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經(jīng)銷商要持續(xù)發(fā)展，在新的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值定位上需要從原來“產(chǎn)品為王”或者說“渠道為王”的價(jià)值定位調(diào)整為“效率為王”，把效率作為核心競爭力。

目前經(jīng)銷商的倉配已經(jīng)是比較完整的一套全國性的倉配體系布局。

但是現(xiàn)在經(jīng)銷商比較重視“銷”，對如何挖掘提升倉配能力，把倉配做成一條新的業(yè)務(wù)線還沒有高度重視。

隨著到家模式的快速發(fā)展，經(jīng)銷商現(xiàn)有倉配所具備的本地化交付能力越來受到重視。

為此：

1. 疫情過后，經(jīng)銷商如何提升倉配效率、降低倉配成本，把倉配做成一條新的業(yè)務(wù)線？
2. 經(jīng)銷商如何既做好2B的交付，再提升2C的交付能力？

本次分享，特邀麥得鄰CEO徐永剛先生進(jìn)行分享。

麥得鄰認(rèn)為，經(jīng)銷商要持續(xù)發(fā)展，在新的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值定位上需要從原來“產(chǎn)品為王”或者說“渠道為王”的價(jià)值定位調(diào)整為“效率為王”。

就是說原來把產(chǎn)品和渠道作為核心競爭力，現(xiàn)在要調(diào)整為把效率作為核心競爭力。這個(gè)效率就是經(jīng)銷商在供應(yīng)鏈上的倉配服務(wù)要做到高效率低成本的服務(wù)。

為什么經(jīng)銷商做“效率為王”的定位呢？

因?yàn)樵谛孪M(fèi)、新技術(shù)不斷變化的情況下，快消品產(chǎn)業(yè)鏈上很多節(jié)點(diǎn)變化太快，商品變化太快、渠道變化太快。

不夸張的講，最近幾年是一年一個(gè)變化，每年出現(xiàn)不同的風(fēng)口，經(jīng)銷商作為產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，很難抓住這么快的變化。所以經(jīng)銷商的核心競爭力要重新進(jìn)行調(diào)整。

我們要找到產(chǎn)業(yè)鏈上有什么是不變的，并且又是經(jīng)銷商能夠具備的。經(jīng)銷商能抓得住的，不是商品，也不是渠道，而是高效率低成本的倉配服務(wù)。這是市場再怎么變，產(chǎn)業(yè)鏈都搶著需要的一種服務(wù)。

為什么經(jīng)銷商高效率的倉配服務(wù)不會(huì)變，又很難被新物種或者大鄂搶走？因?yàn)樗墙⒃谥刭Y產(chǎn)基礎(chǔ)之上，它有區(qū)域距離的限制，同時(shí)又是市場迫切需要的，這種服務(wù)有很強(qiáng)的競爭壁壘。

我們最近4年，在全國多個(gè)城市對傳統(tǒng)經(jīng)銷商進(jìn)行倉配重構(gòu)，全方位的對他們的倉儲(chǔ)與物流進(jìn)行數(shù)字化升級改造，這個(gè)改造不是簡單的上一套WMS，而是需要從倉庫貨架規(guī)劃、倉內(nèi)區(qū)域規(guī)劃、商品存放規(guī)劃、智能軟件導(dǎo)入、智能硬件匹配、員工績效優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)PK建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)綜合進(jìn)行，一般需要2-3個(gè)月的時(shí)間。

改造的目的就是為了達(dá)到高效率低成本的倉配服務(wù)能力，提升他們對處理三千個(gè)以上SKU數(shù)、70%以上的商品是拆零分揀、同時(shí)，隔日達(dá)的訂單滿足率要超過95%以上，送貨商品準(zhǔn)確率達(dá)到99.8%以上的服務(wù)能力，達(dá)到這種效果的基礎(chǔ)上，倉儲(chǔ)與配送的總成本控制在3.8%點(diǎn)以內(nèi)。

當(dāng)具備了對海量SKU數(shù)精準(zhǔn)分揀和快速配送能力后，實(shí)則是具備了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈組織能力，自然門店對你的服務(wù)粘性會(huì)提升。門店粘性提升，上游更多的商品資源自然會(huì)不斷向你涌來。

在近4年的時(shí)間里，在全國200多個(gè)城市打造了600多個(gè)以高效倉配為競爭力的新型經(jīng)銷商，含蓋了休食、調(diào)味、百貨三個(gè)主要品類，最大的特點(diǎn)是SKU數(shù)多，商品拆零多，配送的門店多，最大的能力是揀貨效率高，配送速度快同時(shí)運(yùn)營成本相對低，對數(shù)據(jù)的分析能力超過傳統(tǒng)經(jīng)銷商。

跟蹤升級后的經(jīng)銷商最近幾年的經(jīng)營數(shù)據(jù)，證明了這類新型經(jīng)銷商不管是業(yè)務(wù)規(guī)模還是利潤率都在持續(xù)增長，在當(dāng)?shù)卦絹碓綇?qiáng)。

01

接下來，我就把這200多個(gè)城市600家變革后的經(jīng)銷商當(dāng)前針對TOB和TOC領(lǐng)域的經(jīng)營現(xiàn)狀與大家做一個(gè)分享。

首先講一下，這些新型經(jīng)銷商是如何演變過來的？

傳統(tǒng)經(jīng)銷商，生意越來越難做的原因，以“效率為王”為定位，幫助區(qū)域經(jīng)銷商進(jìn)行了一次變革，如何變？

經(jīng)銷商A就是升級后的經(jīng)銷商，他在原來代理經(jīng)銷的基礎(chǔ)上，對自身的倉儲(chǔ)與配送進(jìn)行了以高效率低成本作業(yè)為目標(biāo)的升級。升級后，不僅給自己代理的商品進(jìn)行配送，還給其它配送能力弱或門店服務(wù)能力弱，或者商品拆零業(yè)務(wù)量多的其它經(jīng)銷商B或C進(jìn)行分銷或者代銷。

這里最關(guān)鍵的就是倉儲(chǔ)分揀和配送能力，做到了其他經(jīng)銷商做不到的能力，這種倉配服務(wù)的能力是一門硬功夫，看似簡單，但傳統(tǒng)經(jīng)銷商要升級成功，需要脫一層皮，并且需要投入一筆不小的資金，說白了，需要膽量和智慧。

升級后的經(jīng)銷商A與傳統(tǒng)經(jīng)銷商B或C最大的區(qū)別是除了倉配效率高外，經(jīng)銷商A倉內(nèi)的供應(yīng)鏈商品很豐富，并且這些商品不再是傳統(tǒng)代理那樣全部壓貨代理，而是一部分代理，一部分是分銷或代銷，還有一部分是倉庫里沒有，但又能滿足門店訂貨需求的，就臨采。這樣的供應(yīng)鏈商品結(jié)構(gòu)，即能滿足終端一站式采購需求，又不會(huì)產(chǎn)生倉庫大量壓貨現(xiàn)象。

經(jīng)銷商的倉庫用途，也從傳統(tǒng)的廠家壓貨，轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖倭鬓D(zhuǎn)。

這類經(jīng)銷商我們稱之為“新型經(jīng)銷商”，現(xiàn)在他們自己給自己重新定義，叫 供應(yīng)鏈智慧服務(wù)商，從底層邏輯來說，關(guān)健是對倉配做了一次數(shù)字化的改造升級。

這類新型的經(jīng)銷商目前在每個(gè)城市數(shù)量極少，一般不超過10%，但表現(xiàn)出極強(qiáng)的競爭力和生命力，并且仍然在“進(jìn)化。

02

接下來，與大家分享一下 這類新型經(jīng)銷商在TOB領(lǐng)域的進(jìn)化現(xiàn)狀。

經(jīng)銷商做B2B和阿里、京東做B2B要進(jìn)行區(qū)分：

經(jīng)銷商自建的B2B更多是自身企業(yè)一種線上線下結(jié)合的工具，是打通天網(wǎng)和地網(wǎng)二網(wǎng)合一形成閉環(huán)的數(shù)字化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，是經(jīng)銷商邁向數(shù)字化企業(yè)必須要完成的一個(gè)步驟，屬于經(jīng)銷商數(shù)字化建設(shè)的標(biāo)配，也就是所有經(jīng)銷商都要做線上線下的融合。

這次疫情，充分說明了天網(wǎng)地網(wǎng)二網(wǎng)合一后，天網(wǎng)發(fā)揮的重大價(jià)值，平常經(jīng)銷商的B2B在門店那里屬于“備胎”，偶爾用用，疫情期一下子備胎變?yōu)榱苏ィl(fā)揮了重大在作用。所以，經(jīng)銷商只有全面進(jìn)行數(shù)字經(jīng)建設(shè)，才是最強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)力。

通過對倉配的數(shù)字化建設(shè)，做到了配送服務(wù)的高效，以及線上線下的結(jié)合后，在線下又做了低成本的多渠道擴(kuò)展。擴(kuò)充新的線下渠道，如果仍采用傳統(tǒng)的大量雇傭人員的方式（就是底薪+獎(jiǎng)金制），經(jīng)銷商的包袱會(huì)越來越重，一方面招不到好的人，二是人才留不住，仍會(huì)走進(jìn)傳統(tǒng)企業(yè)的死胡同里。

通過我們合作的上百個(gè)城市的經(jīng)銷商的效果來看，采用合伙人制是低成本，快速擴(kuò)展多渠道很好的方法。

合伙人為何有的企業(yè)不成功，最大的原因是“數(shù)據(jù)”支撐力不足。

合伙人模式的成功，一定是建立在以“數(shù)字化”建設(shè)的基礎(chǔ)。背后的原因仍然是只有數(shù)字化建設(shè)才能讓數(shù)據(jù)精準(zhǔn)、透明、及時(shí)，才能建立公平、公正的人才機(jī)制，才能讓合伙人放心大膽的干，才能激發(fā)有能力人的斗志，才能解決最關(guān)鍵的信任問題，否則還是玩不轉(zhuǎn)。

新的渠道采用合伙人制，結(jié)合線上B2B工具和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈倉配服務(wù)能力來加速新渠道的成功率和快速發(fā)展，同時(shí)抓住當(dāng)下傳統(tǒng)經(jīng)銷商生意不好做的機(jī)會(huì)風(fēng)口。

針對全國性的B2B平臺(tái)，例如 零售通、新通路、易久批等，它們的定位是生態(tài)的玩法，原來與經(jīng)銷商是競爭關(guān)系，但多年的打仗發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商打不死，采用價(jià)格競爭又是二敗俱傷，雙方打的都很累。

2019年全國平臺(tái)也在調(diào)整戰(zhàn)略，從原來的競爭關(guān)系調(diào)整為聯(lián)合關(guān)系，發(fā)揮經(jīng)銷商的優(yōu)勢，包括經(jīng)銷商的貨源的優(yōu)勢、倉庫儲(chǔ)存和分揀的優(yōu)勢、物流配送的優(yōu)勢，用經(jīng)銷商的某一個(gè)優(yōu)勢進(jìn)行合作，

這種合作，把原來競爭關(guān)系，變?yōu)榱撕献麝P(guān)系，充分發(fā)揮了雙方的優(yōu)勢，做到了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的良性發(fā)展，目前經(jīng)銷商的體驗(yàn)來看，還不錯(cuò)，各自在生態(tài)鏈中發(fā)揮自己的長處。當(dāng)然，與全國B2B平臺(tái)合作的體量有多大，還取決于全國B2B平臺(tái)的運(yùn)營能力，但合作的方式還是可以的。

但要與這類平臺(tái)進(jìn)行持續(xù)合作，仍最關(guān)鍵是經(jīng)銷商要有數(shù)字化的成功基礎(chǔ)，把高效率和低成本的優(yōu)勢體現(xiàn)出來，否則對方不會(huì)和你玩，并且需要進(jìn)行數(shù)據(jù)的打通，做到數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)交互，只有這樣，才是符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“萬物互聯(lián)”中，企業(yè)與企業(yè)的互聯(lián)屬性。

經(jīng)銷商的倉配，未來一定是屬于城市供應(yīng)鏈的公共服務(wù)設(shè)施，是屬于公共的，是開放的，而不是為某一個(gè)平臺(tái)或某一個(gè)渠道服務(wù)，也就是說，他不是封閉的，不是壟斷的。只有這樣，才能不浪費(fèi)倉配的資源，才符合共生共贏的大生態(tài)屬性。

03

下面，我再講講經(jīng)銷商針對TOC業(yè)務(wù)的經(jīng)營現(xiàn)狀和看法：

經(jīng)銷商做淘寶天貓京東這類傳統(tǒng)電商的，目前我看到的寥寥無幾，即使做的，以處理尾貨為主，收益上也只是微利。

麥得鄰服務(wù)的200多個(gè)城市的新型經(jīng)銷商中，通過傳統(tǒng)電商做到規(guī)模1億的，不足1%，他們前期通過代理的廠家產(chǎn)品先把傳統(tǒng)電商流量做起來，積累經(jīng)驗(yàn)，再創(chuàng)造自己的品牌，慢慢把自己變成品牌商的定位。

經(jīng)銷商運(yùn)營傳統(tǒng)電商的業(yè)務(wù)，從全國的經(jīng)銷商的真實(shí)情況來看，并不看好，但經(jīng)銷商操作TOC訂單打包裹的倉庫揀貨的作業(yè)能力，這點(diǎn)非?？春茫谝粋€(gè)TOB的倉庫中，要同時(shí)實(shí)現(xiàn)TOC的作業(yè)能力，是有挑戰(zhàn)的，麥得鄰的數(shù)字化解決方案中，已經(jīng)能做到30個(gè)人日配3萬個(gè)包裹的能力，相信這個(gè)能力，能讓經(jīng)銷商抓住更多新的機(jī)會(huì)。

也有經(jīng)銷商創(chuàng)立電商部門后，給品牌商代運(yùn)營的，這個(gè)站在經(jīng)銷商的立場來看，我感覺屬于二次創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槟氵M(jìn)入了一個(gè)不在傳統(tǒng)經(jīng)銷商原來優(yōu)勢的基礎(chǔ)上發(fā)展的業(yè)務(wù)版塊。

04

最后我談?wù)劷?jīng)銷商針對社區(qū)電商的看法：

經(jīng)銷商很重視社區(qū)電商業(yè)務(wù)。

2019年，經(jīng)銷商更多是在給 社區(qū)電商平臺(tái)方供貨，是一種供貨的關(guān)系。通過給平臺(tái)方供貨的數(shù)量和頻次，基本能掌握在他的城市哪個(gè)社區(qū)電商平臺(tái)是賺錢的，哪些是燒錢的，哪些平臺(tái)是在走下坡路，哪些是良性發(fā)展，經(jīng)銷商雖然不太精通互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營，但從供貨的維度同樣他們也能分析出新生事物的健康程度和機(jī)會(huì)大小。

經(jīng)銷商不會(huì)僅限于給社區(qū)電商供貨這樣一種身份，經(jīng)銷商一定會(huì)入局這個(gè)業(yè)務(wù)版塊，而且這個(gè)比例會(huì)越來越多，就像經(jīng)銷商一定會(huì)有自己的B2B平臺(tái)一樣，會(huì)成為一種標(biāo)配。

當(dāng)前經(jīng)銷商做B2B，解決的是與終端店的效率和成本問題，即如何讓終端店的配送速度更快、讓成本更低，但他們也在思考，如何幫助終端店賣出去更多的貨，幫小店來做增量的問題，社區(qū)電商是終端店做增量成本低、見效快的一種好模式。

經(jīng)銷商入局社區(qū)電商的，不是為了追風(fēng)口，而是為了經(jīng)銷商自身業(yè)務(wù)發(fā)展的延伸，是為小店提供更好服務(wù)的一種延伸。

當(dāng)前市面上的第三方電商平臺(tái)，是利用小店的場景來做這個(gè)業(yè)務(wù)，把店看成是一個(gè)團(tuán)長。但經(jīng)銷商來做社區(qū)電商，更多的是賦能小店的邏輯，因?yàn)榻?jīng)銷商平身在給社區(qū)店供貨，在這個(gè)基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步的賦能，幫助小店來統(tǒng)一搭建線上大賣場，即線下一個(gè)小店，線上一個(gè)大店的邏輯。

線下鋪到店里的商品，只有讓小店賣出去才是交易的真正完成，如果小店賣不出去，則仍會(huì)退回到經(jīng)銷商的倉庫，所以，經(jīng)銷商進(jìn)一步通過新模式的創(chuàng)新，與小店共同把貨賣出去，并且讓小店賣出去更多的貨，包括小店貨架上沒有，但經(jīng)銷商倉庫里有的貨。

這是一種給小店持續(xù)賦能的動(dòng)作，所以經(jīng)銷商做社區(qū)電商業(yè)務(wù)，具有天然的優(yōu)勢，會(huì)成為當(dāng)?shù)匦滦徒?jīng)銷商的一種標(biāo)配業(yè)務(wù)。

這次疫情，正在加速這塊業(yè)務(wù)在全國經(jīng)銷商領(lǐng)域的應(yīng)用，目前我們服務(wù)的經(jīng)銷商中有30多個(gè)城市的經(jīng)銷商在短短的二個(gè)月內(nèi)進(jìn)行了上線布局，雖然業(yè)務(wù)量還不大，但不燒錢，沒有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兊亩ㄎ痪褪墙o小店賦能，并且有意向做這塊業(yè)務(wù)的其他城市經(jīng)銷商還在持續(xù)增加，相信到下半年，這個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)像當(dāng)年的B2B一樣成為常態(tài)。

今天的分享就到這里，感謝鮑老師，謝謝各位的聆聽。

作者：麥得鄰CEO徐永剛。公眾號：鮑躍忠新零售論壇

本文由 @鮑躍忠 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議