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在上篇《車企線索管理的定位與流程》中，大家能感覺到線索中心與周邊多個業務中心、外部N多渠道交互，且線索中心自身也非常復雜，這就對線索業務的業務架構設計、技術架構設計提出非常高的要求。本文將呈現中臺化的線索中心概貌。如果把績效BI、智能營銷稱之為營銷大腦，那線索中心將被打造為健壯的消化系統：按照業務規則快速的接收原始線索，完成去重合并、清洗、派發，這個過程最快可以秒級完成。越快派發到經銷商終端、越快與客戶發生線下連接。

對一家年銷量10萬輛車的車企來說，原始線索量將超過1000萬條，僅線索中心的業務數據記錄按億計，這關系到200+經銷商、3000+營銷銷售人員的工作，更別說頭部車企每年的銷量100萬+。所以，線索管理體系必須健壯，無論是業務場景覆蓋程度、邏輯合理性，還是平臺高響應能力、穩定性、計算能力可擴展性、低差錯率。

一、中臺化的線索管理

中臺化的線索管理的目標有兩個：

1. 保障線索管理目標的實現：提升線索的獲取與轉化能力
2. 按照S2B2C模式，為主機廠業務大區、經銷商賦能，提升營銷和銷售團隊的能力

• 線索入口：接入渠道分自有、外部，也分線上和線下，都對接統一的線索接入通道。一般的，垂直媒體渠道就會超過15個，需要與每家媒體方對接，包括業務對接、渠道代碼注冊、測試驗證、業務上線等。微信生態包括公眾號、官方小程序、經銷商名片、企業微信。所有渠道一般會超過50個。
• 歸集清洗：線索接入后的驗證、去重合并、清洗、派發分配。智能客服的清洗規則比較復雜，需要與云客服系統對接開發完成，清洗任務、意圖判定、接口回調較考驗產品經理的業務設計、數據結構能力。一般情況下由系統自動派發，但特殊業務下需要人工處理，比如經銷商退網后、需要將線索轉入其他經銷商，此時也較考驗產品經理的設計能力。
• 轉化培育：線索轉化的核心，由銷售顧問/前臺接待/試駕專員/銷售經理在營銷助手APP中處理，包括線索跟進、展廳接待、試乘試駕、報價試算、訂單。訂單支付確認由財務人員在PC端確認，此業務屬于訂單交易中心。
• 獲取與轉化能力評價：線索獲取上可評價渠道 （參考：車企的渠道價值評估） 和活動的貢獻，核心指標為有效率。跟進轉化上有非常多的指標。線索在營銷培育和銷售轉化環節的業務指標體系共有40+核心指標、共9級，大部分指標可以分9個維度進行分析。
• 8大業務規則：線索中臺有一個核心規則：線索唯一性。其他業務規則在業務處理時必須遵從唯一規則。
• 績效BI：主機廠各級人員、經銷商的業務管理人員對報表的依賴很高，需要實時掌握數據情況，比如全國各經銷商實時的到店客流。線索數據與數倉拉通，由數倉提供各類指標。數倉底層計算需要規劃好，便于后端適配好提供給前端呈現。需要產品設計人員提供詳細的業務指標、取數范圍、計算邏輯，并與數倉人員、后臺開發人員一同規劃好基礎的指標維度、頻率、數組輸出。常用的BI工具有阿里的QuickBI、百度的ECharts?！拘≈R：管理軟件領域的BI工具有SAP的BO、Oracle的海波龍Hyperion。這兩家BI工具均已內置了企業經營管理中的常用指標以及行業最新指標數據，可幫助企業對標當前的運營水平。排名一二且相殺不相愛的BO、Hyperion在某年相繼投入了同樣排名一二且相殺不相愛的管理軟件巨頭SAP、Oracle的懷抱】

二、線索管理產品

設計思路：與用戶直接交互、業務管理類的用戶全部使用APP，PC端僅供查詢。

流程、角色與權限舉例（僅經銷商角色）

梳理出核心業務流和角色，并梳理各角色的業務權限。

實際的業務分析中，需要對每個核心業務進行拆解，詳細的描述業務過程，要素信息有：在哪個業務環節、誰（組織、角色）、通過什么介質（APP/PC/紙質等）、做了什么事產生什么信息、效果怎么樣、是否達到業務目標或為業務目標做了什么貢獻。如試乘試駕業務：

• 4個業務環節：試駕預約、試駕準備、試駕執行、試駕評價
• 3個角色：客戶、銷售顧問、試駕專員
• 關鍵輸出：線索意向、線索跟進信息、試駕信息、試駕評價信息
• 業務目標：進一步明確客戶意向、購買可能性（滿意加分、可推動下訂，或不滿意、有戰敗風險）?；谠囻{評價信息，優化試駕車輛準備、路線選擇、顧問與試駕專員的配合、產品與服務優勢、客戶可能提出的問題及如何促動客戶反饋試駕感受等試駕準備工作，以提升試駕滿意度。

營銷助手APP：除市場經理、財務、客服外，其他角色均可在APP端處理業務。

線索管理PC端：僅市場經理、財務、客服可在PC編輯外，其他角色僅可查詢。

三、競品對標

無論是產品設計與規劃，還是增強甲方業主的信心，都需要與同行產品進行比較。從競爭的角度，也需要把已在這個行業或有可能進入這個行業的所有競爭對手納入視野范圍內，選擇代表性的產品進行對標。一般的，從行業化程度、軟件成熟度、擴展能力、交付方式、產品部署與數據安全、客戶認可程度6個關鍵維度進行對標（供參考）?？傮w來說，聚焦行業化的比通用產品的業務契合度高，自研的成熟度和穩定性差一些。

對標過程中，除了綜合對標外，還需在關鍵業務深度覆蓋、業務創新、生產效率、團隊成長上找出關鍵特性和差異點。我主導設計的線索管理的一些關鍵特性中，在全渠道接入、6級線索質量判定、線索評分模型、智能云客服、線索培育可視化、目標導向型指標體系、全方位賦能、動態的營銷銷售協同組織、顧問轉化能力評估模型等9個維度全面超越競品，甚至競品還沒有。比如APP創建線索，會有8種業務場景需要考慮，大部分競品僅覆蓋3~5個場景，顧問轉化能力評估模型競品還沒有。

總結

中臺化的產品設計，不僅僅要在產品功能、業務協同、技術架構上勝出（滿足業務中臺、數據中臺、技術中臺的要求），更要在業務覆蓋、優化改善、創新應用、效率提升、團隊成長上突出產品價值。只有這樣，才能征服客戶、征服對手。

分享預告

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下一篇將分享《線索中心-線索產品ER圖與全渠道接入》

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作者：王建儒，MBA，獨立顧問/資深專家，17年業務運營、運營平臺規劃與建設經驗，聚焦汽車、高科技、專業服務的企業營銷、渠道分銷、用戶增長、O2O新零售業務的運營與數字轉型。

本文由 @王建儒 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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