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本文試圖超出單純的CRM設(shè)計，從更大的跨度上去思考CRM的本質(zhì)和它的未來十年。

一、前言

只有站在未來看現(xiàn)在，才能夠有比較好的指導(dǎo)我們現(xiàn)在的動作，無論這個動作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃還是產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計，以期獲得更好的結(jié)果。

本人長期從事CRM以及電商整個采、存、銷鏈路的產(chǎn)品工作，正是因為全局性的工作內(nèi)容，因此使得本人試圖超出單純的CRM設(shè)計，從更大和更長時間跨度上思考CRM的未來。

未來雖然是具有確定的性的，然預(yù)知確實困難重重。此為本人的一些個人觀點，其中部分觀點可能與很多讀者持有的不同，做為拋磚引玉，相互討論，將來預(yù)測與事實不能切合之處，還望理解。

CRM是一個很廣的概念，我們在此指CRM系統(tǒng)，而非CRM體系。

二、預(yù)測的立足點：CRM的本質(zhì)

就像歐氏幾何一樣，我們也需要在一些基本的認(rèn)知上面達(dá)成一致。進(jìn)而從這個基準(zhǔn)點出發(fā)，層層遞進(jìn)，試著演化出未來樣子。

關(guān)于CRM的本質(zhì)：要把CRM本質(zhì)上視作一個完整交易系統(tǒng)，而不要只看成一個銷售人員和客戶的管理工具。這個基礎(chǔ)是本文的立足點。

因為做交易系統(tǒng)的思路和做工具的思路還是有差別，最主要的差別在于交易系統(tǒng)追求以交易結(jié)果導(dǎo)向，即系統(tǒng)成交數(shù)量/金額最大，以人輔助系統(tǒng)；而工具則側(cè)重過程的便利性，銷售人員/主管用起來方便順手，要求高效，更可能以使用企業(yè)/人數(shù)作為追求結(jié)果，以系統(tǒng)輔助人。

?在上面的基礎(chǔ)上，我們可以試著產(chǎn)生幾個推論：

（1）CRM作為工具的階段是存在的，它是它通向交易系統(tǒng)的一個階段。

（2）CRM是一個更大的B2B商業(yè)生態(tài)的一個組成部分。

只要我們承認(rèn)了CRM的本質(zhì)是一個交易系統(tǒng)，便能夠很容易的推論出來，CRM的交易系統(tǒng)只是商業(yè)生態(tài)的一個組成部分，一個完整的商業(yè)生態(tài)至少包括線索獲取+交易轉(zhuǎn)化+交易履約+售后服務(wù)+外圍服務(wù)。其中交易系統(tǒng)+銷售人員共同將銷售線索轉(zhuǎn)化，使之成為付費的客戶。

（3）CRM的競爭會過渡到B2B的商業(yè)生態(tài)的競爭。

只要我們認(rèn)識到CRM只是B2B商業(yè)生態(tài)的一個組成部分，我們就能夠進(jìn)一步的判斷，以CRM為主體的競爭，并非最終的戰(zhàn)場，也可以將這些競爭階段進(jìn)行清楚的劃分：

1. 競爭階段將從以CRM為主體的工具競爭階段；
2. 過渡到CRM作為交易系統(tǒng)的競爭階段；
3. ?最后在B2B的商業(yè)生態(tài)競爭階段進(jìn)行最終的市場地位PK。

因為B2B的商業(yè)生態(tài)，跟今天的阿里、京東一樣，是一個線索驅(qū)動的生態(tài)，CRM系統(tǒng)不是驅(qū)動因素，所以CRM的最終命運，是由天不由己。

我們討論的另外一個基礎(chǔ)是，參與的企業(yè)不甘于做一個小而美的業(yè)務(wù)，而是要獲得這個業(yè)務(wù)的大比例的市場份額。就像阿里、京東在消費電商市場一樣。小而美的工具公司，一定會存在，暫不去討論這類公司。

一個例子與CRM的本質(zhì)：

我們可以從多個方面推出CRM的本質(zhì)是交易系統(tǒng)，比如目的、作用、人與系統(tǒng)的主次關(guān)系等，但是我們用一個更容易獲得感性認(rèn)知的方法，就是類比的方法。

對此，我們提出一個問題：百度商業(yè)模式的本質(zhì)是什么？淘寶和百度本質(zhì)上是同一類公司嗎？

前一問，如果回答是“廣告”，這是一個看起來對，但又不太準(zhǔn)確的答案，可以繼續(xù)深入分析一層。百度的商業(yè)模式是出售“銷售線索”，它提供的服務(wù)是搜索，通過搜索服務(wù)聚集用戶，采集線索，然后通過廣告服務(wù)篩選買家，出售給賣家。

后一問，如果回答“不是”，因為淘寶是電商公司，百度是搜索公司，這是個從服務(wù)類型上，以用戶視角做出的回答，不算錯誤。但是我們用另外一個B端商家的視角去判斷時，會發(fā)現(xiàn)淘寶與百度是完完全全的同一個類型的公司，他們都是賣“銷售線索”。淘寶不管是硬廣、直通車還是淘寶客，都是在銷售“可能購買的客戶信息”，這點與百度無異。這也是為什么淘寶不允許百度爬取商品信息的原因，在“賣潛在消費品用戶線索”的方面，他們是真正的競爭關(guān)系。

淘寶與百度還是有很大區(qū)別的，在對“賣線索”后的服務(wù)方面，淘寶通過店鋪交易系統(tǒng)完成了對消費用戶線索的商機轉(zhuǎn)化；而百度只做了“賣線索”環(huán)節(jié)，并沒有深度去做后續(xù)的商機轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，也就不能形成閉環(huán)，不能形成閉環(huán)，就不會像淘寶那樣生出強大的生態(tài)。

衛(wèi)哲在一次演講中提到了，對單個B2B企業(yè)的“三把槍理論”即銷售應(yīng)該是從手動步槍到半自動、全自動的過程。從銷售人員手動一個個的經(jīng)營客戶，到有限人力輔助階段，再到全自動的客戶自主操作、自主下單。到了全自動的這個階段，銷售人員的工作就是更多的是配合交易系統(tǒng)了。

個人觀點，這個“三把槍理論”不僅適用于單個企業(yè)的演變，整個行業(yè)的行為，也會隨著時間的推移，遵循這個過程進(jìn)行演化。

對客戶來說，把獲取到的商機線索轉(zhuǎn)化成為訂單才有意義，而這個轉(zhuǎn)化過程最好是盡可能少的投入，就意味著這個商機轉(zhuǎn)化過程盡可能自動化，這正是to C的交易系統(tǒng)當(dāng)前承擔(dān)的任務(wù)，從導(dǎo)購、營銷、訂單、到履約、售后。To B領(lǐng)域，CRM也會承擔(dān)起這個工作，也就是作為交易系統(tǒng)而存在。

補充說明一下，我把“賣線索”這個事情，給大體分了三類，我們說的主要是指第二類：

• 消費品買家線索：特別說明這個類別包括公司行政用品采購，以及1688這種消費品B2B的批發(fā)零售類型，主要特點是不是用來進(jìn)行生產(chǎn)增值的商品，而是用于日常消費的商品；
• 工業(yè)品買家線索：主要是用于生產(chǎn)增值的產(chǎn)品，是真正的未來的B2B主力，包括物料、設(shè)備以及MRO等；
• 服務(wù)買家線索：包括消費服務(wù)和企業(yè)服務(wù)兩類。前一類如 餐飲、旅游、個人教育、娛樂等，比如美團賣的線索類型多屬于這類，后一類如企業(yè)的解決方案、企業(yè)培訓(xùn)、金融服務(wù)等。

三、未來十年：3個階段與2個收購高潮

本章所述了一種可能發(fā)生的情況。對未來的預(yù)計本身是比較難的一件事，帶時間標(biāo)尺的預(yù)計更是難上加難，受所能收集的資料、水平所限，與實際發(fā)生情況必會存在出入，本著有總比沒有好的想法，闡述一下個人觀點與讀者分享。

未來的十年，就像之前提到的，我們大體可以分為三個階段：

（1）未來1-2年，CRM作為工具競爭的階段

以銷售人員效率&能力提升為目的，功能是不是有用，好用，作為主要選擇依據(jù)的階段。這個階段的特點是追求轉(zhuǎn)化為主。

對于提高效率，思路也非常明確：一定要提高銷售人員的銷售能力，通過學(xué)習(xí)、管理、流程；一定要縮減銷售人員用于非客戶的精力，通過分離非銷售職責(zé)、工具化、自動化、AI化，畢竟“銷售人員的時間，跟CEO一樣的珍貴”。

（2）未來2-5年，CRM作為交易系統(tǒng)競爭的階段

CRM作為to B銷售的交易系統(tǒng)，并逐漸形成工具生態(tài)，從原來以銷售人員的工具為主，到部分的獲取線索+線索管理與轉(zhuǎn)化+在線交易+在線逆向等一體化為特征。在這個階段，之前作為獨立工具存在的功能，都會整合在一起，比如合同的數(shù)字簽名系統(tǒng)、營銷工具，這個階段的特點是以交易在線化為主。

（3）未來5-10年，CRM作為 B2B 生態(tài)的一部分進(jìn)行競爭的階段

這個期間，各家系統(tǒng)都已經(jīng)基本完整，功能相似，這時最重點就是線索獲取，也就是B2B平臺流量的競爭（包括買、賣兩端），有點像今天to C電商平臺的競爭?？此剖橇髁扛偁帲稚婕癇2B交易保險（擔(dān)保支付）、大件物流等整個B2B服務(wù)支撐生態(tài)的競爭。這個階段大爆發(fā)的基礎(chǔ)，需要類似國際貿(mào)易中，保險支付的金融創(chuàng)新“B2B交易保險制度”落地，還需要有大件物流的基礎(chǔ)建設(shè)。

有人可能還會說，現(xiàn)在國內(nèi)市場中已經(jīng)有一些做了十幾年的CRM廠商，他們現(xiàn)在是行業(yè)的頭部，已經(jīng)做到第二個階段了，是不是行業(yè)現(xiàn)在處于第二個階段了？

不是的，因為未來十年，起到?jīng)Q定性的主要市場參與者，還在第一個階段，像阿里、百度、京東、頭條他們，所以當(dāng)前還是在第一個階段。

可能還有人會說，當(dāng)前的CRM頭部廠商，會不會在未來十年中占有一席之地。對于這件事情，我不是很樂觀，應(yīng)該說“很難”。在前5年，工具競爭階段和交易系統(tǒng)階段，他們?nèi)匀粫幸欢ǖ南劝l(fā)優(yōu)勢，但在交易系統(tǒng)到B2B的生態(tài)競爭階段，會艱難起來。

在未來十年中，還可能會有2個大的收購高潮，第一個發(fā)生在未來的2-5年，第二個發(fā)生在5-8年。

第一個收購潮，主要的收購標(biāo)的是CRM系統(tǒng)、交易鏈路上某些環(huán)節(jié)的工具，之所以發(fā)生，是因為有一個前提和一個目的，前提是巨頭公司經(jīng)過一兩年的工具階段建設(shè)實踐和思考，主體框架已經(jīng)完備，并且對如何發(fā)展這塊業(yè)務(wù)的思路已經(jīng)成形，目標(biāo)相對清晰。因此需要通過收購的方式快速補掉短處。

第二個收購潮，主要收購標(biāo)的是就像作者所在公司這樣，鏈接買、賣兩端的垂直行業(yè)B2B平臺，之所以發(fā)生，是因為這個階段，要快速增大平臺集聚效應(yīng)，形成大生態(tài)，就需要快速聚集各個行業(yè)的上下游資源，這個階段，誰掌握了線索供給誰就能勝出，收購便是一個很好的選擇。

最末，可能還有一個點需要討論，就是中國會不會出現(xiàn)一個獨立的salesforce。作者的觀點是很可能它最終并不會出現(xiàn)在中國。國內(nèi)最終是線索來源驅(qū)動企業(yè)選擇CRM，就像流量驅(qū)動消費品賣家選擇入駐平臺一樣。

國內(nèi)的Salesforce要出現(xiàn)的前提，是對一個企業(yè)，它的銷售線索的來源具有多元化，但在國內(nèi)這是一個會持續(xù)幾年的現(xiàn)狀，但顯然這不是一個長期的趨勢。

隨著企業(yè)信用、企業(yè)交易保險、企業(yè)融資、電子簽、大件物流等B2B行業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)將被少數(shù)公司整合，對中小公司而言，在這個體系內(nèi)將更加方便，交易成本更低，將獲得比體系外的公司更多的競爭優(yōu)勢，會有越來越多的中小企業(yè)進(jìn)入到大公司的生態(tài)圈子。

這也包括供需信息的發(fā)布和撮合，銷售線索的獲取也將在其中，自然到時CRM的選擇余地也不會太大。雖然這個過程漫長，可能需要花費十年，甚至十幾年的時間，但很可能是會出現(xiàn)的結(jié)局。

作者：曲速紀(jì)元，公眾號：qusujiyuan

本文由 @曲速紀(jì)元 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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