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文章梳理了瑞幸咖啡的發(fā)展歷程，抽絲剝繭地為我們分析了瑞幸是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題并進(jìn)行了總結(jié)。

或許，你看到瑞幸22億財(cái)務(wù)造假可能會(huì)直接否定這家公司

但其實(shí)，瑞幸的商業(yè)模式挺NB的。而且，這家公司的執(zhí)行更NB。

按理說(shuō)，這完全具備了成功企業(yè)的必備條件，那么究竟是哪里出問(wèn)題了呢？

瑞幸上市

01

業(yè)界說(shuō)瑞幸是畫餅大王、故事King，但是這個(gè)餅本身的確是夠大，夠有想象空間。

需求端，咖啡本身具有成癮性，粘度高，且毛利豐厚，意味著可以在單個(gè)用戶身上賺取很多的錢；

而供給端，供應(yīng)鏈和制作工藝成熟，可以標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)，意味著可以規(guī)?；?jīng)營(yíng)。

需求端+供給端=市場(chǎng)巨大

相比較歐美日韓等成熟咖啡市場(chǎng)人均一年300杯的水準(zhǔn)，中國(guó)市場(chǎng)的人均簡(jiǎn)直低到令人發(fā)指。

有人說(shuō)歐美國(guó)家的國(guó)情不同，但如果連同屬于儒家文化的日本和韓國(guó)咖啡市場(chǎng)都這樣，那么中國(guó)市場(chǎng)估計(jì)未來(lái)也很難逃脫真香定律。

一個(gè)很直觀的證據(jù)是，在瑞幸成立之前，中國(guó)咖啡市場(chǎng)以年均10%的速度在增長(zhǎng)。

不要說(shuō)普及全中國(guó)人，光是讓未來(lái)三四億的中產(chǎn)階級(jí)，一年人均100杯咖啡，市場(chǎng)已經(jīng)很恐怖了。

中國(guó)是最大的消費(fèi)國(guó)，咖啡人均低，增速快，簡(jiǎn)直一片藍(lán)海。更關(guān)鍵是，這個(gè)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)程度普遍不高。

用閃電式擴(kuò)張迅速去搶占巨大的增量市場(chǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改造傳統(tǒng)行業(yè)

瑞幸的故事，正是這么開始的。

瑞幸logo

02

瑞幸不僅僅想要讓全中國(guó)人喝上咖啡，它最終想要做的，是成為中國(guó)人的生活方式。

什么叫生活方式？簡(jiǎn)單點(diǎn)理解就是生活中必不可少的一部分，也可以近似理解為新基建或品類代名詞。

新基建比如說(shuō)微信、淘寶、移動(dòng)支付、外賣等；品類代名詞比如說(shuō)咖啡品類的星巴克、奶茶品類的喜茶、火鍋品類的海底撈等。

作為消費(fèi)品，瑞幸要成為的就是品類代名詞，而且它要成為的不僅僅是【咖啡】的代名詞，而是【生活消費(fèi)】的代名詞。

為了這個(gè)終極目標(biāo)，瑞幸打造了三級(jí)火箭模式

• 第一級(jí)，通過(guò)咖啡這個(gè)高頻的消費(fèi)品來(lái)獲客，并儲(chǔ)蓄自己的流量池；
• 第二級(jí)，將瑞幸從賣咖啡的工具拓展成平臺(tái)，承載人們的生活消費(fèi)；
• 第三級(jí)，通過(guò)平臺(tái)去落地更多可變現(xiàn)的商業(yè)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)更大的商業(yè)價(jià)值。

所以，為什么瑞幸一開始就要自建流量池，用戶必須要通過(guò)APP和小程序來(lái)下單，就是因?yàn)檫@個(gè)目的。

瑞幸后來(lái)拓展品類，賣奶茶、鮮食、堅(jiān)果等，也都是圍繞著這個(gè)三級(jí)火箭來(lái)打的。

基于三級(jí)火箭模式的互聯(lián)網(wǎng)打法和神州系的路徑依賴，瑞幸改造咖啡這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的做法就變得無(wú)比的簡(jiǎn)單粗暴了。

以【成為中國(guó)人的生活方式】為戰(zhàn)略準(zhǔn)星，咖啡要打造成為全民級(jí)別的流量入口，就必須要把中國(guó)人獲取咖啡的成本降下來(lái)，讓咖啡像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，不僅低成本，還要簡(jiǎn)單、方便、易獲取。

于是，瑞幸提升咖啡性價(jià)比，降低顧客購(gòu)買成本，打造平民咖啡（這里的價(jià)格指的是原價(jià)，而不是補(bǔ)貼后的價(jià)格，補(bǔ)貼是為了獲客和培養(yǎng)用戶習(xí)慣）。

然后瘋狂開店擴(kuò)張，充分覆蓋用戶的購(gòu)買場(chǎng)景，讓用戶更方便快速的獲得咖啡，最好是所想即所得。

無(wú)論是到店消費(fèi)、自取、還是外賣，只要用戶想要喝咖啡，瑞幸都能滿足你。

敢于用這么快的擴(kuò)張速度去解決咖啡“太貴、購(gòu)買不方便”這兩大痛點(diǎn)的，也只有一出生就帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的瑞幸了。

傳統(tǒng)咖啡企業(yè)并非不想快點(diǎn)解決這些問(wèn)題，而是沒辦法這么快。

因?yàn)樗鼈兺皇菃渭兊馁u咖啡，就是一錘子買賣，交易結(jié)束就是結(jié)束了，企業(yè)后續(xù)是無(wú)法再次觸達(dá)用戶的，也就無(wú)法通過(guò)其它服務(wù)來(lái)賺錢。

價(jià)格降低意味著毛利降低，開店擴(kuò)張意味著成本增加，如果沒有合理的規(guī)劃，擴(kuò)張節(jié)奏過(guò)快，是很容易死掉的。

因?yàn)槿鹦易越髁砍兀邆淞擞|達(dá)用戶的能力，用戶買完咖啡后不是交易的結(jié)束，而是服務(wù)的開始。

再通過(guò)三級(jí)火箭模式，前期的巨大投入在后期能賺回來(lái)，才使得瘋狂擴(kuò)張成為了可能。

很多人以為，瑞幸打造性價(jià)比和便利性，是為了干掉星巴克，其實(shí)不是。

星巴克主打的是輕奢、體驗(yàn)式的咖啡，瑞幸主打的是全場(chǎng)景、平民式的咖啡。瑞幸純粹就是碰瓷星巴克而已。

瑞幸vs星巴克

03

提起瑞幸與星巴克等傳統(tǒng)咖啡企業(yè)不同的地方，就不得不說(shuō)，瑞幸是一家真正的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

與其它互聯(lián)網(wǎng)+的傳統(tǒng)企業(yè)不同，瑞幸并非只是單純用互聯(lián)網(wǎng)的方式賣咖啡，而是它本來(lái)做的就是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，只是這個(gè)服務(wù)剛好是賣咖啡而已。

這兩者有什么區(qū)別呢？

很多傳統(tǒng)企業(yè)所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”，只是說(shuō)將產(chǎn)品和服務(wù)觸網(wǎng)即可，比如說(shuō)在天貓、京東、美團(tuán)等上面開個(gè)店；再深入的只是在內(nèi)部引入一些OA系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等來(lái)提升經(jīng)營(yíng)管理效率，本質(zhì)上并沒有發(fā)生什么變化，其內(nèi)在邏輯、思維方式甚至行動(dòng)準(zhǔn)則仍然是按照傳統(tǒng)行業(yè)的方式來(lái)進(jìn)行。

星巴克算比較好的，懂得運(yùn)用AI等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)改善自身的運(yùn)營(yíng)和管理。

而瑞幸對(duì)于它們就完全是個(gè)新物種，它一開始就是按照互聯(lián)網(wǎng)的方式來(lái)做咖啡。

首先是閃電式擴(kuò)張這點(diǎn)。

一旦MVP（最小產(chǎn)品/服務(wù)）閉環(huán)跑通，瑞幸便開始瘋狂的擴(kuò)張：2017年10月開出第一家店，2018年已經(jīng)開了2000家，2019年再多開2500家店。

接著就是用數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)公司運(yùn)營(yíng)。

將咖啡、APP服務(wù)等全部轉(zhuǎn)化為數(shù)字，通過(guò)數(shù)據(jù)和算法來(lái)優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，這完全是互聯(lián)網(wǎng)公司才會(huì)有的玩法。

另外，門店選址、運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、廣告投放等各方面，瑞幸完全按照互聯(lián)網(wǎng)的方式來(lái)玩。

哪些地方開旗艦店，哪些地方開優(yōu)享店，哪些地方開快取點(diǎn)，哪些地方只開外賣廚房店，是經(jīng)過(guò)消費(fèi)數(shù)據(jù)、當(dāng)?shù)匦畔⒌却髷?shù)據(jù)計(jì)算后的結(jié)果。

通過(guò)電梯視頻廣告+朋友圈定位廣告，迅速找到目標(biāo)用戶，精準(zhǔn)營(yíng)銷。然后通過(guò)燒錢補(bǔ)貼來(lái)獲客，社交激勵(lì)來(lái)裂變，迅速將規(guī)模做大。

無(wú)論是戰(zhàn)略還是打法，瑞幸都是完全按照互聯(lián)網(wǎng)的方式。

要不是賣咖啡，你可能真的會(huì)誤以為這是一家純移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。

或許也正因?yàn)槿绱耍艑?dǎo)致了目前的困境。

04

首先，MVP是否跑通就是根本問(wèn)題。

為什么瑞幸要不停的補(bǔ)貼，因?yàn)檠a(bǔ)貼一旦停了，就沒有那么多人來(lái)了，證明在常規(guī)價(jià)格下，瑞幸的留存和復(fù)購(gòu)是很糟糕的，這也是瑞幸不愿意公開自己的留存的原因。

而這其實(shí)只意味著一件事，MVP并未跑通，瑞幸燒錢沒有燒出真正的需求和用戶

過(guò)去的燒錢大戰(zhàn)，無(wú)論打車、O2O外賣、共享單車，燒錢其實(shí)都燒出了真正的用戶，補(bǔ)貼真的就是普及和教育市場(chǎng)，因?yàn)檫@些是已經(jīng)被傳統(tǒng)方式驗(yàn)證過(guò)的剛需和痛點(diǎn)，只是用互聯(lián)網(wǎng)的方式重新做一遍而已

而咖啡作為消費(fèi)品，在當(dāng)前的中國(guó)還并不屬于全民性的剛需。

如果是像糧食、油鹽等這些剛需消費(fèi)品，價(jià)格變動(dòng)引發(fā)的需求的變動(dòng)其實(shí)是很小的，這個(gè)才是剛需消費(fèi)品。

瑞幸靠補(bǔ)貼和優(yōu)惠券才來(lái)的用戶當(dāng)然對(duì)咖啡有需求，但很可惜的是，咖啡對(duì)于它們不是剛需，所以需求跟隨著價(jià)格的彈性變動(dòng)就很大。

瑞幸又不像拼多多，通過(guò)拼團(tuán)有效的將成本降了下來(lái)，讓便宜優(yōu)惠成為其長(zhǎng)期有效的策略，所以補(bǔ)貼只能是短期的市場(chǎng)行為。

所以，瑞幸所謂的第一家店的MVP，或許只是流程跑通了，又或許只是在特定的咖啡偏好群體里跑通，而瑞幸想要做的全民級(jí)別的商業(yè)可行性并未得到充分驗(yàn)證。

更尷尬的是，就算是原來(lái)咖啡的真正目標(biāo)人群，瑞幸可能都沒留住。

他們是星巴克、costa的目標(biāo)群體，要留住他們，首先需要在咖啡這個(gè)層面進(jìn)行打磨。

瑞幸沒留住他們，是因?yàn)槿鹦耶?dāng)前的目標(biāo)特別明確和簡(jiǎn)單，就是規(guī)模。

提供一個(gè)【可用】的產(chǎn)品，跑馬圈地，等到占領(lǐng)市場(chǎng)后，再慢慢改進(jìn)產(chǎn)品，變成【好用】，所以瑞幸的錢更多花在怎么獲取用戶，擴(kuò)大市場(chǎng)上，而不是下功夫在咖啡本身，所以連很多咖啡愛好者也沒能真正留住。

看看星巴克APP的會(huì)員，復(fù)購(gòu)率300%

所以，瑞幸的第一個(gè)致命點(diǎn)是，MVP并沒有真正跑通，閃電式擴(kuò)張只是基于對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的想象，全民性的咖啡剛需并沒有得到驗(yàn)證。

而要想驗(yàn)證咖啡市場(chǎng)的全民性，可能真的需要開到了才知道，這也意味著的確是需要一家一家的去開。

所以開店本身沒有錯(cuò)，錯(cuò)的是在需求沒有得到驗(yàn)證的情況下，在咖啡這個(gè)行業(yè)，開啟了最激進(jìn)的閃電式擴(kuò)張的做法，這是第二個(gè)致命點(diǎn)。

05

瑞幸能夠比傳統(tǒng)咖啡企業(yè)更快開店，是因?yàn)樗哂谢ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的觸達(dá)能力，但是這個(gè)【快】是有個(gè)界限的。

傳統(tǒng)咖啡企業(yè)無(wú)法那么快解決【太貴、便利性】這兩個(gè)痛點(diǎn)，是因?yàn)樯虡I(yè)模式的制約，一個(gè)是觸達(dá)能力，另外一個(gè)就是成本考量。

瑞幸是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是它做的生意是咖啡，核心交付在線下，邊際成本不為0，一樣要收到成本的制約。（邊際成本是經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)，指的是每增加一個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)需要增加的成本）

運(yùn)營(yíng)成本是無(wú)論線上線下的公司都無(wú)法避免的成本，關(guān)鍵就是產(chǎn)品的邊際成本。

純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的邊際成本幾乎為0，抖音多服務(wù)一個(gè)用戶，不會(huì)多增加什么成本，而瑞幸每開一家店，每賣出一杯咖啡，都需要租金、人工、原材料等，都是真金白銀的成本，這就是瑞幸閃電式擴(kuò)張的天花板。

另一方面，閃電式擴(kuò)張關(guān)鍵是財(cái)務(wù)要撐得住，財(cái)務(wù)要撐得住，就必須要不斷有錢燒，所以瑞幸必須要不斷融資。

而資本看什么，就是看你燒錢是否真的燒出了用戶和需求，或者是否燒出了正向循環(huán)。

在閃電式擴(kuò)張中，低效、混亂的管理不是問(wèn)題，一切的指標(biāo)只圍繞著速度來(lái)進(jìn)行，這個(gè)速度，是搶占市場(chǎng)和用戶的速度。

所以歸根到底，瑞幸的困境其實(shí)說(shuō)白了跟很多新零售公司的困境一樣：這本質(zhì)上是零售的生意，底層還是需要遵循零售的本質(zhì)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以給它賦能，但是完全用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做，而忽視了業(yè)務(wù)本身的限制，往往結(jié)局都不太好。

咖啡市場(chǎng)的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上瑞幸擴(kuò)張的速度，燒錢沒有燒出真正的需求和用戶；過(guò)度看重互聯(lián)網(wǎng)模式，忽視業(yè)務(wù)本身的限制。

這兩個(gè)原因疊加，徹底摧毀了瑞幸的健康增長(zhǎng)，而要跟資本市場(chǎng)拿錢，就只能造假了。

作者：狼和哈士奇，產(chǎn)品經(jīng)理，互聯(lián)網(wǎng)深度觀察者；微信公眾號(hào)：頂尖產(chǎn)品思維

本文由 @狼和哈士奇 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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