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本文選取錢大媽作為研究對象，分析總結(jié)了錢大媽的成長邏輯以及它能為生鮮電商行業(yè)帶來的啟發(fā)與思考。

2019年，生鮮電商行業(yè)走進(jìn)生死局。

當(dāng)時，鮮生友、易果生鮮下屬安鮮達(dá)、迷你生鮮、本來便利網(wǎng)、壹桌網(wǎng)、果實幫、鮮來多，以及被胡潤研究院發(fā)掘的潛力獨(dú)角獸呆蘿卜，都傳來倒閉、破產(chǎn)、資金鏈斷裂等問題。

一場疫情解了燃眉之急。有媒體報道，每日優(yōu)鮮春節(jié)前4天GMV增長321%；永輝生活福州地區(qū)春節(jié)前6天GMV增長600%；多點(diǎn)Dmall春節(jié)7天GMV增長232.2%。

但是疫情之下的生鮮電商，到底是回光返照還是原地崛起？互聯(lián)網(wǎng)分析師裴培的看法是，生鮮電商太小了，它無法拉動電商乃至整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

真實的生意狀況只能是，疫情之后的生鮮電商，還需想方設(shè)法擺脫2019年的生存窘境。

怎么做？我們需要找到一家具有代表性的品牌進(jìn)行分析。

生鮮電商行業(yè)目前有三個代表品牌：前置倉倡導(dǎo)者每日優(yōu)鮮、門店模式推動者錢大媽，以及綜合體的盒馬鮮生。

目前，每日優(yōu)鮮、錢大媽兩者都已宣布單店盈利。

2019年中期，Dolphin海豚智庫、中泰證券等研究機(jī)構(gòu)，曾對三者的財務(wù)模型進(jìn)行整理。

面對這3份財務(wù)模型，盒馬鮮生的自洽性受到聯(lián)商專欄關(guān)于“自洽性”的質(zhì)疑，而錢大媽的凈利率預(yù)估，暫時領(lǐng)先于每日優(yōu)鮮。

自媒體《新商業(yè)情報NBT》報道：疫情期間，錢大媽的到家業(yè)務(wù)成交增長5倍，訂單量增長3倍。此外，其還在2019年末宣布完成了近10億元D輪融資。

無論疫情與否，錢大媽都保持著該有的成績。這個品牌的成長邏輯，或?qū)椭麄€生鮮電商行業(yè)終結(jié)2019年的生存窘境。

01 品類切入點(diǎn)：從賣豬肉開始

錢大媽原本是東莞長安農(nóng)貿(mào)市場一家普通的豬肉專賣店。直到2013年，它才在深圳開了第一家標(biāo)準(zhǔn)店，導(dǎo)入蔬菜、水果、肉、水產(chǎn)等接近500個SKU。

從豬肉延伸到果蔬水產(chǎn)，看似樸實無華，其實暗藏著一個巨大的機(jī)會。

據(jù)民生證券統(tǒng)計，1985年以來，國內(nèi)消費(fèi)者的物質(zhì)生活水平穩(wěn)步提升，對于肉蛋奶的需求量也逐步上漲，其中肉類的占比多于其他兩項占比之和。

“肉、蛋、奶”這3個品類中，鮮奶早就形成了生鮮電商的模式。而今走到居民樓里，每家每戶的門口都會有一個收奶箱。從電話訂購到微信訂購，每天早上鮮奶到家服務(wù)，已經(jīng)在中國大地上流行了10多年。

從供應(yīng)鏈把控而言，豬肉比鮮奶更適合做生鮮電商。

• 第一，市場需求量大。三大品類中2015年全國肉類生產(chǎn)量占比55.7%。
• 第二，消費(fèi)頻次高。肉類消費(fèi)每天每餐都在發(fā)生，需求彈性遠(yuǎn)低于蔥姜蒜，和大米差不多。
• 第三，毛利率高。麥當(dāng)勞銷售雞肉，無論是禽流感還是其他黑天鵝事件，這個快餐品牌都能夠穩(wěn)定原材料價格，從而做到全國連鎖門店價格波動極小。它是通過“現(xiàn)貨”與“期貨”對沖風(fēng)險、套期保值來穩(wěn)定物價，甚至于賺得差價。

近10年來，豬肉及生豬價格走勢的波動較為劇烈。豬肉銷售如果用麥當(dāng)勞的套路，可操作性或許會更強(qiáng)。

02 渠道切入點(diǎn)：最先走進(jìn)社區(qū)

錢大媽2013年在深圳開的首家門店，位于香港口岸的住宅區(qū)。

當(dāng)時，錢大媽創(chuàng)始人馮衛(wèi)華的想法是，大型商超和菜市場距離用戶都很遠(yuǎn)，沒有一個干凈衛(wèi)生、優(yōu)質(zhì)平價的購買渠道就在家門口。

這符合心理管理學(xué)家陳禹安提出的“能耗理論”。用戶想買一塊肉，太貴則是價格能耗，太遠(yuǎn)則是空間能耗。

未來的商業(yè)競爭，必將從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向能耗戰(zhàn)。

生鮮傳奇也是一家選址貼近社區(qū)的生鮮品牌。定位用戶一日三餐，其創(chuàng)始人王衛(wèi)則道出了不一樣的社區(qū)邏輯。

在2019年虎嗅F&M創(chuàng)新節(jié)上，王衛(wèi)提出了一個“社區(qū)紅利”的觀點(diǎn)。

他說，近20年來，中國發(fā)生了全球沒有的現(xiàn)象，即房地產(chǎn)帶動起來的小區(qū)聚集形式，把一個地方整個扒掉然后蓋十幾棟二十幾棟樓，然后把同樣的年齡階層、同樣收入水平，幾乎同樣的家庭結(jié)構(gòu)的人突然地聚集在這里。

目前，中國的一個小區(qū)一般有3000戶就是1萬人。這個數(shù)字相當(dāng)于歐美的一個大型鎮(zhèn)落。在歐美，一個小鎮(zhèn)就會有一家大賣場很多的商業(yè)配套。

所以，你們可以試想中國未來的小區(qū)會迸發(fā)出什么樣的紅利？

03 品控切入點(diǎn)：供應(yīng)鏈減損

在品類和渠道搶占了先天紅利后，錢大媽需要解決的，是整個生鮮行業(yè)最大的難題——損耗。

贏商網(wǎng)在“2018生鮮零售市場現(xiàn)狀調(diào)查”中就曾得出結(jié)論，這個行業(yè)各環(huán)節(jié)跑下來，普遍損耗率高達(dá)30%。

為什么傳統(tǒng)生鮮零售的損耗率這么高？這就要透析一下這個行業(yè)的物流鏈路。

正和島《決策參考》曾發(fā)表了每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正的一篇內(nèi)部講話。文章表示，生鮮電商物流鏈路一般會用到3個冷鏈：

• 第一，冷源式冷鏈，即公司在樞紐城市建設(shè)大型冷庫。
• 第二，冷媒式冷鏈，即公司利用冰袋、冰板、泡沫箱等保冷措施配送的過程。
• 第三，時間冷鏈，即從下單到送到用戶手上保證不壞掉的時限。

不用這3個冷鏈，損耗率勢必增長。但元生資本彭志堅曾表示，3個冷鏈跑下來的物流成本在30元左右，這占到整個公司銷售成本的30%-40%。

正是如此，在生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，7%巨額虧損，只有1%實現(xiàn)了盈利。

每日優(yōu)鮮推出的前置倉模式，就是取消冷媒式冷鏈，直接建倉在社區(qū)，保證1小時送到用戶手上。這種方式，可以讓每日優(yōu)鮮平均履單成本降到10多元。

這樣一來，其客單價在100元左右就可以輕松盈利。

對此，盒馬鮮生試驗了90多家前置倉后，其CEO侯毅則在《中國企業(yè)家》年會上公然表態(tài)：前置倉是偽命題。

侯毅通過試驗斷定，前置倉模式客單價上不去、損耗率下不來、毛利率不確定。

Retal is Detal（零售就是細(xì)節(jié)），生鮮損耗需要從整個供應(yīng)鏈管控上的細(xì)節(jié)入手。

西斯國際執(zhí)行總監(jiān)劉寶紅，曾在他的《供應(yīng)鏈管理》一書中提到12字真言：前端防雜、后端減重，中間治亂。

總結(jié)錢大媽的損耗問題，可以從此說起。

1. 前端防雜

硅谷中餐館很多，菜量大、價格便宜，還難吃，最終的結(jié)果是過段時間換一個老板。究其原因，是菜單品種太多，120多種小炒可供選擇，任選3樣，價格18美元。

由于SKU復(fù)雜度過多，商家需要采購少批量、不同的原料以備用戶選購。這樣一來，相應(yīng)品類采購規(guī)模小，議價能力低；SKU過多，庫存壓力和損耗率大。

這些小店，還不如一家只賣饃饃的小攤賺錢。

生鮮行業(yè)同理，過多的SKU是損耗和成本的驅(qū)動器。而目前，錢大媽只有500多個SKU，門店一般擺放200-300多個商品。

2. 后端減重

企業(yè)獲取資源有兩種方法，第一種是交給供應(yīng)商做，另一種是自己做。

劉寶紅說，當(dāng)企業(yè)沒有能力選擇和管理供應(yīng)商時，就不得不走上豎向集成模式，導(dǎo)致重資產(chǎn)運(yùn)營，投資回報率低下。

這些案例在生鮮行業(yè)不是沒有。2015年末，自建蔬菜基地的錦繡生鮮上線，但2016年之后就消息全無。

翻看天眼查，我們能看到2018年5月的一條法律訴訟文件，其法定代表人李文良因無力償還12萬貨款及其利息，被列入“失信被執(zhí)行人”名單。

錢大媽則是直接與供應(yīng)商合作。據(jù)自媒體《第三只眼看零售》報道，錢大媽旗下門店每天15:00之前，向總部提交第二天的訂單，待訂單匯總之后統(tǒng)一向供應(yīng)商下單，并在凌晨送往錢大媽自己的配送中心。

此后，錢大媽內(nèi)部進(jìn)行分揀、打包、配送，5:30之前送達(dá)各個門店。

這個環(huán)節(jié)，錢大媽能夠直接管控供貨商的損耗。如果揀貨過程中發(fā)現(xiàn)損耗率大于4%，這個供貨商將面臨懲處。

篩除4%損耗后，那些5:30之前上架的商品如果再有損耗，門店可以直接退貨給錢大媽總部，保證門店進(jìn)貨0損耗。

3. 中間治亂

前端和后端都減損之后，最終考驗的就是門店自身的計劃預(yù)測了。每天15:00下單時，如何保證單量不會太多造成庫存，又不會太少造成缺貨？

首先是摸透消費(fèi)特征。錢大媽能在2個月內(nèi)了解所在社區(qū)的消費(fèi)特性，預(yù)估每個門店的日消費(fèi)量。

千店千面，每個門店都有不同的消費(fèi)特點(diǎn)。錢大媽需要每個店長統(tǒng)計預(yù)測，然后上報到總部。

其次，保證不賣隔夜肉，庫存當(dāng)日促銷。就算是錢大媽還剩余庫存，其每天19:00開始就會上演一波大促銷。19:00打9折，19:30打8折，一直營業(yè)到23:30后，門店所有商品就會免費(fèi)送出。

數(shù)據(jù)顯示，錢大媽目前損耗率5%-10%。生鮮行業(yè)減損做得最好的，是永輝超市，損耗率4%，盒馬鮮生10%，傳統(tǒng)商超20%-30%。

以此看來，錢大媽損耗控制居于行業(yè)前列。

04?模式切入點(diǎn)：加盟連鎖

在討論損耗控制時，我們提到錢大媽如果在揀貨過程中發(fā)現(xiàn)損耗率大于4%，這個供貨商將面臨懲處。

為什么錢大媽在上游供貨商面前的話語權(quán)這么大？答案是規(guī)模效應(yīng)。

之前有一位業(yè)內(nèi)人士表示，門店數(shù)較少時，錢大媽跟一些燒臘、熟食等供應(yīng)商談合作，甚至不敢問人家給不給開發(fā)票。

但隨著門店規(guī)模的增長，錢大媽開始主動優(yōu)化供應(yīng)商。據(jù)悉，為錢大媽供應(yīng)桑草豬的花千果綠色農(nóng)產(chǎn)品公司年產(chǎn)量在1000噸以上。

藍(lán)鯨財經(jīng)報道，當(dāng)下錢大媽實體營業(yè)門店1600多家，其中90%的門店為加盟店。

《格隆匯》曾通過客服了解到，加盟錢大媽需要繳納3萬元加盟費(fèi)、4萬元保證金，門店面積最小不能少于40平，按照每平米約5000元的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)付裝修費(fèi)用，裝修包含了收銀系統(tǒng)、冰柜、菜架、空調(diào)等設(shè)施。

整體加盟下來，費(fèi)用超過30萬。而如果門店產(chǎn)生收入，錢大媽還要另收營業(yè)額1%-1.5%的管理費(fèi)。

為加速門店擴(kuò)張，錢大媽對于占比不足10%的直營店也提出了激勵政策。

如果直營店店長干滿一年，可以繳納2.5-3萬押金承包錢大媽直營店門店。根據(jù)門店歷史表現(xiàn)，雙方溝通業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，超出部分就是店長個人的。另一種方式，則是鼓勵店長以8萬元資金加盟錢大媽。

根據(jù)8158.com等招商加盟網(wǎng)站分析，錢大媽省會、地級、縣級城市加盟的回報周期皆低于半年，最短時間僅4個月。

短周期回報、低損耗、高利潤率，這讓錢大媽吸引了不少加盟商加入。3年來，其門店年復(fù)合增長在200%以上。

數(shù)據(jù)顯示，錢大媽坪效高達(dá)6萬，二三線城市客單23元，營業(yè)額1.1萬；一線城市客單28元，營業(yè)額1.5萬。

只是如今，加盟模式的盈虧事實在網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了爭議。

錢大媽百度貼吧，有網(wǎng)友發(fā)帖稱，“我加盟投資40萬開這個店，日虧2000元。每天7點(diǎn)打折，讓利促銷是加盟商買單，虧我們的錢給他賺吆喝。我還走訪了其他的加盟店，全部虧損，有很多還倒閉了?！?/p>

這其實來源于線上線下各方面的競爭。

其他生鮮品牌的競爭不用多說，錢大媽引入的內(nèi)部競爭值得關(guān)注。自媒體《IPO那點(diǎn)事》報道，以深圳市華僑城片區(qū)為例，方圓不足1公里就開了3家錢大媽，有的片區(qū)新店和老店只隔著200米的距離。

200米之間2家錢大媽，內(nèi)部競爭可想而知。

此外，還有線上的競爭。為了維護(hù)私域流量，錢大媽也上線了小程序，提供會員服務(wù)、線上預(yù)定等。用戶在小程序上訂購商品，3公里以內(nèi)商家將會配送。

只是，這3公里內(nèi)一個用戶下單，可能有4-5家錢大媽加盟店存在——線上的內(nèi)部競爭肉眼可見。

對此，自媒體《第三只眼看零售》認(rèn)為，這其實是一種蜂窩戰(zhàn)術(shù)。通過占據(jù)社區(qū)所有生鮮點(diǎn)位，迅速提升市場占有率，建立競爭壁壘。

競爭壁壘的建立，能夠從更低的拿貨價格和配送成本上反饋給加盟商。而加盟商自己投資的項目，如何去搶占自己門店該有的生意，其實是本就該有的。

這樣的內(nèi)部競爭的戰(zhàn)術(shù)，更像一條鯰魚在刺激所有門店。

05 線上切入點(diǎn)：自營到家服務(wù)

至于加盟商線上流量的爭奪，實質(zhì)是錢大媽在為每個門店再分配私域流量。

早在2013年，虎嗅認(rèn)證作者“獨(dú)自等待”，就連發(fā)5篇文章表示：生鮮電商是偽命題。

但他始終認(rèn)為，線上線下融合是可以的，如果你能夠?qū)⒕€下做好了，反推線上那真的是分分秒秒的事，根本不需要擔(dān)心。

但線下做好的錢大媽在線上融合上，似乎有些問題?！赌戏蕉际袌蟆酚浾咴诜惤▓@試驗錢大媽的線上服務(wù)，得出的結(jié)論有些反差。

錢大媽入駐的京東到家上，500g菜心9元，1個雞蛋1.7元，500g豬肉67.45元；

錢大媽入駐的美團(tuán)外賣上，500g菜心5.25元，1個雞蛋1.54元，500g豬肉65.65元；

錢大媽自有平臺上，500g菜心7.8元，1個（?。╇u蛋1.15元，鮮豬肉沒有，只有豬肉末。

送達(dá)速度上，京東到家30分鐘送達(dá)；美團(tuán)外賣35分鐘送達(dá)；錢大媽自有平臺1小時送達(dá)。

可見，從時間和價格而言，錢大媽自有平臺沒有相對比較優(yōu)勢。既然如此，錢大媽為什么還要堅持做自營呢？

這其實是整個生鮮電商行業(yè)的共同問題。

近日，蘇寧家樂福CEO田睿在接受虎嗅采訪時表示，到家服務(wù)是一個強(qiáng)體驗的業(yè)態(tài)。只有自己做，才能做到用戶信息的精準(zhǔn)掌握，實現(xiàn)最好的體驗。

用戶體驗成了關(guān)鍵問題。在實現(xiàn)這一結(jié)果之前，用戶數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)掌握必不可少。沒有任何一個零售商愿意將數(shù)據(jù)資產(chǎn)拱手讓人，目前越來越多的頭部商家開始選擇做到家服務(wù)。

自營到家業(yè)務(wù)，可能就是未來這個行業(yè)走出生存窘境的選擇之一。

最后，讓我們重溫一下2013年“獨(dú)自等待”那篇文章：

如果你的小區(qū)門店周圍已經(jīng)形成大量的顧客，他們已經(jīng)習(xí)慣了在你這里買瓜果蔬菜魚，有一天你對他們宣布，你們不用大熱天的跑我店里來了，反正蠻近的，以后我給你們送吧，你們上網(wǎng)下單，支付寶支付。

于是，你會看見消費(fèi)者的眼里都閃爍著晶瑩的小東西。

這就是生鮮電商該有的狀態(tài)，早在多年前就確定了。

作者：黃曉軍；公眾號：新商業(yè)要參（ID:xinshangye2016）

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