存在嚴重問題，也不會出現訛詐現象。但是代為洗車，屬于車主將車輛交付洗車行，出現問題時，洗車行勢必會成為關鍵責任人。
車輛事故，也包括違章違法的問題，比如從車位開到洗車車位，途中剮蹭等問題，會對車主造成影響，也會造成財產損失。
車輛丟失或財產損失，除了上述事故，還存在車輛丟失或車輛內實際財產損失，比如因儲物箱被撬開，比如車內放有一定現金被盜等。
這些風險問題是有出現的可能性的，根據墨菲定律，越擔心會發生的不好的事情，越有可能發生。所以考慮這些風險問題時，我們需要對事前規避，事后處理都有一定的預案。
本著小步快跑的原則，這些作為整體產品上可能出現的問題和風險，我們只是指出來并警示，可以交付其他人進行分析和應對，我們只對服務的核心正向流程進行第一步的設計，其中可能解決的，通過產品解決，無法解決的，交由業務部門處理。
問題和風險大致的分析了一下，我們回過頭看我們的業務，大家都知道，現在的洗車、美容的收費模式大致分為三種：1.單次付費；2.次數套餐；3.會員儲值。
我們也可以滿足這三種收費方式，簡單分析一下三種收費模式，單次付費，用戶體驗時的第一次，必須支持。次數套餐，一般來講，次數套餐比如10次洗車，30次洗車，一年有效，折合價位比單次便宜一些。會員儲值，不限制服務行為和次數，享有一定的折扣或者儲值充返。
當然，考慮到擴展性，我們也可以把會員和儲值分開，儲值充返，會員服務折扣，只要計算好儲值充返和會員折扣重疊后，降低的收益是否可以接受即可。
繼續進行需求分析，我們需要對流程進行梳理，對于核心業務要有一個流程上的梳理，在梳理過程中，進一步確定需求。我們在這一過程中，可能會發現之前我們假設的功能特性多余或者不足之處。
流程梳理
核心業務我們開展三個，洗車、美容、保養。寬泛的業務邏輯是用戶下單，放鑰匙，服務人員取鑰匙，取車，到店服務，還車，還鑰匙。
這里面大家可以看到，其實這個流程圖有問題，為什么，因為使用的圖標不夠規范，但是換個角度想，用戶預約里面還會有若干流程，填寫信息-下單-支付，或者填寫信息-下單-扣次數或預存款等等。
存放鑰匙這一步，至少你得掃碼-開箱-放鑰匙-關箱-改變狀態，其中一直未關箱等等異常也需要處理。所以老王這里用了若干子流程。
接下來就是將整體流程中的細節進行拆解了，這里老王就不一一拆解了，但是實際工作中是很有必要的，因為這些子流程的梳理，有助于你后面進行產品設計過程中少出錯，少遺漏。
再或者說，在梳理過程中你會發現遺漏的異常流程，比如車鑰匙已經寄存，這個時候，老婆生孩子，急需用車，在鑰匙沒被取走時如何處理，鑰匙已經被取走時如何處理，訂單異常結束時如何處理等等。
信息結構圖
這一部分一般是流程分析完成之后，進行處理的，基本上根據流程就可以捋順產品要有哪些功能以及呈現哪些信息或者收集哪些信息了。這里其實分兩個部分，最初我們做的可以叫功能結構圖，然后各個功能需要的信息或者呈現的信息進行補充，就產出了信息結構圖。
這其實就可以叫做一個功能結構圖了，當然這是v1.0版本的，如果后面擴充或者改版，我們還可以進行擴展。在其基礎上，就可以繼續完善成信息機構圖。
老王簡單梳理了一下，其實這里面還有可以繼續深化的點，比如‘訂單狀態跟蹤’需要時間和事件描述的結合，比如‘21:23 鑰匙已被服務人員取出’，這些信息的展示，最好是在梳理的時候整理一下，這樣在原型設計的時候，更為清晰簡潔，能快速搭建出原型。
原型設計
這里老王就簡單設計了兩個界面，用于理解就可以了。主要進行一下首頁設計，以及預約服務頁面的設計。
拼裝的一個線框圖，這里老王犯了一個錯誤，因為需求分析的不夠徹底，在進行原型設計時才想到，在服務場景下，是否存在一次進行多項服務，比如想給車打蠟，又想車內除味，理論上是存在的，所以需要一個類似于購物車的存在，而在之前的分析中，忽略了這一點。
如果在對服務添加了購物車，在未來增加電商業務時，該如何處理，比如賣車衣，賣貼紙等等，再比如后續增加租車與出租車輛服務時，該如何擴展，這么設計是否合理呢？關于這個問題，就是對于產品擴展性的思考，老王實際上是預留了未來擴展設計的，只是沒有在原型中體現，不知道如果是你，會有怎樣的設計。
運營方案
說到運營，很多人都說產品運營不分家，確實如此，如果只是思考如何設計一個產品，那就只是局限在產品設計領域，而做產品，除了實現出來這款產品，更需要投放到市場中，只有受到市場認可或者說是用戶認可的產品，才能稱之為做了一款產品，否則只是‘玩具’（老王做過很多玩具）。
這里的運營方案類似于頭腦風暴，不限于運營、市場等部門，老王也就是隨便聊聊，可能行，也可能不行，都需要經過驗證才能知道。
所謂產品運營，無外乎是為了提升產品的一些指標，一般來說，AARRR模型能較為完善的闡述這一活動過程，本質上其活動目的都是拉新，促活，留存，收入，傳播，這幾項指標。
所以，老王認為，一切的運營行為，都是從這五個方面進行入手，所做的事情也基本上是為了提升這其中一個或多個指標而努力。接下來，具體的說一下針對這個項目，提及或想到的一些運營方案吧。
在此之前，我們可以估算一下這款產品的數據，比如一個深夜洗車行的月流水是多少？我們可以拿一些真數據和一些虛擬數據進行假設，這也是老王最近看到的一個叫‘費米估算法’的思維方式，無論是面試還是工作生活都會有所幫助的思維方式。
一個小區居民3500戶，據悉一般小區的停車位配比大概在1:0.4到1:0.8之間，我們按照1:0.6的配比設置停車位，大概在2100個（這個沒啥用，就是預計一下能裝下這些車），多年前國內有車比例大概在5:1，現在的話，我們就算5:2吧，也就是說這個小區大概有1400輛車。
正常情況下，一輛車洗車頻率大概也就是7-15天，除了特殊場景用車需要保持整潔，我們就算10天洗一次車吧，那么一天需要洗車140輛。
一輛車洗一次，我們假設是50塊錢（畢竟老王去洗車行最便宜一次還20呢，這好歹要人代辦呀），那么一天的營收大概在7000元，一個月30天，也就是210000元。當然這是極限狀態，按照為40%的車輛提供服務的話，則收入是84000元。
這個時候，可以反向分析一下一個月所需的成本，包括水、電、人力等等，估算一下大概每月服務多少人次可以獲利。
基本上一個社區能貢獻的用戶數量是恒定的，而這個時候，我們提出服務輻射圈的概念。也就是說當聚集在一起的三四個社區都開展服務時，人力成本就可以均攤到各個門店。
這基本上就是這個產品的營收模式和服務模式所產生的收益及成本的估算和預計，接下來就針對這么一個產品給出一些針對不同指標的運營方案。
第一個是DIY自助洗車，這個方案其實是創始人童鞋想出來的，算是一個噱頭，白天的時候，洗車行開放一個洗車位，用戶可以自助洗車，也可以帶著自己調皮的兒子，體驗一下洗車的樂趣。
一方面享受親子娛樂時光，一方面花費較少的電費水費提高自己的品牌影響力，另一方面體會一下洗車的困難，對于用戶消費有一個促進作用。這個方案可以說是為了拉新、傳播兩個方向去努力的，真要說收入，不可能有多少啦。
第二，關于推廣拉新方向，受限于門店所在，這款產品本身就不是面對全網用戶的互聯網產品，而是針對已覆蓋社區的住戶，所以傳統的互聯網運營手段，在這個產品上確實存在一定的適用性問題。
而社區內的宣傳位，就顯得尤為重要，比如地下車庫進入時的拐角墻面，比如樓道電梯間，比如社區內的指路牌等等，這些看似傳統的線下推廣位，才是這款產品的主要推廣手段。
耗費大量人力物力投放到互聯網上，除了讓大家知道你是做什么的，對于產品或者公司本身是完全沒有收益的。另外因為有硬件的接入，硬件陳列也是推廣的一環。
第三，關于促活，促活的另一種說法，就是讓用戶常來，不同行業對于促活是有很大差別的，促活產品最好做的基本上就是內容型產品，而服務型產品和工具型產品，主要看滿足的需求是否高頻。
就拿洗車這件事兒，針對單一用戶來說，他的頻次我們估算正常頻次也就是10天一次，更別說美容、維修了。
這個頻率對于互聯網來說，實在是太低了，所以不能以互聯網產品的眼光去看活躍這件事兒。所以，一方面我們需要對自己的產品定義活躍，另一方面提高用戶使用頻次，則要挖掘用戶的其他高頻需求。
這一部分則是需要思考的，基于現有業務范疇老王暫時沒有太好的方案，大家可以一起想一下，如何促進活躍。
第四，關于留存，對于留存的理解就是留住用戶，那么留住用戶可能有幾個方面，最佳原因，滿足獨一無二的需求，第二原因，沉沒成本太大，第三原因，利益相關。
至于說用戶體驗的，請別走，那是因為兩者滿足的是同樣的需求，你看12306的用戶體驗被吐槽無數，但是他依然能留住用戶（請不要說12306買票的體驗比線下買票的體驗好這種話）。
所以你看現在的市場上，基本都是‘以利誘之’，然后因為用的時間長了，‘沉沒成本’太高，進而留住用戶。
這款產品的留存可以考慮做一些儲值優惠、套餐卡、分銷返利等利益相關的方法，對于體驗過服務的用戶，這是一種很好的方案，可以參考小區內的理發店。
另外，作為社區產品，基本上只要體驗不差，價格可以接受，憑借近距離，以及跟社區合作的第一無二的競爭地位，都是可以做好留存的。
第五，自傳播，關于這方面，老王只能說，一定要做好服務體驗和用戶體驗，因為你所服務的是社區業主，體驗不好或者體驗好，馬上街坊四鄰就都知道了。
不能因噎廢食的占便宜，要讓你的用戶切實體會到你的服務是真的好，這樣的社區產品自傳播起來實在是不能再輕松了。
商業模式
接下來就是盈利模式了，我們之前估算了一個收益和成本，那么如果想做大，快速復制是免不了的。而這個時候，自建10個車行，就是250萬，100個就是2500萬，重資產會很容易拖垮公司，而且一旦像‘新冠’的黑天鵝來襲，資金鏈就會存在壓斷的情況。
況且，社區服務，對政府關系和物業關系也是有一定壓力的，從無到有的去拓展比如交給已經有這方面資源的人來做。
所以品牌以及SaaS服務就成了產品的未來，快速驗證產品可行性和用戶體驗之后，規范了服務標準，就可以在不同城市進行試點，以及在試點成功城市進行加盟擴建。
可能有人說加盟會影響品牌，而且數據及用戶后續變現能力進一步弱化了。其實不然，我們講，確實有飽含雄心壯志的人想在加盟的基礎上迎頭直上，親力親為，但是更多加盟者期望的是躺著賺錢。
這個時候，后續的B2B業務拓展，車企推廣等業務，都可以以總公司的名義在加盟店進行，用戶數據也不僅是加盟店的，是必然跟總公司共享的。
以上，基本就是老王對于這個產品的一些想法和思路，可能看上去有些混亂，老王回過頭看這篇文章時，忽然想到在產品初期，用戶調研完成后，可以用商業畫布進行分析，但是懶得弄了，這次就這樣了，各位看客可以當做雜談來看看，有什么看法也歡迎評論喲！
作者：老王，一個不愿意透露體重的90后產品經理；訂閱號《老王修煉指南》唯一作者。
本文由 @老王指南 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
剛想了一個類似的方案，老王太厲害了，很詳細，框架很清晰…
你好，請問怎么能聯系你
厲害噢，老王能不能幫看看商業計劃書 我做的項目和你分析的這個hyc很接近 區別只在于他是整合盈利 我是先單點突破再拓展其他業務
可借鑒你文章中的數據嗎