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孩子王是唯一 一家在官網上明確自我身份為“數據驅動的，基于用戶關系經營的創新型新家庭全渠道服務商”的企業。私域當下，究竟是私域成就了孩子王，還是孩子王證明了私域呢？孩子王以“中心力場火車模型”為經營思想、以“長期關系牢固度方程式”為經營KPI。接下來就讓我們走進“平臺化”私域行業最佳實踐案例。

一、引言

1.1 開車的是孩子王，搭車的才是私域

網上針對孩子王經營策略做“新聞稿”式分析的文章已有不少，這類文章不外乎就是用“事實還原”的描述方法做了一次知識普及。普及了孩子王的門店活動、育兒顧問、孩子王APP、黑金會員等。

知識普及聽一遍也就夠了。我就不再炒冷飯了。

不過，鑒于私域論邊界，我依然套用“私域經營方程式”為各位總結一下孩子王的私域經營關鍵要素（這個方程式在我另外一篇文章《私域論專題報告(1)：行業分析報告(完美日記)?》中有全面闡述。有興趣的小伙伴可以點擊去看）。

私域是2018年才火起來的詞，孩子王2009年4月就已成立。而且從孩子王創始人訪談中提到的“傳統零售經營其實是經營物業”這個論斷也可分析。孩子王成立之初的企業基因就已和傳統品牌經營有所不同，準確說孩子王成立之初就已孕育著“用戶關系深度經營”的生命之本。

孩子王成就有其必然性。但我們可以肯定：不是私域成就了孩子王，而是孩子王證明了私域。開車的是孩子王，搭車的才是私域！

1.2 看歷史知其然，更需知其所以然

看待歷史的前因后果，視角不同，結果迥異。站在上帝視角看歷史無疑是其中最無效也是最愚蠢的方法！

有興趣的小伙伴可仔細看一下孩子王的官網，觀其表象僅可學其形、辯其內質方可明其理。所以本文將不會從“私域經營方程式”這個術的分析維度給各位剖析孩子王的成功（這種分析方式也必然無法觸達事務本質），而會努力嘗試從“經營商業模式”這個道的底層分析維度做剖析。

不足之處請各位批評指正。

二、從交易效率方程式泥沼走出來

2.1 單次交易效率這桿紅旗還可以打多久

大部分企業的經營商業模式其實是經營顧客單次交易效率；也就是將顧客單次交易成功的效率提到最優。比如汽車行業，會做品牌，筑生產、建4S店、招銷售。目的就是讓消費者認可品牌力、讓消費者有需求在周邊地理找到最近4S店、讓消費者能夠在門店通過聽/看/摸立體化了解產品。多快好省的成交客戶。

基于這樣的經營體系，大部分企業的組織架構也及其清晰。品牌中心、研發中心、制造中心、零售中心、培訓中心（可以對對位看身邊的企業是否如此）。整體企業的KPI也只有一個指標“成單率”。

交易關系效率可用一個方程式來助于理解，提升方程式中關鍵指標即可提升交易關系效率：

品牌力就是做廣告、請代言，占領用戶心智，形成你雖然沒有用過我的產品但你會覺得我很好的錯覺；渠道力就是簽代理、開門店，形成無孔不入包圍式零售格局；銷售力就是做培訓、打價格。形成最短時間頭腦發熱成交。

我們接下來無需分析這種經營商業模式的有效性，我們只需從用戶購買這些服務的成本角度（也就是讓利消費者），分析一下該商業模式的競爭殘酷性；

2.2 從成本階梯圖看企業讓利消費者行為變遷

在單次交易效率方程式的指引下，企業的競爭必然是一個白熱化的局面，產品戰、價格戰、渠道戰每一處戰場都是尸橫遍野、血流成河。

普通消費者的唯一趨向也指向“高性價比”、這會日日倒逼企業趨于成本價去銷售產品。對于企業而言哪個渠道的交易效率最高我就選他。所以在品牌力層面為提效降本則會從明星代言轉化為國貨聯名；在渠道力層面為提效降本則從門店渠道轉向電商渠道，在銷售力層面為提效降本則從銷售員零售轉向直播帶貨。這也是為什么這幾年電商興起、直播興起的原因所在。沒有品牌的痛苦掙扎怎么有李佳琪的成功。

不知道小伙伴們注意到上圖的比例分配沒有，上圖的成本變遷史更準確一點其實是一部營銷端掙扎血淚史。換言之，以往的讓利更多聚焦在砍營銷費用，產品設計和研發幾乎雷打不動，因為產品是企業安身立命之所在，最多也是制造外包，可成本依然存在。

老板們定會歇斯底里得說：不能砍了，營銷砍了不外乎是新瓶裝老酒，換個地方抓流量，可產品設計和研發都砍了，沒產品可賣，這不是逼我做傳銷么？！

不可排除未來會有更高效的營銷端工具助力單次交易效率的提升，比如VR、智能機器人?？舍槍ζ放粕潭?，能砍的成本已趨于極致。

不過我們是否可以這樣來看企業生存路徑。或許品牌商的經營格局和經營策略就應該升級換腦了呢。舉考試為例，A科平常能考90分，再努力也只能提高10分；B科平常能考60分，努努力或許就可以80分。一桿紅旗下死撐到底，不是戰略篤定，而是決策落伍。

孩子王會告訴我們換一桿紅旗打，也可走出一片新天地。

三、孩子王經營商業模型

3.1 企業價值鏈金字塔

我們來看一家企業的行業價值鏈金字塔。了解在整個利益分配中的分配權、了解在業務價值鏈中的話語權。

第一層：OEM

行業最底層做OEM出賣的就是勞動力，掌握的核心能力是生產力，價值分配中雖然干的是最累最苦的活，可拿得是最少的錢；

第二層：品牌商

接下來有了自己的品牌，開始設計和營銷自營了，這時候價值鏈已提升為知識工種型，利潤也有一定提升。不過該階段的痛苦就是跨品類經營則成本翻倍提升，因為每條品類的研產銷都相對獨立，而且對于用戶而言，用戶形成的心智模型長期為單一品牌認知。也就是“格力只做空調非常好”這樣的潛意識認知。用戶教育成本極高。一個新品類雷同一次新創業。

第三層：平臺

然后就是平臺階段，平臺階段的意思就是做連接器，一端連接消費側、一端連接供給側。比如互聯網企業干的事情。淘寶、京東、餓了么、人人車等。這個階段顯著的特點就是“只搭臺子不唱戲”。這個階段提供的不是單一產品，而是服務解決方案。餓了么提供外賣解決方案、人人車提供二手車解決方案。這個階段賺取的不是差價，而是傭金。

最高層：投融資

最高一層是企業股份計算器，風投越早，上市后回報率越高。因話題邊界問題，該層就不詳細展開討論了。

3.2 孩子王商業圖譜

孩子王的經營商業模式是經營顧客長期關系；也就是上面的“平臺層”；請注意（敲黑板）這絕對不是做私域營銷那么簡單。而是孩子王不僅將長期關系經營輸送到自我血脈之中，更可怕的是將”長期關系經營“作為企業核心價值賦能輸出到整個產業鏈，孩子王做的是一個類淘寶平臺；

整個商業圖譜分為兩層，底層是道之層，通過“中心力場火車模型”構建經營理念(中心)、核心能力體系(力)、業務渠道場所(場)。上層是術之層，依托道之層的能力，聯合外部服務商戶，為用戶提供多SKU服務品類，高效的服務頻次。

構建“中心力場火車模型”搭建的是類淘寶平臺能力。圍繞“家庭全渠道服務”這個業務目標，鏈接并賦能行業生態鏈中的服務商。

3.3 長期關系牢固度方程式

同時，孩子王給用戶的價值是緊緊的用服務將用戶粘結在平臺之上。這個粘結能力我們稱作“長期關系牢固度方程式”。

有效服務種類決定了顧客的選擇自由度和上帝滿足感。有效服務頻次決定了顧客的服務滿意度和身份歸屬感。前者考察的是顧客全生命周期的覆蓋度；后者考察的是顧客的聯系次數維度。

服務種類不是簡單的做加法，即不可ALL IN自營。我在《“4級跳躍產品方法論”助力挖掘SaaS云會議藍海市場》中第三級有提到的“數一數二戰略”可證明之。因為行業發展規律必然“數一數二”。也就是每一個細分行業發展到最后都剩下幾家頭部玩家。企業若簡單的做加法就是“拿著自己的興趣去挑戰別人的專業”，與其博一時之快感，不若好好經營自我能力，開放合作共贏共創。未來也必然不會成為“狗日的***”。

有效服務頻次也絕對不是量的積累，而是質的計算。無論是提供數字化工具、IM能力，還是提供培訓等。這些都沒有觸達到有效服務頻次執行者（銷售人員/用戶服務人員）的內心。他們的內心就是解決人性問題。

人類活動三要素提到，人類要做好一件事情，必須是心腦手合一。心要想做，解決動機問題；腦要能做，解決能力問題；手要會做，解決工具問題；

孩子王具體策略中提到的整個企業的經營考評指標，150元的線下服務單客成本，育兒顧問KPI考核變革、育兒大學的培訓都是解決三要素問題。

這些才是有效服務頻次要去重點解決的關鍵要素。

不改組織和考評的用戶服務都是耍流氓！

3.4 中心立場火車模型詳解

下面我來詳細解說一下中心立場火車模型的構造。

一家企業供應鏈再強大，也不可能自營所有產品；我們通過盤點孩子王的服務品類，可以對孩子王的經營有一個全方面認知。

孩子王絕對不可自營如此之多的產品SKU。那憑什么這么多供應商會樂于與孩子王平臺合作呢。那一定是孩子王提供了其他平臺所沒有的東西。

我們通過分析孩子王的經營實操，總結了“中心立場火車模型”來闡述孩子王的平臺價值。

中心是火車頭，提供引擎動力和目標方向；

場是鐵軌，提供渠道空間和業務舞臺、而且不同的中心配套不同的場，所以鐵軌必須和火車頭配套使用，鐵軌上走汽車是走不了的；

力是輪子、是一種轉化媒介，火車頭的引擎能力要通過輪子轉化成拉力，火車頭沒有輪子就只能空轉。那么后面的車廂就是服務了。

在中心層面：

孩子王將整個組織都定義為“數據驅動的，基于用戶關系經營的創新型新家庭全渠道服務商”的企業。孩子王的經營考核指標是會員ARPU值；企業架構只有三大中心“顧客研究中心、顧客支持中心、顧客經營中心”；育兒顧問產品經理制增強顧客深度關系職能弱化營銷賣貨職能。絕對不會是掏錢時顧客是上帝，掏完錢讓顧客去見上帝。試問現在哪家企業經營私域有如此魄力這么做的呢？

中心是火車頭，這為整個服務鏈條注入了引擎動力和目標方向。

在場層面：

孩子王提供全渠道營銷體系，構建強粘結的用戶服務渠道。線下有門店、活動引流；線上有APP、IM和商品引流；供應鏈有商家門戶平臺、數據化工具賦能。

場是軌道，這為整個服務鏈條鋪設渠道空間和業務舞臺。

在力層面：

孩子王提供育兒服務組織來承載，這個組織包括三個層面，育兒顧問做連接、育兒專家做知識、育兒大學做傳播。400多個用戶標簽、1000多場線下活動、都是要燒錢的活。育兒顧問的能力和殺傷力我在此就不多介紹了。孩子王做的加法80%都圍繞的是“深度用戶服務能力”構建。這也是各個供應商看重孩子王平臺價值的地方，也是孩子王的行業門檻所在。

力是輪子，這為整個服務鏈條的目標達成提供轉化器效益，目標達成的抓手，吸引合作方共同成長。

四、從孩子王我們學到什么

1. 看歷史少說是什么，而要多問為什么
2. 深度用戶經營是可以拿來賣錢、大家好才是真的好
3. 聚焦特定圈層人群比簡單做用戶基數的未來潛力更大；
4. 中心力場火車模型是構建企業能力體系的方法論；
5. 人性三要素不變革，火車是跑不動的；
6. 不改組織和考評的業務變革統統都是耍流氓！

本文由 @ boyka? 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議