筆者認為銀行金融科技轉變需要取經電子商務、開放銀行并實行“三橫三縱、一愿九鼎”的戰略。

銀行金融科技轉型要取經電子商務

太陽底下沒有新鮮事，但只有一部分人會看到未來的太陽。

銀行業的“今天”已經開始嚴峻，“明天”會更嚴峻，但這一輪金融科技淘汰賽完結的“后天”會很美好，然而到“明天”晚上時，很多已經被淘汰了。

馬云十幾年前對電子商務變革傳統零售業的預測已然成真，現在是“或者電子商務，或者無商可務”的數字經濟時代了，而金融科技改變傳統銀行業也正開始重走這條道路。

同樣是疫情，同樣是危機，也同樣是機遇。

十多年前的非典疫情對傳統零售企業沖擊巨大，阿里巴巴等電子商務企業迅速崛起。

今年的新冠疫情對傳統銀行的線下業務沖擊明顯。疫情過后迅速發展的會是金融科技。

傳統商業銀行跟傳統零售企業的經營模式高度近似。商業銀行的金融科技轉型升級的最佳方案就在電子商務發展的實戰歷史里。

2012年，彼時的電商新秀“小個子”京東宣戰傳統零售業“老大哥”蘇寧、國美。一場轟動全國的“小個子”搏擊“老大哥”的價格戰成為電子商務高速增長的里程碑。

僅8年，曾經的電商新秀“小個子”京東年收入增長27倍，是國美去年總收入的近10倍，一躍成為巨頭，大幅超過以前的“老大哥們”。大力投入電商科技轉型成功的蘇寧年收入增長到京東的一半。小幅投入電商科技轉型失敗的國美收入萎縮。

京東、蘇寧、國美正代表三類典型：純粹的新興科技企業、大力投入科技轉型成功的傳統企業、科技投入小轉型失敗的傳統企業。還有更多曾經收入豐厚的傳統零售企業已黯然離場。

截至2019年，家樂福、麥德龍等一大批傳統超市企業或徹底退出中國市場或賣身電子商務巨頭。

以電商歷史為鑒，可以知銀行業興替。

傳統銀行如何在金融科技變革中涅槃重生，甚至彎道超車，當以電子商務的商業實戰歷史為師，度深淺、定戰略、搭班子、布陣局、避深坑、馭節奏、攻守群。

開放銀行——避免客戶場景邊緣化的關鍵戰場

所有企業最終失敗的原因都是它們曾經成功的原因。

柯達、諾基亞等諸多曾經的王者都輸給了符合第一性原理的創新科技。制定規劃最好的方法是學好張三豐的太極拳，化去所有的思維定勢，以第一性原理從0到1重構滿足客戶需求最終極的方式，制定規劃路徑。

銀行的同仁們請思考一下：銀行的終極服務方式是怎樣的？

在腦神經科學的人腦意識識別技術突破之前，以零售銀行為例，最終極的銀行服務方式是：個人客戶在買房、買車、消費等場景中，講了一句話表示要貸款。

客戶的個人AI語音助理會立即根據客戶的場景目標、以往的收入、支出數據、征信記錄，等各個銀行的各類貸款等金融產品庫中，用算法篩選出最適合這個用戶的貸款產品或金融服務組合，并即刻獲得金融服務。

以前，招商銀行零售銀行做大做強的根本原因是把銀行物理和服務的柜面門檻都降低了。

未來，新零售銀行成功的關鍵將會是把銀行里的柜面拆掉，把柜面“搬到”客戶“家里”去，第一時間地為客戶提供服務，一如電子商務送快遞上門。

每一家零售銀行都需要依靠金融科技升級成為新零售銀行，從坐商變成行商，才能擁有未來場景零售金融的一席之地。

銀行的金融科技包含開放銀行和信息化降本增效兩塊，限于篇幅，這期只講開放銀行。

開放銀行的核心目標是解決客戶業務場景被互聯網平臺掌控，銀行金融業務被邊緣化和逐漸蠶食的問題。

筆者認為開放銀行是包含所有銀行直接與間接建立用以掌控客戶業務場景的自營平臺、系統合作、業務合作。

主要包含：直銷銀行、新開設的民營銀行的網絡銀行渠道、開放式電子銀行等部分電子銀行、銀行與互聯網平臺的場景化產品合作和API、SDK級別業務合作、電子商務平臺、互聯網金融平臺、智能電話銀行、網絡支付及支付金融。

開放銀行旨在支撐傳統銀行占領場景，補足互聯網獲客、創新敏捷度這兩個短板。

如果一個傳統銀行已經做到互聯網獲客增長很強、新產品創新和上線速度很快、運營推廣效果很好，是不需要在手機銀行、網上銀行之外再單獨建設開放銀行的，如果達不到就需要做開放銀行。

開放銀行之于電子銀行就像微信之于QQ。

如果沒有微信，只靠QQ這個老產品會受到很多歷史性限制，創新速度就會變慢，跟不上市場的快速變化。

馬化騰有提到：如果微信不是騰訊的產品，騰訊早就完了。

在QQ之外，騰訊內部讓幾個團隊同時做了微信方向的多個產品，從中競爭出創新能力最強，上線速度最快的產品團隊就是“微信”，這才成就了現在十分成功的微信生態平臺。

先進的互聯網平臺會有意識地適度“冗余”，有意識地形成KK（凱文·凱利）所說的“失控”管理狀態，充分激活體內的鯰魚效應，使整體創新能力顯著提高，讓內部競爭力最強的產品去參與市場上的競爭，這種“內部賽馬”的管理方法值得大中型銀行借鑒。

對所有傳統企業，創新都絕非易事，特別是面臨技術變革的奇點時，研究這些已經倒下的傳統零售業先烈們，對銀行而言，不要以戰術上的勤奮來蒙蔽戰略上的缺失，正確地選擇要比一味地努力重要得多。

“三橫三縱、一愿九鼎”的開放銀行戰略

開放銀行是銀行乃至金融業的數字化轉型的先行軍、創新孵化器，也是銀行從實質上融入數字經濟生態、互聯網平臺、電子商務業務、新基建基礎設施建設、新零售場景的總路由器。

作為跨界過互聯網巨頭、銀行業的業者，筆者評審過的項目上千，見過很多項目的戰略和成敗。

我認為，大型商業銀行做全面開放銀行的最佳戰略為“三橫三縱、一愿九鼎”，中小微銀行做局部開放銀行則從其中選擇適合自己的部分模塊來組合:

• 三橫：開放平臺、場景銀行、開放生態投資
• 三縱：支付金融、新零售銀行、產業互聯網銀行
• 一愿：愿景——以長期主義為綱領，以DAY1的精神，用開放的格局擁抱變化，構筑有場景壁壘的深度金融服務。
• 九鼎：人性化金融產品、極致客戶體驗設計、新敏捷項目管理、互聯網化專業營銷、人工智能科技賦能、容錯型創新管理、黑客級新風險控制、人力資本型人才團隊、獨角獸化激勵機制。

1.“三橫”

1.1 開放平臺

客戶數據是有所銀行業務的核心，只要客戶數據是沉淀在外部平臺手中，銀行業務就有被邊緣化和蠶食的風險。

比如京東、美團等流量平臺在互聯網金融模型成熟后，基于商戶以往交易大數據提供2B金融服務，基于用戶以往的消費大數據提供2C金融服務，自營金融業務將邊緣化掉外部銀行業務。

大行和新開設的民營銀行，自建平臺并依托平臺掌控用戶數據，是避免被互聯網平臺扼住命運咽喉的方案。

所有的平臺都有“高頻打低頻”的特點，包括開放銀行平臺。

互聯網應用是高頻，客戶使用頻次很高，會積累大量的用戶消費數據和行為數據；傳統的電子銀行應用是低頻應用，用戶一年也只會登陸幾次，使用頻次很低，能積累的數據很少。

開放銀行的目標是成為高頻應用，因此與電子銀行渠道的考核指標不同，開放銀行的核心指標應該是DAU（日活躍用戶數），目前已上線的開放銀行所用的MAU（月活躍用戶數）是為DAU準備的過渡指標。

建一個開放銀行平臺的專業性要求等同于建立一個金融級的互聯網平臺和高頻應用，這是一個戰略級投入的過程（包括戰略級的運營推廣資金、戰略級的專家人才投入、戰略級的協同性資源導入）。

起點是直銷銀行，目標是螞蟻金服。

國內的直銷銀行有不少經營情況一般，以互聯網的標準看，很多都還只處在冷啟動階段，還未進入到爆發式增長的階段。

有部分銀行對平臺模式的理解還處在蠻荒時期，認為上線一個APP、網站，用戶就會自己上來使用，投入的人員甚至不如一個電商網店的人多，對平臺營銷、引流獲客的理解還很淺，對銀行在互聯網上構建競爭力的認知還在早期。

資源稟賦不同的銀行得做不同的開放平臺，要根據自身的戰略規劃、資源稟賦、市場競爭格局來做差異化的平臺。

• 某些銀行在多元財富管理和理財產品渠道上有豐富的資源，就更適合做金融互聯網類的開放銀行平臺。
• 某些銀行有比較豐富的線下商家合作渠道和信用卡消費者，就更適合做O2O電子商務的開放銀行平臺。
• 某些銀行有豐富的中小微企業客戶，就更適合做B2B的開放銀行平臺。
• 某些銀行有產業鏈鏈主資源和上下游垂直賦能能力，就更適合做產業互聯網的開放平臺。
• 某些銀行有海量的C端用戶并且能整合優質的商家或商品資源，就更適合做B2C電商的開放銀行。

1.2 場景銀行

銀行金融服務無處不在，就是不在銀行網點。所有銀行都應該做場景銀行，產品形態包括API、SDK、網關、小程序、電子賬戶等。

用戶在哪里，銀行的服務就該在哪里。

中小型銀行最佳的選擇是場景銀行，與互聯網平臺合作成為其中的金融服務指定提供方（包括支付結算與收單、貸款、聯合貸款、沉淀資金增值服務、電子賬戶、征信、投資理財、聯名銀行卡）。

其本質上是把銀行現有的每一項能力用科技化的方法拆分成各個模塊，可組合可配置化地植入各個互聯網平臺的場景中，和互聯網平臺打通金融性收入的經絡，成為平臺的任督二脈，從而形成銀行跟互聯網平臺分潤和相輔相成的良性循環。

電子商務平臺的本質不是消滅中間商，而且消滅多層經銷渠道商，自己成為最大的中間商。場景銀行中，銀行要跟互聯網平臺真正地深度綁定、利潤共享才能長治久安。

1.3 開放生態投資

互聯網平臺只要自身具備了對自有商戶和用戶發放貸款并控制風險的能力，就會本能性地越過銀行，直接提供這些金融服務，銀行就會徹底出局。

筆者有數萬名互聯網行業的前同事遍布各大互聯網平臺，對互聯網平臺金融板塊的業務自營傾向性有全面深度的認知。

這個問題的終極解決方案是“你中有我”，不僅成為利益共同體，更成為它的股東甚至董事會成員，深度捆綁。

如果當年蘇寧有參與投資阿里巴巴，那么蘇寧不但具有阿里巴巴平臺崛起帶來的巨大協同效應獲得業務的海量增長，而且持有的阿里巴巴公司股份也會獲得千百倍的增值。這個電商歷史經驗同樣值得銀行學習。

在平臺方面，銀行為了避免被互聯網邊緣化，要么自己成為這個場景平臺，要么銀行成為這個場景平臺的投資方和股東之一。

在其他金融科技方面，即使是大型銀行，在各細分技術領域的人才儲備也無法面面俱到，達到全面領先。

國內的銀行在云計算、人工智能、網絡交易反欺詐、數學建模、大數據挖掘等領域都跟阿里巴巴、騰訊等互聯網巨頭有較大差距。而且銀行自主研發的金融科技技術缺少大量樣本的訓練，全面性、魯棒性都跟獨立的科技創新公司自主研發的產品有差距。

以銀行自研的云計算為例，沒有經過大量企業客戶樣本訓練，沒有經歷過像阿里云一樣的365天黑客無死角攻擊的錘煉，是無法做到全面可靠的。

筆者近期參與了國內兩大金融科技評選的評審工作，看到各大銀行都在大力布局金融科技，涌現出了很多金融科技創新公司和有潛力的金融科技產品。

考慮到監管要求，銀行可以依托下設的金融科技子公司或者投資基金間接投資一些有成長性的場景型應用公司、金融科技創業公司、互聯網獨角獸，從而實現利益上的最深層次綁定。

2.“三縱”

2.1 支付金融

支付是銀行中間業務，一度是利潤貢獻少的雞肋板塊。

很多銀行曾經在支付收單上的資源投入很少甚至沒有投入，但支付才是未來十年決定銀行生存還是毀滅的生死罩門。

支付收單的核心價值并不在于中間業務收入與資金沉淀，而是在于支付交易數據。數據是二十一世紀真正的金礦。支付是真金白金的交易流水，是反映企業經營基本面和個人資金情況的最準確、最真實、最直接的核心數據，是影響貸款審核的重大影響因素。

第三方支付平臺快捷支付這個產品的成型意味著普通銀行在2C的支付收單市場已經沒有大的機會了，除非能像銀聯云閃付一樣投入巨額營銷資源去逐步改變用戶行為并且能有深度地將2C支付產品切入到購物、消費、打車、共享單車等主流應用場景中。

銀行系支付平臺的核心機會是在給本行商戶、個體經營企業提供商家的支付收單產品服務，核心的價值是四個：

• 積累商戶主要渠道的支付交易流水數據為后續的支付流水貸等一系列創新產品提供大數據布點和貸款模型的核心數據支撐；
• 鎖定商戶的存款在本行避免存款流失；
• 實現面向商戶的銀行服務與活動信息的推送和傳遞以提高2B的MAU；
• 依托商戶支付交易完成的結果頁引導潛在C端用戶轉化為本行客戶以實現低成本的營銷裂變獲客。

2.2 新零售銀行

傳統零售銀行的弊端是通過掃街、摩拜等方式獲客，單位客戶營銷成本高，客戶精準度低、轉化率低、客戶服務模式時效性低，業務條線中基層員工工作內容繁瑣且沉重。

新零售銀行要依托于自建平臺、與外部平臺合作的API、SDK、開放平臺生態投資布局實現批量化、高精準度地獲取客戶。

通過互聯網平臺化的方式大幅縮短客戶入駐的時間，實現“最多跑一次”甚至“最多跑0次”就能轉化為銀行的平臺客戶，從而大幅提升客戶轉化率，通過平臺工具化作業賦能各條線中基層員工，提高員工作業效率的同時，提高銀行經營效益，達到“兩效合一”。

舉個例子，銀行自建或者投資的電商類平臺的MAU成交量、訂單數足夠大后，很多外部商家會自主來申請入駐銀行的商城銷售商品，平臺制定規則要求商家在本行開立對公賬戶并將電商平臺的資金結算統一留存到本行賬戶，將電子商務銷售作為銀行的增值服務和差異化競爭力，從而將商戶從沒有此類增值服務的傳統銀行吸引到本行中。

進一步，銀行依托電商平臺的該商家的收入金額結合商家在淘寶、天貓等平臺的電商貸額度，提供更高額度的電商貸產品，從而進一步吸收客戶的貸款業務。

再進一步，根據商戶對銀行的存款、貸款利潤貢獻，制定階梯費率減免商戶在電商平臺的廣告推廣等增值服務費用，強化商戶對銀行的業務粘性，引導商戶將更多的他行存款和貸款業務轉入本行。

隨著民營銀行牌照的增多和2C互聯網平臺的做大，理論上每一個擁有大量互聯網活躍用戶且具有用戶支付交易場景的互聯網平臺最終多會參與申請銀行牌照，因為金融業務自營化提高ARPU（類似于單位客戶產效）是互聯網平臺的本能。

在面向已經形成互聯網寡頭壟斷的2C市場時，銀行最佳策略是間接投資2C互聯網平臺，從而成為其整體金融業務的獨家供應方（包括電子賬戶、支付結算收單、消費性貸款、分期消費金融服務等），并通過與平臺發行具有平臺增值服務的實體聯名卡和虛擬聯名卡的方式，將C端用戶從不具備消費互聯網平臺增值服務的傳統銀行中吸引過來，轉化為本行客戶，實現O2O的客戶轉化落地。

2.3 產業互聯網銀行

傳統銀行的對公業務多是對每一家企業單獨做的，導致每一個企業都是一個數據孤島，因而頻繁出現企業偽造訂單、交易騙貸而造成銀行損失的情況，核心在于上下游驗證和貸款資金流向掌控手段的缺失。

銀行做產業互聯網銀行有兩條路徑，其一是銀行本身的股東方有產業鏈的鏈主或者供應鏈的鏈主，其二是銀行有間接投資產業互聯網平臺綁定了雙方利益。

銀行依托于產業鏈鏈主或平臺的驅動能力，逐層覆蓋上下游企業的對公業務，提供實體賬戶和電子賬戶解決方案，從資金流向上真正深層次地打通和掌控產業鏈的各環節，存款、貸款、支付結算甚至銀團貸款等。

同時在企業主提出貸款需求之前就根據上下游系統數據和該企業自身現金流量情況提前預判其潛在的貸款需求，第一時間接洽企業主動推送本行的產品服務，落地基于大數據的主動營銷，從而在與外部銀行的競爭中領先半步，占據先機。

B2B的戰略卡位只是產業互聯網銀行的第一步。

第二部是要憑借B（企業）進一步輻射到C（企業職工），這一步的擴張既要搞定企業中的關鍵人——老板、財務負責人、人事負責人，也可通過人力資源等SAAS服務軟件來戰略卡位。

人力資源系統中有登記員工的工資卡信息，銀行可以投資或者區域性買斷指定人力資源SAAS服務軟件免費提供給自身企業客戶，并依托SAAS軟件打通批量代發、個人工資理財電子賬戶等，完成從B到C的輻射性增長，并進而為個人貸款提供最關鍵的數據，最準確地確認貸款個人的還款能力。

奇虎360公司的互聯網免費模式是可以由銀行創新性地應用到人力資源、ERP進銷存系統等各種SAAS服務中的。

數據為王，戰略卡位，天下武功，唯快不破。

2.3.1 一愿

愿景——以長期主義為綱領，以DAY1的精神，用開放的格局擁抱變化，構筑有場景壁壘的深度金融服務。

2.3.2. 九鼎

已上線的百余家直銷銀行，其經營情況不少是處在互聯網行業內所定義的 “冷啟動”階段，即平臺項目的早期階段，還沒到用戶和業務爆發性增長階段。

其根本原因是傳統銀行是在用原來線下“陸軍”的作戰方法來打互聯網“空軍”的戰爭，水土不服。

傳統銀行的作戰方式是依托網點占領物理上的地段，基于網點的輻射范圍去圈客戶，這是陸軍的作戰方法。

開放銀行是要占領互聯網場景上的虛擬地段，去圈互聯網應用場景里的客戶，這是空軍的戰場。行兵作戰，因地制宜。

有互聯網股東背景的直銷銀行的經營數據在所有的直銷銀行中遙遙領先，可見要打贏空軍戰役就要用空軍的戰法。

筆者從大量互聯網項目成功案例中提煉出，適用于銀行業的成功要素有九個，意味著要有“九個支撐”，統稱“九鼎”，九鼎就像九個木板，圍成一個木桶，最短的短板決定了裝水的容量，即木桶原理。九個木板都強，開放銀行自然成果顯著。

1）人性化金融產品

人們以為支付寶上線余額寶帶領天弘基金成為中國最大貨幣基金的成功關鍵是支付寶這個強渠道，但這只是淺層原因。

余額寶成功的深層關鍵因素是人性化的金融產品設計。

所有互聯網平臺都是崛起于長尾市場，最后大成于主流市場。

用戶群是從小微用戶逐步擴大到大眾用戶的。

開放銀行要在互聯網中取得成功必須要褪去銀行“以業務產品為中心”的設計模式，避免在起步階段就設計用戶認知門檻高的產品，要踐行“以用戶為中心”的創新模式，設計“易理解性、易用性、易傳播”強的產品，實現用戶群的大規模覆蓋后再根據客戶類型細分做深度、差異化、高凈值的產品。

就像盛大游戲做網絡游戲一樣，用免費的方式大幅降低用戶的進入門檻，讓海量用戶進入后，在通過道具收費的方式做差異化營收，形成更大的收入與利潤。

2）客戶體驗設計

客戶體驗設計是指產品設計要向iPhone一樣符合人類本能的使用習慣，平滑自然，沒有操作的摩擦感。

在中國，用戶體驗設計很重要，因為設計不良的產品給用戶的挫折感會勸退很多用戶。

中國用戶畫像的數據真相是我國歷史上所有的大學生全加起來也只有一億多點，國民中有7.2億人學歷低于大專，而所有銀行的目標客戶是要服務全國13億大眾用戶。

客戶體驗設計只有足夠接地氣，足夠親近用戶才下沉到最大規模的市場中。

目前，銀行業對客戶體驗設計的水平和理解還處于早期階段，只要把各個銀行的手機銀行按照聚類設計原則、熱點圖統計工具、數據布點情況、功能菜單、層次結構、?？硕?、極簡主義等基礎設計方法來檢驗一下，就知道銀行產品的客戶體驗設計水平跟一線互聯網大廠的巨大差距。

產品設計如果沒能占據用戶的心智，再多的營銷推廣經費都是打水漂。

3）新敏捷項目管理

傳統銀行的項目管理多采用瀑布式或部分迭代開發模型的方式做，上線速度慢，多數系統一個月迭代兩個版本都被認為過于頻繁。

這樣慢的節奏對內部信息化系統是有益的，缺也極大地束縛了互聯網類業務開拓，從源頭遏制了爆發式增長。

BAT等互聯網公司所用的敏捷項目管理模式既能達到產品功能創新快速貼近用戶新需求的結果，又能快速跟進熱點事件的運營推廣，實現業務快速增長，快速“蹭熱點”的方法能讓自有平臺的用戶數和業務量快速增長。

從前的日子很慢，一生只夠愛一個人?，F在的日子很快，每天都是不同的熱點事件你方唱罷我登臺。

為了適應這種“365天，365個不同的瓜”的互聯網時代，開放銀行要獲得業務持續增長就得要有能匹配快速跟進熱點的敏捷項目管理能力。

疫情一出現，支付寶幾天就上線“健康碼”，借助疫情一下滲透進億萬用戶的健康服務中。傳統銀行自我比照一下，自己最快是否要一個月以上才可能上線？

4）互聯網化專業營銷

麥肯錫在銀行數字化轉型報告中寫到，成功的數字化營銷能讓銀行銷售生產率提高20%、客戶流失率下降25%、交叉銷售成功率提高160%、年收入增長35%。這就是營銷的價值。

傳統的營銷在互聯網企業中叫運營。

國內有四千多家銀行金融機構，但整個銀行業精通互聯網運營的人不到100位。

舉個例子，SEO、SEM、AEO、CPC、CPM、CPS、運營漏斗模型是互聯網公司基本的營銷推廣方法，但在整個銀行業中能準確理解每個方法的定義和效果的人極少，而精通這些方法的應用能實操高性價比的用戶增長和業務增長的實戰性運營專家就更稀少。

很多銀行的電子銀行、網絡金融部的人員配置還是產品經理兼著運營的工作，尚未有專業的運營工種。

開放銀行要想獲得互聯網場景里的優質地段，攻城略地的主力軍就是運營。

拼多多之所以三年就能快速上市，問鼎電商三巨頭，最重要的就是它的社交裂變運營擴張模式一飛沖天。

一位原來盛大的同事、很專業的互聯網運營高管張亮寫過一本《從零開始做運營》，在互聯網圈中評價很高，是很不錯的運營入門教材，推薦給在做開放銀行運營的朋友們學習入門。

十年以后再回頭看現在，國內多數銀行的互聯網運營還處在啟蒙階段，哪些銀行的互聯網營銷能力出眾，就能一飛沖天，魚躍龍門，走上更大的規模。

5）人工智能科技賦能

人工智能對銀行業是顛覆性的技術，尤其是開放銀行。

人工智能技術的顛覆性創新效果最典型的案例是字節跳動依托算法迅速崛起，短短8年就從一家僅幾個人的創業小公司成長為估值超過萬億的全球最大獨角獸，依靠人工智能算法孵化出了今日頭條、抖音、西瓜視頻等一系列產品。

如果把傳統銀行比喻成一個人，那么人工智能技術就是鋼鐵俠戰衣，是對競爭力的跨越式升級。

對客就像鋼鐵俠的眼鏡，迅速形成用戶畫像，抽取歷史數據并深度挖掘，根據用戶數據對銀行客戶的需求進行預測，形成千人千面的精準產品推薦，對抗網絡攻擊就像鋼鐵俠的鎧甲，360度無死角防護，刀槍不入，實時在線云計算，提供最優運營策略，內部效率就像鋼鐵俠的火箭噴射器。

在其他銀行還在走路慢吞吞地提供服務時，你已經用火箭速度自動化完成業務審批、秒級放款了。

攻略新市場就像鋼鐵俠的手炮和肩炮，集中優勢兵力集中突破，在投資銀行中根據算法第一時間發現兩個市場的利差，計算機自動制定最優操作策略，實現快速盈利。

如果傳統銀行自身無法具備打造鋼鐵俠戰甲的能力，就應該跟網商銀行、微眾銀行這些領先的科技型銀行進行合作，強化自身。

6）容錯型創新管理

銀行本質上是經營風險的行業，所以傳統銀行業務的決策邏輯遵循的是“確定性”和“不犯錯”。

以前，銀行基于線下的網點、基于客戶經理的人數、輻射區域內的潛在客戶數和競爭對手這樣確定性的數據是可以有效地制定確定性的業務規劃和路徑的。

現在，這個“確定性”的模式在開放銀行時代就失效了，在你的業務踏入互聯網時代的那一刻起，你就已經在面對來自全國所有競爭對手和將要來跨界打擊的潛在競爭對手。

你的銀行業務增長策略要根據互聯網市場環境動態調整，要有足夠的彈性和容錯空間，在關鍵戰役時要有戰略性投入的魄力和速度。

大眾都能看到京東與蘇寧的價格大戰，吸足眼球，但沒有看到大量注意力和消費能力都在往這些參戰的企業轉移，很多沒有加入這場價格戰的零售企業反而門可羅雀了。

銀行業的商品是資金，不如電商還有倉儲、物流、庫存、供應鏈、分銷上的商業壁壘和時間上的遲滯。所以在互聯網時代，銀行商業競爭的馬太效應會更加明顯。中小型銀行在宏觀經濟周期、技術革新的雙重沖擊下是最容易敗出市場的。

過去50年間，美國所有銀行的數量減少了2/3，絕大多數是中小微銀行。

開放銀行的應用技術路徑就跟互聯網發展的技術路徑一樣是有一定程度的不確定性的，就像兩年前沒有人預測到電商直播會像今日這么重要，而以容錯、試錯、包容不確定性的態度布局電商直播的就有機會收獲巨大的市場紅利。

同理，開放銀行的未來技術路徑中，小程序銀行、AR銀行、VR銀行、電商銀行、直播銀行、抖音銀行、立體投影銀行都是潛在的技術路徑。

傳統銀行要建立容錯型創新管理機制，快速試錯，快速學習，快速進化，才能避免“時代拋棄你時，連一聲再見都不會說”的敗局。

7）黑客級新風險控制

傳統銀行的風控主要是業務風控。

一踏入開放銀行時代，銀行忽然發現各種互聯網黑產反而成為了風控的頭號大敵。

IP池偽裝、殘疾重用技術、羊毛黨人工智能擼銀行的韭菜、外露接口腳本產生違規內容、數據庫跳板機入侵、撞庫盜竊這些互聯網黑客技術在銀行從封閉走向開放的過程中，反而成為了主要風險，對部分技術風控實力不夠強的平臺造成重大損失。

互聯網黑客技術經過幾十年的發展已經有很深很多元的技術沉淀，有些黑客本身就是大平臺做風控管理出身的精英，是黑客馬拉松和一些賽事中的佼佼者。

要跟黑客級別的、持續進化的攻擊者抗衡，自身就要有黑客級別的、持續進化的風控和信息安全強兵。

越是離線近的平臺，越需要上乘的網絡風控能力來保駕護航。

一家傳統銀行里儲備了很多網點的保安、攝像頭、安全設備，那么在開放銀行這個最大的線上網點里是否也儲備了一批年薪百萬、黑客馬拉松頭部高手級別的風控和信息安全護國門神呢？

8）人力資本型人才團隊

筆者十分尊敬的一位大佬點睛過“一切商業模式，本質上只有一個，最高的工資給最優秀的人才，最優秀的人才創造最大的價值！”銀行也作為一種商業模式，同樣遵從這個本質。

傳統銀行的競爭模式就像冷兵器時代的戰爭，有能力的金融人才、有資源的業務人才在市場上開疆拓土，科技類職能部門是制造刀劍這些冷兵器的兵工廠，各家銀行之間的兵器都差不多，所以以前科技在銀行中的地位不是很高，銀行科技類職工跟互聯網公司的工資有差距。

進入開放銀行時代后，銀行業進入了熱兵器時代。

不同的金融科技類部門造出來的兵器就能有天壤之別，既可以是刀劍、棍棒，也可以是手槍、手榴彈、大炮，甚至有AI精準制導導彈、原子彈、氫彈。不同威力的兵器讓銀行之間的差距會越來越大。

全球金融科技正在崛起，高盛、美林等美國華爾街投資銀行紛紛跑步沖入硅谷，百萬年薪從人工智能公司、互聯網科技公司挖科技專家，這個趨勢也會從嗅覺最靈敏的投資銀行傳遞到商業銀行、保險、證券公司中。

國內的商業銀行目前呈現的是反向趨勢，從人工智能、互聯網公司去到傳統金融機構的人才還很少，反而是傳統商業銀行里的牛人跳槽到阿里巴巴、騰訊等互聯網平臺金融板塊的人要更多。

核心還是銀行的薪酬問題。很多銀行內的科技人才的價值被低估了，銀行的科技職工薪酬低于互聯網公司，最后市場做出了選擇，而商業銀行的金融科技崗薪酬在市場上只能招到沒有產業經驗和領先技術的應屆大學生，進入銀行后只能復制銀行舊有的技術方法，無法帶來技術領先的硬科技創新。

喬布斯創立蘋果時揭示過科技領域的一個規律：“1個出色人才能頂50個普通員工”，比如喬納森·艾維。

判斷一個企業發展趨勢最好的方法不是現金流，而是凈人才流。國內的銀行、保險、證券公司在未來金融科技發展中真正決定競爭力的不再是形式上的人員數量，而是實質上的人才數量。

9）獨角獸化激勵機制

十幾年前擁有最雄厚的商業資源、最有機會做成電子商務巨頭平臺的其實不是阿里巴巴，而是工商銀行。

工商銀行具有最多的商業企業客戶、雄厚的運營資金實力、曾經領先于互聯網公司的技術水平、強大的人才儲備。

一個資源、資金、技術、人才全部遙遙領先的大企業，為什么短短十幾年間被一家缺資源、缺資金、缺技術、缺人才的互聯網創業公司快速超越；而后者成為了全球市值最大、最有價值、最有競爭力的公司之一呢？

因為一個銀行的老總如果做成了全國最大的電子商務平臺，最多只是年薪百萬，而馬云老師做成了阿里巴巴，就會成為中國首富。

銀行的金融科技轉型升級要解決激勵機制的問題，拆分科技金融子公司，用“投資+孵化器”的創新方式培育更多科技創新子公司，互聯網公司的股權激勵、期權激勵模式都值得傳統銀行借鑒與學習。

當然，銀行的開放銀行是設立成獨立的金融科技子公司還是放在總行，是放在電子銀行部中還是獨立單設部門，是獨立單設部門還是打散拆分到銀行的各個業務條線中，以虛擬項目組的方式進行，還是用矩陣式的兩元管理架構進行，選用哪一條路徑做開放銀行，則需要根據各家銀行的具體情況實際調研并做定制化的方案。

比爾·蓋茨曾說，人們總是高估未來一兩年的變化，低估未來十年的變革。奇點臨近，金融科技變革即將崛起，銀行將振翅蝶變。

科技進化從不等待，金融科技的未來要在今天構筑。

開放銀行，不忘初心，躬身入局。

作者：柳文龍，格局投資企業互聯網產品專家，微信號：互聯網公共服務聯盟。

在執筆過程中，二零創投合伙人、將軍財富副總裁@戎一人 等來自原騰訊、盛大、百度、阿里巴巴、網易、新浪的多位專業人士對本文亦有貢獻。

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