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榮耀標識商業模式要如何構建？
靠譜的商業模式未必會成功，但不靠譜的商業模式肯定不會成功，這是一個基本的創業和投資邏輯。
人比模式重要，創始團隊比商業模式重要，但這并非意味著商業模式不重要，相反一個創業項目能否成功，除了人靠譜之外，還得事靠譜，這個事就是商業模式?？孔V的商業模式未必會成功，但不靠譜的商業模式肯定不會成功，這是一個基本的創業和投資邏輯。
商業模式這個已經被用濫的詞，很多時候我們是選擇性忽略了他的完整概念。例如很多人會直接理解商業模式不就是怎么賺錢。實際上贏利模式只是商業模式的一個環節，商學院里商業模式有一個經典定義——商業模式是一個關于價值的系統，就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統！
一、商業模式不只是盈利模式
細分一下，一個商業模式主要包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。如果用幾個問題來判斷一個創業項目是否靠譜，可以問以下四個問題：
- 第一，你能給哪些特定客戶帶來什么價值？
- 第二，你有什么資源和能力為客戶創造價值？
- 第三，你的盈利模式，包括收入結構和成本結構如何？
- 第四，你如何持續地為客戶和公司創造價值?
如果用這四個問題去問創業者，就會發現有些創業者并沒有完全想明白，或者只是想了一個層面。這是慣有的事情，所以最終會出現要么抓住了價值落不了地，要么為了盈利模式飲鴆止渴，最后把自己活活搞死。就算找投資，現在的投資者也已經不好忽悠了，他們更相信數據而非模式，即便模式也需要非常精準的分析。
先看第一個問題：你的目標客戶是誰？你滿足他們的什么需求？
對于創業企業而言，這兩個問題必須想得越清楚越好，而且要盡快用事實去驗證這兩個假設是否合理。
這里就有幾個問題必須解決：
首先是臆想出來的需求必須快速驗證，并非真實存在，這樣的項目基本上是必死無疑，即便僥幸拿到了投資，也是燒完即止；
其次要做個細分，有些構架模式的點，說出來可能大家都能接受，市場上的確有需求，但是拆解到具體的產品上的時候，或者在中間過程的時候，沒有設計好，也是存在巨大的問題。
那就得問自己有沒有這個資金去培育這個市場。往往技術類創業公司最容易陷入這種誤區，他們往往以一個很酷的技術為傲，以為有了好的技術，市場需求便隨之而來。其實市場需求和技術領先是兩回事，很多領先的技術無法轉換成產品，即便轉換成功了市場規模也很小。
其次即便是有了清晰的客戶價值主張，如果沒有足夠的資源和能力，這個想法也沒有辦法變成現實。這里的資源主要是硬指標，包括資金實力、市場渠道和核心技術等，能力則偏軟一點，包括核心團隊、企業文化和治理結構等組織能力。
創業公司的資源和能力普遍不足，因此創業初期一定要采取聚焦戰略，謀求單點突破，然后不斷復制優勢，不斷在這個方面需求價值上的重點突破，否則很容易陷入做了很多東西，沒什么真正有競爭力的東西，是經不住市場的大風浪的。
這里可能有三種問題存在：
- 首先是忽視核心競爭力，把人脈當關鍵資源，過分高估人脈的力量，忽視了產品的深度沉淀和價值挖掘；
- 其次是過分強調了目標為導向，忽視了制度和流程方面的建設；
- 還有一類就是反過來過分強調了制度和流程的建設，導致企業在創業初期就患了大企業病。這些可能都是企業難以熬過創業初期的原因。
第三個問題則是和賺錢有關，這也是目前許多互聯網創業的痛點，他們可能有很好的客戶價值主張，組織能力和資源也不錯，就是沒有賺錢的盈利模式。
經常有人說，只要有客戶和流量，賺錢不是問題！
理論上的確如此，比如Google和Facebook都是這樣做起來的，但如果你一直在大手大腳地花錢，而賺錢還停留在可能性層面，那么企業的生存就岌岌可危。不賺錢的創業就是耍流氓，對于互聯網企業也是如此，尤其現在資本市場如此寒冬的季節，融資越來越難。因此必須要有清晰的盈利模式。
第四個問題和企業的可持續發展有關。在中國，只要有一個概念流行起來，立馬就會有大量的跟進者。比如越來越多的創業孵化器，自李總理提出“雙創”概念以來，全國各地已經有了上萬家孵化器，絕大多數都是短期內成立的。在“藍海”變“紅?！钡拇翱谄?，一個企業能不能通過產品的深度挖掘，以及企業合理的制度和創新建立起競爭壁壘，是決定一個企業能否持續的關鍵原因。
可持續發展的問題也是許多高成長企業面對的問題，比較常見的有三個問題：
- 創始人和核心團隊的領導力和思維能力跟不上企業發展的需求；
- 管理團隊的組建、激勵和培養跟不上企業發展的需求；
- 戰略空心化導致企業把戰略理解為目標，而沒有把目標分解到業務和個人的方法，導致戰略目標無法落地。
要解決這些可持續發展的瓶頸，有三個解決方案：
- 創始人團隊自身要提升領導力和思維能力，包括視野、技能、心態，都需要跟進達到新時代的要求，不能老停留在過去的所謂成功經驗里；
- 建立合理的人才引進激勵模式，并變革適應的組織架構、管理方式和企業文化，團隊有了一定的規模后，創始人全能是個災難；
- 通過戰略地圖的方法，把戰略目標進行合理的拆解，然后分解為具體的行為，并落實到具體的業務板塊和個人上，并用考核體系來確保落實。
判斷一個創業項目靠不靠譜，并非要面面俱到。對于創業早期的項目，主要考察第一和第二個問題，而對于中后期的項目，則重點要考察第三和第四個問題。但是關鍵的關鍵一件事情靠不靠譜，歸根到底，還是看人靠不靠譜。
二、構建商業模式五大階段
那么選定了一個好的商業模式，在公司中也要逐步的去落地，我們可以有這五個過程：動員、理解、設計、實施、管理。
1. 動員——為一個成功的商業模式設計項目做好準備工作
主要活動是確定目標、測試初始想法、規劃項目計劃、組建設計團隊。
- 關鍵成功因素：合適的人員、經驗和知識。
- 主要風險：高估了初始想法的價值。
2. 理解——研究和分析商業模式設計所需的元素
主要活動是環境分析、研究潛在客戶、采訪行業專家、研究前人的做法、收集想法和觀點。
關鍵成功因素：對潛在目標市場的深入了解、超越定義傳統目標市場。
主要風險：研究過度：研究和目標之間脫節。
此階段需要對商業模式所在環境做一個細致徹底的了解，否則很容易受到預先某個想法的影響，導致研究結果不客觀。
3. 設計——構建和測試可行的商業模式可選方案，并挑選最佳。
主要活動是頭腦風暴、制作原型、測試、選擇。
關鍵成功因素：與來自公司不同部門的員工一起設計；透過現狀看本質的能力；投入時間，探索多種商業模式。
主要風險：低估或者打壓大膽想法、過快“鐘情”于某個想法。
主要的挑戰是要保持設計大膽新穎模式的決心。
4. 實施——在實際環境中實施商業模式原型。
主要活動是交流和參與、執行。
關鍵成功因素：最佳項目管理、快速調整商業模式的能力和意愿、平衡好舊模式和新模式。
主要風險——積極性降低、減弱。
一旦確定了商業模式，就要開始著手如何實施的工作。包括確定所有項目，制定各個階段的里程碑，節點等。
5. 管理——結合市場反饋來調整和修改商業模式。
主要活動是分析環境、持續的評估你的商業模式、換一角度思考你的商業模式、調整商業模式、配合公司整體戰略、處理模式間的協同效應和沖突問題。
關鍵成功因素：目光長遠、積極主動、商業模式的管理。
主要風險——成為成功的犧牲品，滿足于現狀而未能及時作出調整。
管理階段意味著需要不斷評估模式、審視環境，來理解這種模式在未來長遠階段會受到外部因素怎樣的影響。
作者：饅頭， 微信交流：Gmantou ??關注公眾號：饅頭的筆記
本文由@饅頭 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
其實，還想知道一件事情就是各類物流企業，包括科技企業和非科技企業，他們在整個大的產業中的定位是怎樣的？所謂大的產業，是囊括物流產業，咨詢產業，銀行等組成的范產業。
圍繞商業模式如何構建主題，從概念出發，到內容細分，到一個商業模式初步評估的四個問題，從理論上說明了商業模式的構建基礎和要點，這蠻好的。
希望作者能繼續從不同角度來解讀商業模式，比如從互聯網企業與營銷企業的角度，從企業核心資源之技術（專利），從企業核心資源之資金（投融資）等角度，來寫系列文章