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榮耀標識你有多久，沒有死磕過一個問題？
如果想獲得洞察并分析本質原因，先要去克制自己輕松得到答案的沖動，克制自己讓大腦舒服的沖動，去層層歸因。
有人問李叫獸：你是如何思考的？到底怎么分析一個事物的本質原因？
首先，我們看過太多這樣的分析：
“華為手機為什么成功？”
“因為他們堅持大投入研發，產品為王，其實所有的商業模式，關鍵在產品?！?/p>
接著可能有人問：
“可是，產品為王、大力研發就能成功嗎？諾基亞和Moto的研發更厲害，怎么失敗了？既然都知道這個秘訣，為什么別的公司不堅持產品為王？”
這個嘛，留點面子，就不用深究了。
那么長期來看，怎么做，不會這么容易被“挑戰”呢？
實際上，關于這類“分析技巧”、“思維方式”的文章數不勝數，無數的模型讓人眼花繚亂，而李叫獸這次，就講講我一直嘗試去堅持并訓練的3個做法：
1，多維歸因：選擇最合適的那個why
歸因真是一個系統工程。我想只要學過中學歷史的人，一定會被什么直接原因、導火索、間接原因、根本原因等一系列名詞搞得含混不清。
作為一個追求實用的人，我想你一定會破口大罵：這是什么玩意兒！勞資不管這么多名詞，你就告訴我，如何得到“我想要的那個原因”？
那么到底什么是“我想要的那個原因”？
你想要一個原因，無非是為了指導工作、改善處境，從而達成這個目標的歸因本質，實際上就是：在“可操作性”和“本質性”上取得平衡。
聽起來有點繞口，先舉一個前幾天我剛遇到的“牙痛”例子你就懂了。
前幾天我牙痛，想到的第一個解決方案是：吃止痛藥。
這個解決方案可操作性很高（我自己可以改變），但感覺沒有解決本質問題，有點“出現火災后，不去滅火但把火災報警器砸掉”的感覺。
我去了公司旁圣熙八號的藥店，被告知疼痛的本質是發炎了，所以止痛沒有用，得吃消炎藥。
所以有了解決方案二：吃消炎藥。
吃了消炎藥沒幾天結果又痛了，我覺得肯定有本質問題沒解決，所以去牙醫診所。被告知，重復發炎的真正原因是：牙齒里面塞了食物殘渣沒有出來。
所以有了解決方案三：用牙線剔除食物殘渣。
那是不是這樣就行了呢？這是“我想要的原因”嗎？
當然不是，大夫說：之所以這顆牙容易進食物殘渣，是因為上面有個洞。
所以有了解決方案四：補牙。
這個時候我還擔心“這不是我想要的原因”，所以又問了問題：為什么我的這顆牙上有洞，別人的沒有？是我生活習慣造成的？
大夫說：看著不像，這是因為小時候牙齒發育問題造成的。
所以還可以有解決方案五：發明時光機。
嗯，發明時光機，穿越回嬰兒，重新發育，也能解決。
那我應該選擇什么歸因和方案呢？
我想所有人都知道：應該補牙。
一層層歸因下來，你會發現：補牙之前的方案，雖然都有很強的可操作性，但都沒有接近問題本質。補牙之后的方案（發明時光機），雖然更接近問題本質（發育問題），但是可操作性太差。
所以，所謂的歸因，重要的不是去學習什么“直接原因”、“間接原因”、“導火索”，而是一層層往下問為什么，然后在“可操作性”和“本質性”之間，取得平衡。
而這，就是“你想要的那個原因”。
在這里再舉一個我做過的分析的例子。
去年的時候，有個公司問我：公眾號粉絲太少怎么辦，怎么拉粉？
按照上面“牙痛案例”，我們就得開始一層層歸因了。
粉絲太少？最直接的解決方案就是做拉粉增粉的活動（包括地推）啊。
所以，解決方案一：拉粉活動。
這個方面的攻略網上一抓一大把，可操作性也強。
但這本質性夠嗎？
看起來不夠——我發現他們公眾號根本沒有持續性滿足某種用戶需求的內容。
（參考李叫獸公眾號，每周發的內容類似，持續滿足一個需求，而不是這周發愛情，下周發商業分析，再下周講故事）
所以，解決方案二：進行內容體系設計。
這對應的方法也很多，媒體圈的人可能比我還擅長。
但這夠本質嗎？
看起來不夠——我發現他們之所以沒有辦法進行這樣的內容體系設計，不是因為小編能力不行，而是因為被干預太多，整天被銷售部要求發廣告等等。
這樣很難起步啊。
所以，解決方案三：提高自主權，減少干預。
嗯，這已經到管理學的范疇了，李叫獸暫時懂的不多，就不分析了。
這夠本質嗎？
我發現，這也不是本質——所以他們各個部門容易撕逼，是因為企業運營公眾號的本身的目的就不對。
他們把新媒體當成了一種營銷方式，而不是一種產品。
實際上，新媒體內容應該是公司的一種免費產品，也應該像做產品一樣，去設計用戶需求等。
（具體的觀點，李叫獸在《【李叫獸】2016，新媒體不是媒體》里面講過，不詳述）
所以，解決方案四：像做產品一樣，做新媒體
這夠本質嗎？
當然還可以更本質，比如去問：為什么公司的人就不能產生這種觀念？
一個原因可能是：公司內有很多來自傳統行業的人，一時還沒轉化思想。
所以，其實還有解決方案五：換人。
這個更進一步，但可能像“牙痛”案例中的“發明時光機”一樣，可操作性太低（哪有因為單純一個新媒體項目，就換高管的），所以就沒有在這里分析。
所以，后來我產出了一篇關于新媒體的方法論，并沒有講前面的“如何拉粉增粉”這種可操作性高，但不符合我觀察到的很多企業的本質的，也沒有講“新媒體關鍵就是人，所以要換人”這種可操作性不高的。
而是切入了“如何像產品一樣做新媒體”這個角度。
所以，歸因的方法很簡單——一層層去歸因，最終取得“可操作性”和“本質性”的平衡。
（其他的歸因案例，篇幅所限就不講了，日后補充）
既然歸因看起來沒那么難，那為什么偏偏就很多人不去做恰當的歸因分析呢？
下面2個部分，給你講講原因。
2、不要輕松地給自己一個答案
大部分人無法產生洞察，因為他們的目標是為了更輕松地找到一個讓自己滿意的答案，以解決“無知”的難受，而不是為了尋找更本質的真相。
比如開頭的案例：
“華為手機為什么成功？”
“因為他們堅持大投入研發，產品為王，其實所有的商業模式，關鍵在產品?！?/p>
如此漏洞百出的分析，怎么這么多人寫？
認知心理學的研究發現：大部分人之所以想要回答問題或者分析原因，并不是為了找到真相，而是為了得到一個讓自己滿意的答案。
嗯，反正上面的分析已經基本解決了疑惑，大致邏輯也走得通，自然就不深究了。
就像古人弄不明白為什么下雨，于是YY出一套龍王雷公電母的系統，也能解釋，得出一個讓自己滿意的答案。（即使稍微有點邏輯的人都能分辨這是扯淡的解釋）
而這與分析本質原因的一個關鍵非常沖突，那就是：不要輕易對自己的答案感到滿意。
有一次，某個做APP的客戶突然問了我這樣一個問題：“以前用戶覺得我們的品牌非?？?，現在卻沒那么酷了，怎么解？”
僅僅1秒的時間，我腦中閃過很多種方案，比如請有高勢能的代言人，比如主打年輕化群體，比如讓用戶感覺到產品更具科技感……
直接把這些行業通用做法說出來，當然也能頭頭是道。可是這些很輕松得到的“答案”，表面上合情合理，實際卻漏洞百出。
品牌很酷是因為請了牛逼的代言人嗎？
可能是，但這無法解釋為什么這個團隊當年創業的時候，沒有任何代言人，大家還覺得酷。
品牌很酷是因為主打了年輕化群體嗎？
可能是，但這無法解釋為什么有的中老年拐杖品牌，有時候比大學生書包品牌還酷。
品牌很酷是因為科技感嗎？是因為很高端嗎？其實都不是。
所以我沒有立刻回答這個問題，說要研究一段時間才有答案。
直到后來找到JCR上14年剛發布的一篇研究，才發現，“酷”這種心理感覺的本質是“當別人打破了某個不合理常規，我們才覺得酷”。
華為打破了“誰說中國人造不出黑科技”這個不合理常規，我們認為華為很酷。
（后來我也寫了那篇關于品牌如何變酷的文章《【李叫獸】蘋果、小米、FB這些品牌，為什么現在不酷了？》）
試想，如果我當時很輕松地找到一個看似合情合理，能夠說服別人的答案，可能就不會有后面的不斷發現，也會造成對方的理解失誤。
實際上，很多重要的發現和洞察都是這樣產生的。在大多數人按照行業的普遍標準，輕松給出一個讓自己滿意的答案時，總有一些人覺得這個答案不夠好，真正的原因并不是這個。
比如在著名醫生約翰·斯諾之前，醫學界一直認為讓成千上萬人死亡的霍亂疫情，是通過空氣傳染的，所有的防疫措施，都聚焦在這一點。
這是一個讓很多人滿意的答案（完美解釋了為什么病人身邊的人容易傳染）。但是斯諾并不滿意這個答案，因為他發現這不能解釋某些病例：有的跟病人同處一室的人并未被傳染，有的不在一個房間的反而被傳染了。
最終，他通過大量的實驗發現：導致霍亂真正的原因并不是空氣傳染，而是水源傳染——所以同處一室但不一起喝水的人沒有被傳染。
再舉一個身邊的例子：
記得有一次跟一個朋友在公司旁邊的云南菜吃飯，朋友問我：“選這家是因為很喜歡云南菜嗎？”
我愣了一下，但沒有立刻回答，朋友都奇怪我怎么不說話（這個問題又不難回答）。
不過對于我來說，這個問題的確很難回答。
因為我知道一個人其實無法知道自己行為的原因（如果我直接脫口而出是因為這里好吃，明顯是在合理化而已，而不是真正的原因），要尋找行為的原因，就必須從多方面分析入手。
于是我在回憶最近什么影響了“我”這個消費者的選擇：
“是因為我們臨時約見，所以我是為當天做的規劃。而消費者當天的規劃更加注重成本類信息？”
（因為給當天做規劃，心理距離更近，更加容易在意距離遠不遠這種成本類信息；而如果給未來規劃，心理距離更遠，可能就更加容易注重好吃這種收益類信息，從而選個更遠但更好吃的地方）
“還是因為最近吃膩了其他幾家想臨時換個口味？”
“還是因為最近正好看《瑯琊榜》，正好看到什么云南幕府之類的，對“云南”產生了啟動效應？”
最終過了幾秒，我說了句：“今天剛開完好幾個會有點累，要不我們不回答歸因類的問題了吧……”（因為我也沒找到任何一個讓我滿意的原因）。
（ps.我真心認為“為什么”是一個超級難回答的問題。）
既然“不要輕松給出一個問題的答案”，那么這一點如何檢驗呢？我怎么知道這個答案是不是該讓我滿意了？
其實一個重要的辦法就是：你幻想出一個你最鄙視，認為最不學無術，最平庸的人，看到同樣的問題，會給出什么答案。
一旦這個答案跟你現在想的一樣，你就要警惕了。
有一次我在參加一個咨詢會的時候，有個高端電商導購APP叫“調調”，主要是各種發燒友在用，正好遇到“產品形象模糊不清”的問題，大家正在討論。
當時討論的主流觀點是：應該定位高端、有面子。
是啊，我腦子中冒出的第一個想法也這么認為。然后我就想：今天上午有個來我們公司送快遞的小哥，如果是他，他會認為怎么做？
我想快遞小哥肯定也覺得，高端品就是要主打面子需求，定位成奢侈品。
嗯，這樣就要警惕了（如果快遞小哥都能憑直覺提出的方案，為什么要拿到這個會議上討論）。
最終，我仔細了解產品的情況之后，想到之前做過的研究，發燒友和因為外在形象而消費奢侈品的人，是兩撥人。發燒友追求的是內在滿足，如果說為了面子和高端，他們反而不會買了。（所以，耳機發燒友很少買beats耳機）
既然是這波人在用，那么就要問：發燒友最經?？词裁?？
跟奢侈品購買人群看時尚雜志等不同，發燒友們最經常看的是“評測”，所以應該讓他們認為調調是一個“評測各種生活品的平臺”。（現在也的確是這樣做的）
3、不要嘗試去得到自己想得到的答案
下面最后再講講第三個重要的阻礙：不要得到自己想得到的答案。
這句話聽起來很奇怪：“我分析問題，不就是為了得到我想得到的答案嗎？你怎么說了相反的話？”
實際上并不對，因為“你大腦想得到的答案”和“真正的答案”，一般是兩回事。
很多時候，我們相信某個答案，更多是因為“這個答案讓我們的心理很舒服”，而不是因為“它是真的”。
前幾天我看到一個很不錯的熱文《沒事別想不開去創業公司》，作為一個創業公司的創始人，我當然對里面的好多觀點感覺到很舒服。
比如：
“既然來創業公司工作，就得ALL IN，平時和周末沒區別，上班和下班沒區別”。
“嗯，說得對！”我想所有創業公司的創始人，都巴不得讓員工相信這句話，這當然讓我們很舒服。
也就是說，這一定是“我們大腦想要的答案”——它讓我們很舒服，表達了自己的內心，把責任推給了別人。
但這是“真正的答案”嗎？
當然不是，實際上，員工有沒有“ALL IN”的感覺，更多是CEO的職責。
記得有段時間，因為忙于制作課程內容，沒有怎么打理團隊整體，員工的確投入感一般。
這個時候我是不是應該在會議室大喊一聲告訴大家：“你們要ALL IN，不ALL IN不要來創業公司？”
當然不是。相反，這是我自己作為CEO的失職，正是因為我沒有協助大家明確任務目標、塑造清晰的使命和愿景、簡化并優化工作流程，才讓大家的工作變得“不那么吸引人”。
而我真正需要做的是后面這些工作，做好了這些工作，所有人自然投入感提高，而不是依靠“喊大家去ALL IN”。
這才是對我真正有利的“真實答案”，但很明顯，我的大腦跟所有人的大腦一樣，都會排斥這個答案，因為它讓我們不舒服。
不論是在微信上微博上還是書籍里，有特別多這樣的服務——他們的專職就是為了創造我們喜歡的、想要的、戳中內心、戳中膝蓋的答案。
作為老板，我們想轉發“創業公司員工必備的8個素質”；
作為年輕人，我們想轉發“劉超事件”，以證明年長的人不一定有能力；
作為年長的人，我們也想轉發“年輕人不靠譜的新聞”，以證明自己資歷更厲害；
作為營銷人，我們想轉發“企業最重要的資產就是品牌”；
作為HR，又想轉發“人才才是企業的生命之源”……
但選擇盲目相信讓人舒服的答案，會讓我們錯失獲得啟發的機會。
我們都知道日本在二戰時出其不意襲擊了珍珠港，造成慘劇。
但很多人不知道，這是因為得到了幾個月前英國航母襲擊意大利艦隊的“塔蘭托”戰役的啟發。
塔蘭托戰役，是史上第一次航母艦載機對軍艦形成巨大優勢并取勝的案例，讓人們首次看到了行動緩慢的軍艦相對飛機的巨大劣勢。
但是在當時，只有兩個人領悟了這個啟發，意識到?？吭谡渲楦鄣拿绹＼娨埠芪ｋU，而其他所有人都沒有當成新聞一樣看了。
因為干擾因素太多，幾乎所有人都只是想找到“讓自己大腦舒服的答案”，很快就被一些佐證的因素給消除了顧慮：
英國的轟炸機到塔蘭托僅僅2小時航程，而日本航母到珍珠港要一周半，難度可不一樣。
珍珠港水很淺，魚雷根本起不來……
塔蘭托戰役是在夜晚，而日本根本沒有精確制導技術，所以只能白天襲擊，更難了……
正是因為這些無數干擾因素，因為我們的大腦太想告訴我們自己“繼續休息吧，其實沒什么危機，不過是新聞而已”，讓大多數人根本沒有看到真正的價值。
而只有兩個人能夠拋開這些無關信息，發現關鍵啟發：在那個年代，海軍很容易被飛機襲擊。
因為“大腦想要舒服”，而“真相”往往不舒服，我們才經常錯誤分析原因，喪失啟發機會，從而難以產生真正的洞察。
比如前段時間“逃離北上廣”活動出來以后，很多人發文章批判這個策劃在營銷上的不足之處，在知乎上最火的一個答案說的是：“這就是一個徹頭徹尾的自嗨營銷”。（ps.僅僅說在營銷方法方面，不是說有人質疑存在內定名額等問題）
看到這個答案，我也一剎那間萌生了去點贊的沖動，甚至都沒來得及看清楚這個反駁到底有沒有邏輯。
后來我反思當時的大腦，發現這是因為：證明這個活動失敗，是我大腦想要的答案。
因為一旦證明他失敗，說“他們有什么了不起的”，也就保護了我的自尊。
所以，過了這一瞬間，我就不再想發現這個活動的漏洞（廢話，所有的方案都能被找到漏洞），而是尋找它帶來的關鍵啟發到底是什么。
最終我才吸取它背后帶給我的最大啟發——人群中有一些時刻等待被觸動的熱點，如果有關鍵的行動領袖帶領，就容易激活社會運動。（有了后面關于“關鍵行動領袖”的文章，并以此優化了自己接下來要策劃的活動）
總之，我們總是會遇到很多戳中內心的解釋（比如“創業公司員工就要ALL IN”）。
這些舒緩內心的解釋，本身都無所謂。但是到了真正要解決問題的時候，就不能如此相信“自己想要的那個答案”，而更應該去想：“什么才是真正的原因？”
結語
輕松給自己一個答案，是最大的懶惰。
如果想獲得洞察并分析本質原因，先要去克制自己輕松得到答案的沖動，克制自己讓大腦舒服的沖動，去層層歸因。
最后留一個簡單的問題，你自己可以鍛煉下歸因。
同樣是看到有潛在危險的東西，為什么你看到籠子中的蛇會害怕，看到插座不害怕？
本文已在 “初探網” ?進行版權登記，版權歸屬李叫獸，抄襲必究。如需轉載，請聯系微信號：zhang_xi_4620307。
#專欄作家#
李叫獸，微信公眾號“李叫獸”（ID: Professor-Li）,人人都是產品經理專欄作家，本名“李靖”，清華大學經管學院管理碩士，互聯網營銷顧問。出人意料的商業分析，用科學方法而不是主觀判斷來分析商業問題。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，不得轉載。
最后一個問題不一定吧，不問是不是先問了為什么。
我去，李教授居然在這有專欄