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咖啡市場的機(jī)會(huì)和瑞幸的“對手”

Allen

2020-05-08

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25 分鐘

瑞幸和星巴克真的是咖啡市場中的對手嗎？這事可能最開始就是個(gè)“局”。

造假的事本身其實(shí)沒什么可說的了，同時(shí)拉高收入和成本的手法、對中國企業(yè)名聲的影響、包括背后被反復(fù)質(zhì)疑的商業(yè)邏輯，已經(jīng)有不少文章給出很深入的分析。

但是我看過大多數(shù)的文章，在談到瑞幸時(shí)，都難免把星巴克拉進(jìn)來比較一番。甚至包括渾水報(bào)告的下半部分討論商業(yè)模式時(shí)，也是用星巴克模式和數(shù)據(jù)做對標(biāo)，來論證瑞幸很不行。

看過咖啡市場的結(jié)構(gòu)，以及瑞幸早期碰瓷星巴克的一系列行為后，我還真不覺得瑞幸和星巴克是真正意義上的對手。這事可能最開始就是個(gè)“局”。

所以這次從咖啡市場開始，聊一聊瑞幸所進(jìn)入的市場到底有沒有機(jī)會(huì)，以及瑞幸的對手真的是星巴克嗎？

一、市場機(jī)會(huì)：是泡沫還是磚頭？

國內(nèi)的咖啡市場到底有沒有機(jī)會(huì)？

瑞幸說“很大很大”。
渾水說“沒有”。

01

我們先看看瑞幸的說法

瑞幸的高管們在不同場合都提到過如下一個(gè)數(shù)字邏輯：

“在亞洲國家，日本和韓國是人均每年180杯咖啡。相比之下，中國大陸每年人均咖啡飲用量僅為4-5杯，潛力巨大。” ^[1]

但是這個(gè)人均4-5杯是怎么算出來的呢？我找到18年的一份行業(yè)報(bào)告^[2]，顯示了如下數(shù)據(jù)：

基于USDA公布的數(shù)據(jù)，中國咖啡進(jìn)口量10年平均每年12.52（萬噸），總?cè)丝?4億。于是得出人均每年飲用90克咖啡，再估算每杯含20克咖啡，再一除就得到了人均4.5杯的結(jié)果。

但是10年平均進(jìn)口量是一個(gè)時(shí)段數(shù)據(jù)。如果要看“現(xiàn)狀”，實(shí)際上更接近一個(gè)時(shí)點(diǎn)的概念。比如看在2019年中國和美日人均咖啡消費(fèi)的差距，來評估“現(xiàn)在差多少”。在10年這個(gè)時(shí)段內(nèi)，美國日本的咖啡進(jìn)口/消費(fèi)量是基本穩(wěn)定的，而中國是快速增長的。如果用10年平均值，美日的均值和峰值差距不會(huì)很大。但對中國來說，顯然用平均值會(huì)比最后一年的實(shí)際值要低。

而且咖啡進(jìn)口量也不一定等于消費(fèi)量，比如日本，本身不產(chǎn)咖啡豆，基本全靠進(jìn)口，其消費(fèi)量基本約等于進(jìn)口量。中國既進(jìn)口咖啡豆，也生產(chǎn)咖啡豆，還出口速溶咖啡。實(shí)際上中國的咖啡消費(fèi)量要大于進(jìn)口量。同樣根據(jù)USDA的數(shù)據(jù)^[3]，國內(nèi)2017年的咖啡消費(fèi)量是18.27萬噸，18年是18.93萬噸，均高于表中的12.52萬噸。

所以，如果我們改用17年18.27萬噸的消費(fèi)量，每杯咖啡飲品含15g咖啡來估算（參考網(wǎng)絡(luò)討論、星巴克制作咖啡飲品標(biāo)準(zhǔn)、渾水報(bào)告推測），國內(nèi)人均年飲杯數(shù)應(yīng)該在9杯左右。

當(dāng)然，得到4.5杯這個(gè)結(jié)果最主要的功臣還是“人均大法”?；旧希膫€(gè)行業(yè)只要除以14億，我們都能得出遠(yuǎn)比歐美日低的結(jié)果。比如汽車，中國人均保有量差不多0.18，美國是0.8，也就是1/4左右。但是18年國內(nèi)汽車銷量增速已經(jīng)開始下滑，行業(yè)普遍認(rèn)為已經(jīng)步入存量競爭階段。所以拿中國人均年飲用4.5杯和美日的180-270杯做對比，除了看起來唬人外，沒有太大意義，我們要是能達(dá)到人均200杯，基本要消耗掉全世界86%的咖啡豆…

即便我們?nèi)司Х认M(fèi)杯數(shù)確實(shí)遠(yuǎn)低于歐美及東亞鄰國。但問題的關(guān)鍵在于，這個(gè)數(shù)字能從人均9杯增長到多少。很遺憾，從過去幾年的增長率來看，國內(nèi)的咖啡消費(fèi)市場并沒有這種爆發(fā)增長的趨勢：

考慮雀巢速溶咖啡進(jìn)入中國30多年，星巴克進(jìn)入中國20多年，國內(nèi)的咖啡市場已被教育多年，咖啡也早就不是新鮮東西了。從2015年之后咖啡消費(fèi)的增速一路滑坡，更大的可能性是這個(gè)市場真的是在飽和。遠(yuǎn)沒有瑞幸所講的“5杯到200杯的差距”那么樂觀。

02

再看看渾水的觀點(diǎn)

渾水做空瑞幸的報(bào)告里，也有類似的觀點(diǎn)。不過本著錘死瑞幸的初心，渾水給了個(gè)看起來非常絕對的答案，一板磚拍死了國內(nèi)咖啡市場。其報(bào)告第二部分“基本崩潰的業(yè)務(wù)”中，第一個(gè)論點(diǎn)（商業(yè)模式缺陷一）詳細(xì)講了為什么渾水認(rèn)為在國內(nèi)做咖啡沒機(jī)會(huì)，基本上是如下的邏輯^[4]：

1）喝咖啡的重要目的是為了提神，能提神是因?yàn)橛锌Х纫?。從攝入咖啡因的角度來看，中國人的人均咖啡因攝入量與其他國家差距并沒有那么大 ——雖然中國人從咖啡攝入的咖啡因遠(yuǎn)少于日韓等國，但是中國人喝茶水平冠絕全球，茶里也有咖啡因。把從咖啡和茶中得到咖啡因加在一起，中國人均攝入量雖然也低，但是差距沒那么大。

2）人均咖啡消費(fèi)量的大小和文化有關(guān)，和經(jīng)濟(jì)發(fā)展相關(guān)性不大（14個(gè)國家人均GDP和人均咖啡消費(fèi)量，線性相關(guān)系數(shù)0.06，R方0.43）。也就是說，隨著中國經(jīng)濟(jì)增長，人均咖啡消費(fèi)量會(huì)向發(fā)達(dá)國家靠攏，這樣的說法缺少證據(jù)支持。

3）中國咖啡消費(fèi)量一直在增長不假，但是從17-19年基本增長率只有3%左右，沒有辦法判斷未來會(huì)快速增長。

4）從16年到18年，國內(nèi)茶飲店從19萬家長到41萬家。而現(xiàn)磨咖啡店從12.1萬家降到10.5萬家。

5）最后一點(diǎn)基本是對商業(yè)模式的定性分析。簡單來說就是，想在中國做咖啡生意，學(xué)星巴克模式、做咖啡版Wework是唯一正解。但學(xué)星巴克，沒有品牌積淀護(hù)城河，大概率倒閉。敢和星巴克不一樣，那就是大逆不道，死路一條。

其實(shí)第5點(diǎn)的論證過程頗有“雞生蛋，蛋生雞”的感覺。用已經(jīng)功成名就的星巴克的店內(nèi)消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)，來論證星巴克的模式是成功的，那不是當(dāng)然的嗎。再推論說這種模式是唯一解，和星巴克不一樣就是死路一條，明顯是有些偏頗的。當(dāng)然渾水的目的是錘爆瑞幸，也沒想正經(jīng)和你討論商業(yè)模式。

雖然腹誹第5條的邏輯和結(jié)論，但是234基本講清楚了國內(nèi)整個(gè)咖啡消費(fèi)市場的大盤子確實(shí)看不出有爆發(fā)增長的趨勢。

03

但這是否意味著咖啡市場真的沒有機(jī)會(huì)？

其實(shí)國內(nèi)咖啡市場的結(jié)構(gòu)很有意思，我們和其他國家的咖啡消費(fèi)結(jié)構(gòu)基本是反過來。

注：因?yàn)閿?shù)據(jù)源不同，全球咖啡消費(fèi)結(jié)構(gòu)中未包含即飲咖啡比例，但仍能從中看出速溶咖啡與現(xiàn)磨咖啡的比例與國內(nèi)差異巨大，不影響整體結(jié)論方向。

即使增長緩慢，國內(nèi)的咖啡市場也是千億市場。

雀巢的速溶咖啡差不多1元1條，星巴克的中杯咖啡按30元1杯。單杯咖啡加權(quán)平均算14元。結(jié)合人均每年9杯，人口14億來看，整個(gè)市場的年銷售額約1713億。其中速溶咖啡市場1200多億，現(xiàn)磨咖啡300多億。

從速溶咖啡，到即飲咖啡，再到現(xiàn)磨咖啡，是價(jià)格和質(zhì)量的升級(jí)。假設(shè)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、年輕消費(fèi)群體購買力逐漸增強(qiáng)、社會(huì)消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變，我們咖啡市場的需求結(jié)構(gòu)由速溶咖啡向現(xiàn)磨咖啡過渡。即使整個(gè)市場的盤子不再增長（整體消費(fèi)人群數(shù)量沒有大變化），如果最終結(jié)構(gòu)和其他國家類似，也是由現(xiàn)磨咖啡占主流（70%），市場銷售額差不多能翻到2400億。

另外一點(diǎn)，就是價(jià)格段的空白。從速溶咖啡、咖啡飲料，到現(xiàn)磨咖啡，中間其實(shí)有一大段的價(jià)格空白區(qū)：

如果存在16-20元的高品質(zhì)現(xiàn)磨咖啡，那很可能短期可以用低價(jià)切走30元區(qū)間星巴克們的一部分需求和場景；長期可以承接1200億速溶咖啡市場升級(jí)轉(zhuǎn)型，在市場轉(zhuǎn)型過程中，這個(gè)價(jià)格就像一道大門一樣卡在星巴克們的門口。其實(shí)還是有機(jī)會(huì)的。

可惜沒有找到18-19年速溶咖啡市場和現(xiàn)磨咖啡市場變化的數(shù)據(jù)，不過看現(xiàn)磨市場里老大星巴克的財(cái)報(bào)，在瑞幸上市期間擴(kuò)張的增速出現(xiàn)了持續(xù)下滑：

“19Q1，星巴克中國區(qū)同店?duì)I收增長1%，低于美洲區(qū)和歐洲中東非洲區(qū)；門店交易量下跌2%，一季度在全球銷售區(qū)域中下滑率最高；全球各大區(qū)毛利率均出現(xiàn)下滑，中國區(qū)下滑最嚴(yán)重……與18 Q3中國區(qū)銷售下降2%相比，19 Q1銷量雖上升 1%，但相比18Q1中國區(qū)近 30% 的營收增長率以及 6% 的同店銷售額增長，星巴克的新年答卷并不算漂亮?！?sup>[5]^[6]

04

總而言之，國內(nèi)咖啡市場的機(jī)會(huì)，既沒有瑞幸吹的那么大，也沒有渾水說的那么慘。雖然整個(gè)市場沒有爆發(fā)的趨勢，算不上是風(fēng)口行業(yè)，但是畢竟也是千億市場，市場內(nèi)消費(fèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)，其實(shí)還是存在空白空間。

只是，這個(gè)空間不是誰輕易都能進(jìn)入。本身做現(xiàn)磨咖啡終歸是重資產(chǎn)，就算不走星巴克的路線，總要建店、雇人、宣傳……而要把售價(jià)壓到20以下，縱然不做精品店可以省下一部分費(fèi)用，但是成本也相應(yīng)的要控制盡可能壓低，這就要求新進(jìn)者在一開始就對上游有很強(qiáng)的議價(jià)能力。進(jìn)貨量小當(dāng)然沒有話語權(quán)，也就是說在最開始起步階段，就要有大量資金投進(jìn)來。所以，這塊空白即使一直存在，有資本嘗試的卻不多。

二、品牌策略：城墻和借東風(fēng)

當(dāng)你看到800億速溶市場和300億現(xiàn)磨市場中間的空白時(shí)，作為一個(gè)新品牌要怎樣切入呢？

不得不說，瑞幸一開始就碰瓷星巴克，真的是個(gè)非常聰明的做法。

01

占據(jù)300億市場70%份額的星巴克，筑起了一道城墻。

星巴克的品牌是幾十年時(shí)間、大量金錢堆出來的，無論是內(nèi)部的企業(yè)文化、員工關(guān)懷，還是外在的空間設(shè)計(jì)、廣告調(diào)性、甚至要求店里彌漫咖啡豆香……星巴克的品牌城墻高聳入云，城墻里的核心用戶在常年累月的品牌影響下，接受星巴克的“說服”，要遠(yuǎn)比接受新品牌的的“說服”容易，根本不會(huì)信一個(gè)新創(chuàng)咖啡品牌自稱品質(zhì)超過星巴克。他們心甘情愿支付星巴克的品牌溢價(jià)。瑞幸所謂的“同品質(zhì)低價(jià)格”策略顯然打不穿這個(gè)經(jīng)年累月壘起來的“墻”。

但是墻筑得太高，也會(huì)困自己。

一二線城市購物中心的數(shù)量終歸是有限的。在面向三四線增長的需求時(shí)，不管是價(jià)格下探還是轉(zhuǎn)型外帶，玩不好就是挖自己墻角。城墻外的搖擺消費(fèi)者們當(dāng)然不會(huì)拒絕更便宜又喝不出什么差別的瑞幸，即使瑞幸的價(jià)格從3-5塊恢復(fù)到15-20。而且，星巴克的數(shù)字化也做的并不好。

所以，前面提到了星巴克中國區(qū)不好看的財(cái)報(bào)，或許是瑞幸的燒錢擴(kuò)張帶來的壓力，或許是本身出圈增長遇到瓶頸，星巴克在中國的增長勢頭確實(shí)是不好看。^[5]

看得到1200億速溶市場升級(jí)的潛力，但卻有心無力。

02

縱然有可能影響了星巴克的擴(kuò)張，但瑞幸真的在和星巴克競爭么？

COSTA和星巴克、咖啡陪你和星巴克、上島和星巴克……這些都是有我沒你的競爭，但是瑞幸呢？

根據(jù)19年Q2的財(cái)報(bào)，瑞幸一共開了2963家店，其中2741家快取店，123家優(yōu)享店。93%的店都是快取店。

除了分流走一部分星巴克里價(jià)格敏感顧客的需求，從場景上看，瑞幸分散在各個(gè)寫字樓、居民區(qū)、甚至加油站、高速休息區(qū)的快取點(diǎn)，讓原星巴克客戶在星巴克地理輻射范圍或場景外，有了更多選擇。比如從地鐵站到寫字樓上班的路上，你不需要專門繞路去星巴克，而是順路從瑞幸的快取店外帶一杯咖啡。

但是瑞幸的顧客，要是約人談事，也不會(huì)站在快取店的柜臺(tái)邊上談，而是找個(gè)星巴克坐下來慢慢聊。我也看到有網(wǎng)友說，家鄉(xiāng)開了家瑞幸，讓原本不怎么喝咖啡的人體驗(yàn)到了現(xiàn)磨咖啡，在一些特定需求場景下，這些人反而成了星巴克的客戶。

開了2700多家快取店的瑞幸，并不想滿足你的“第三空間”需求。

從業(yè)務(wù)模式上看，其實(shí)瑞幸和星巴克只是部分競爭。競爭重合區(qū)域的大小，可能也就是星巴克業(yè)務(wù)的20%-30%。（參考渾水報(bào)告中對星巴克外帶業(yè)務(wù)的估算，不超過30%-40%。^[4]）

簡而言之，瑞幸的低價(jià)+快取策略可能阻礙了星巴克向城墻外的探索，減緩了星巴克的增長速度。但是品牌上，瑞幸觸及不到星巴克的核心用戶（品牌忠誠、價(jià)格不敏感）；業(yè)務(wù)模式上，幾乎全是快取店的瑞幸，壓根也沒想在星巴克的“第三空間”上發(fā)起挑戰(zhàn)。

對瑞幸來說，1200億速溶市場轉(zhuǎn)型過程中能分到的蛋糕，也許要比在300億現(xiàn)磨市場里挑戰(zhàn)品牌巨頭要香。

所以看到很多文章都是在講瑞幸星巴克、星巴克瑞幸，拿星巴克的模式或者運(yùn)營數(shù)據(jù)結(jié)果去比較瑞幸……但其實(shí)商業(yè)模式并不一樣，瑞幸和星巴克并不是真正的對手。

真的要比運(yùn)營數(shù)據(jù)的話，或許應(yīng)該把這個(gè)價(jià)格區(qū)間、以外帶為主、選址類似的茶飲店也考慮進(jìn)來。

03

為什么說“碰瓷”星巴克是個(gè)很聰明的策略？

當(dāng)一個(gè)新創(chuàng)立的品牌去碰瓷高大上的老大哥時(shí)，不管是速溶咖啡消費(fèi)者、還是星巴克的消費(fèi)者、還是壓根不怎么喝咖啡的消費(fèi)者，第一反應(yīng)可能都是“不可能，你就是不如星巴克?！?/p>

但這不重要，玄妙之處就在這里。

你沒接受“瑞幸比得上星巴克”這個(gè)point，但是你已經(jīng)把他們倆放在一起比了。當(dāng)各路媒體文章都在講瑞幸vs星巴克時(shí)，潛移默化之中，我們所有人就都隱隱約約有了這個(gè)概念：“瑞幸是和星巴克放在一起比較的”。一個(gè)新品牌，一出場就被拿來和一個(gè)年年在品牌上砸巨資的百年品牌比，結(jié)果是什么，其實(shí)真的不重要了。

做專門的行業(yè)研究或市場研究，會(huì)把咖啡分成速溶、現(xiàn)磨、即飲等等專門的類別，用來分類比較分析。但是對于廣大的消費(fèi)者來說，沒必要也不會(huì)去研究category的分類，對他們來說，可能更多心里只有模模糊糊的概念，單個(gè)品牌的產(chǎn)生的影響反而行業(yè)感知更明顯：“喝星巴克”，“沖一包雀巢”。

于是瑞幸就在順著這個(gè)邏輯，自然而然成了“這是星巴克那一類咖啡里，價(jià)格特別便宜”的。

當(dāng)一個(gè)通常喝速溶咖啡的消費(fèi)者，想嘗試現(xiàn)磨咖啡時(shí)，是選擇“家門口不遠(yuǎn)就有、15塊錢、和星巴克一類”的瑞幸，還是選擇“購物中心才有、30塊、高大上”的星巴克呢？

這就是碰瓷星巴克的聰明之處，瑞幸可能從來沒想過真的和星巴克分個(gè)高下，要的只是人們把他們放在一起比較，就借到了星巴克品牌攢了幾十年的“東風(fēng)”。

還是那句話，1200億市場轉(zhuǎn)型過程中能分到的蛋糕，也許要比在300億市場里挑戰(zhàn)品牌巨頭要香。

04

在這樣的感知基礎(chǔ)上，用補(bǔ)貼激勵(lì)用戶傳播（我就不說裂變），快速的聚攏流量。用戶數(shù)量上來后，知名度就不是問題（用戶當(dāng)然比非用戶更關(guān)注品牌。）。然后再選擇湯唯、張震，這種有優(yōu)質(zhì)形象調(diào)性但沒那么火的明星（而不是短期就能快速見效的流量明星），來拉高品牌調(diào)性，建立品牌形象……這是一套順理成章的操作。

但是品牌不像知名度，想要在目標(biāo)人群心中固化對品牌的感知，通常是一個(gè)非常漫長的過程。即使在開始做對了決策，也要有經(jīng)年累月的積攢，不斷強(qiáng)化自己在消費(fèi)者心中的感知，才能說服消費(fèi)者愿意為所謂的品牌承擔(dān)溢價(jià)。不管是星巴克還是雀巢，“墻”都是一塊磚一塊磚壘起來的。

到了19年Q3（造假季），瑞幸也改用最火的流量明星做代言，相當(dāng)于推翻了之前的路線?，F(xiàn)在馬后炮的看，也許是為了貼合Q3、Q4報(bào)表數(shù)據(jù)的暴漲，用流量明星更強(qiáng)的短期帶動(dòng)效應(yīng)來貼合要編的故事，可能也算是個(gè)征兆吧。

至于現(xiàn)在走到厚著臉皮蹭“民族之光，怒割洋韭”這步…..諷刺的是，這詞造出來最早其實(shí)就是諷刺瑞幸的。無fu可說。外資機(jī)構(gòu)持股也就20%^[7]、中概股、全部經(jīng)營都在國內(nèi)，歸根結(jié)底割得誰的韭菜……

三、總而言之與閑言碎語

咖啡市場的盤子雖然看不出變大，但是千億市場在消費(fèi)升級(jí)的背景下，內(nèi)部轉(zhuǎn)型仍有空間有機(jī)會(huì)。這個(gè)機(jī)會(huì)雖然有門檻，但價(jià)格鴻溝擺在面前，現(xiàn)磨老大星巴克也有自己的問題。如果初心是想好好經(jīng)營，而不是套現(xiàn)跑路，也許真的有很多可能性?？上]有如果了。

瑞幸確實(shí)是從一開始就是備受質(zhì)疑的，不管是商業(yè)模式、還是營銷手段。一方面，商業(yè)模式上確實(shí)沒法形成互聯(lián)網(wǎng)特有的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，降低邊際成本。另一方面，燒錢做補(bǔ)貼，在提價(jià)之后還能有多少留存，基本上行業(yè)內(nèi)的人也都對此半信半疑。

包括當(dāng)年我自己也說過把燒補(bǔ)貼換用戶包裝成流量池方法論教育人純粹是站著說話不腰疼。