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本文講述了券商獲客發展史、分析了互聯網上的流量類型、用戶增長團隊以及券商該如何從互聯網吸取經驗進行獲客演化。

筆者最近和一群互聯網行業的小伙伴聚會，聽著他們談著互聯網最新最火的用戶增長方式，突然倍感落寞，感到券商在獲客增長方面已經很久很久沒有重大的創新和改變了。

筆者由此整理了券商獲客的發展歷史以及互聯網最新的用戶增長概念，寫了八千余字的文章希望能為券商的獲客提供一些啟發和感悟。

一、券商獲客發展史

1. 坐商時代

隨著改革開放大幕的拉開、計劃經濟的堅冰逐漸融化，一度沉寂數十年的證券行業重新煥發了生機。

無論是“老八股”的一飛沖天還是“楊百萬”的股市傳奇，都吸引無數之前不知股票為何物的人想要在這全新的證券市場里大展宏圖。

券商營業部的門口是排著隊開戶和交易的客戶，人們只會擔心沒有及時開戶，沒有及時購買到股票，錯過了發財的機會。

此時是券商的坐商時代，不需要擔心沒有客戶。什么都不需要做就可以顧客盈門，坐著就可以把錢賺了。

2. 行商時代

隨著券商主體的增多、市場競爭的加劇，供給不足的時代逐漸結束，券商如果繼續坐著等待客戶上門顯然已經是不合時宜了，券商需要主動走出去尋找客戶。

從坐商時代到行商時代，新的市場機會就像新大陸一樣等著冒險家們去探索。

而“國信泰九”的名字注定要成為這個時代的標志。

1994年，張定軍加入了國信證券，從業沒幾年，他敏銳地發現：如果完全依賴客戶上門去營業部辦理業務，則業績將大大受限于營業部的數量和服務半徑。于是他向總部建議提出“營業部數量少，可派人到銀行駐點來增強輻射半徑”的建議，這一招直接讓張定軍當時所在的分支機構成為銷售冠軍。

從坐等客戶上門到主動尋找客戶的思路轉變，開啟了一代券業傳奇歷程。

2003年4月，國信證券深圳營銷中心（泰九前身）成立，當年張定軍帶領的團隊就實現了500萬的利潤。

2006年下半年國信深圳營銷中心正式掛牌成為“泰然九路營業部”。

2007年“國信泰九”就擁有近60萬客戶，客戶總資產達到600億，相當于一個中等的證券公司。

這無疑是券商營業部的黃金時代。依托銀證合作、開發熟人和轉介紹、電話營銷三種主流獲客方式；再加上中國證券市場蓬勃發展，券商營業部勢頭正好、風光無限。沒有人會懷疑這個模式在五年十年后有被顛覆的可能。

然而，這一模式下卻又暗藏危機——獲客能力盡在分公司，分公司權力過大，尾大不掉，容易分立山頭、各自為政；難以做到總部的令行禁止和資源的整合協調。

當然，一切矛盾都隱藏在營業部高速發展的業績下，直到下一個時代的徹底暴露。

3. 互聯網買量導流時代

2007年，就在“國信泰九”如日中天那年，大洋彼岸的喬布斯發布了第一代iPhone手機：一個可觸摸寬屏的iPod、一個移動電話、一個上網設備——這三者被巧妙地合為一體。

這款革命性的產品正式開啟了移動互聯網的時代，手機從一個用來通信的設備，變成了個人網絡的節點。

然而，大家幾乎難以料到，這件科技領域的新聞，最終將會徹底改變券商獲客的原本格局。

移動互聯網可以超越時間和空間的限制，規?；采w那些原本營業部無法覆蓋的長尾人群。這是再卓越的券商營業部都無法完成的任務。隨著監管對于手機開戶的放開，手機開戶無論從技術上還是政策上均已成熟。此時，以證券公司總部為主體與各大互聯網平臺進行導流合作顯得必要而且緊急了。

騰訊與國金證券合作的傭金寶，恰似這個時代的一聲驚雷，樹立了券商和互聯網平臺導流合作的典范。

• 2014年2月，傭金寶上線，萬2.5傭金率統一定價；
• 3月7日，手機開戶上線，5分鐘之內開戶；
• 7月7日，傭金寶官方微信上線，完善閑置資金理財及全信息推送功能。

經過兩年的探索實踐，國金證券傭金寶無疑已成為行業互聯網探索的標桿。在國金證券2015年年報中，營業收入同比增長147.95%，正是傭金寶成功最好的證明。

不過仔細回想起來，在移動互聯網的“破壞性創新”下，國金證券利用互聯網平臺導流彎道超車固然是一個奇跡。

但是為什么創造這個奇跡的不是那些擁有大量營業部的老牌大券商呢？

一言以蔽之，過往既是你的依仗，更是你的枷鎖。

正是因為這些老牌大券商線下分支機構發展得太成功了，造成了權力過度分散在分支機構。而與互聯網平臺進行合作導流，需要以證券公司總部出面，且實現透明的低費率傭金。這無疑會極大損害分支機構的高傭金利益，同時也分流了獲客的能力。

當然，這些分支機構即便可以通過內部的壓力阻止本公司總部的互聯網平臺導流合作，卻無法阻擋同業的互聯網低傭金競爭，更加無法阻擋整個證券經紀業務線上化的趨勢。

無可奈何花落去。在強干弱枝、中央集權下的新銳券商趁著流量紅利在互聯網平臺跑馬圈地、狂飆突進的大背景下，曾經依托分公司各自為戰創造無數輝煌的老牌券商不禁黯然失色。

同時互聯網也給券商的獲客帶來了新的定義;傳統意義上的獲客僅僅只是把開通了證券賬戶的客戶算作獲客，而新時代下的獲客的意義不僅僅是證券賬戶的客戶、券商APP的用戶；因為互聯網模式下可以將互聯網用戶向券商客戶進行層層的漏斗轉化。

采買互聯網流量模式進入高潮。各大券商紛紛開始爭奪APP應用商店的搜索排名、曝光量；紛紛和各大互聯網平臺進行合作導流。此時互聯網的流量紅利極高，獲客的收益遠遠高于獲客成本，同時還可以跑馬圈地地大規模進行獲客，早期重金采買流量的券商占盡了先機。

4. 后互聯網時代

隨著互聯網時代進入下半場，互聯網平臺購買流量的成本急劇升高，曾經百試不爽的互聯網平臺合作導流逐漸成為食之無味棄之可惜的雞肋。不做平臺導流則失去流量入口，做平臺導流則收益難以覆蓋成本。

如何解決獲客難獲客貴的難題，成為了每一個券商都在思考的問題。

而這個思路分成了兩個方向：

1）一方面，由于線上獲客成本高企，逐漸與線下獲客成本打平，線下的作用重新被重視起來。

通過線下營業部發展高凈值用戶，并且提供財富管理服務提高客單價，正如阿里提出的“新零售”思路一樣，專注于一二線城市線下的高凈值用戶布局?；ヂ摼W不是萬能的，對于高凈值用戶的需求仍然需要一對一的當面服務。

2）另一方面，由于線上采購流量的價格是完全由互聯網平臺定價，券商很多時候只能淪為價格的接受者。

如何繞過互聯網平臺的定價，通過互聯網直接觸達消費者，通過運營手段不斷降低獲客成本呢？

從拼多多、趣頭條的社交裂變和抖音、快手的內容營銷的成功案例中，仿佛又看到了從互聯網中規模化獲取長尾用戶的可能性。

然而這些，還要先從互聯網流量類型的分類開始談起。

二、互聯網的流量類型和用戶增長分析

1. 從采購型流量到分散型流量

如果把互聯網上的流量通過定性進行分類，其實可以分成兩種類型的流量：一種是采購型流量，一種是分散型流量。

采購型流量，顧名思義，就是可以通過直接面向第三方平臺付費購買的流量。例如在APP應用商店購買排名和曝光、手機廠商預裝APP、在互聯網流量平臺投放APP或者開戶廣告或者是第三方股票開戶交易平臺購買開戶曝光入口。

這種方式的優勢在于：能夠集中采購大批量的流量，不需要流量獲取方花費太大的精力，極其適用于移動互聯網早期跑馬圈地的時代，能夠通過大規模燒錢的情況下迅速做大規模。

然而隨著互聯網進入下半場，這種模式逐漸陷入瓶頸。

• 一方面由于渠道方的強勢，流量購買方只能被動成為價格的接受者，而渠道方給出的報價卻一路水漲船高。
• 另一方面市場上產品高度同質化，用戶即使下載了APP，也非常容易流失，對于證券行業來說，傭金率的不斷下滑以及股市行情的陰晴不定導致開戶用戶帶來的價值愈發降低。

成本上升，收入下降，就造成了一個結果：隨著時間推移，獲客成本逐漸逼近甚至高于用戶生命周期總價值。這種模式下甚至大概率是虧損的，如果繼續燒錢擴張無異于飲鴆止渴。

就像一次盛宴過后，桌上的主餐已經被吃光，饑餓的人群不得不吃各種零零散散的甜點與小吃。采購型流量模式無以為繼下，分散型流量逐步進入人們的視野。

分散型流量，與采購型流量不同，它并非集中的大批量的流量，而是分散在互聯網的全域。也許在用戶日常的社交分享中；也許在用戶日常瀏覽媒體內容時；也許在用戶使用各種輕應用的時候；也許在各種社區討論間。

這種流量是零零散散的，很難通過向第三方平臺付費去購買；而是需要流量獲取方直接通過社交、產品、內容、服務等去中心化的方式觸達這部分流量。

比起直接向第三方平臺花錢讓其辦事，這種流量的獲取其實極其耗費流量獲取方的精力。需要漫長的較多的基礎設施投入和專業的用戶增長團隊的搭建，而且也不一定能立竿見影。

但是這種方式最大的優勢在于：流量的獲取成本是可以通過不斷提升運營能力而進行降低的；而且獲取的用戶更加精準化，更加忠誠，隨著時間推移，有著長期的規模效應。

在移動互聯網早期跑馬圈地的時候，其實沒有多少公司是愿意干這些辛苦活的。但是隨著移動互聯網走入后期，在采購型流量昂貴且見頂情況下，分散型流量成為了保持繼續增長不得不做出的選擇。

無論是拼多多、趣頭條的社交裂變還是抖音、快手的內容營銷，這些誕生于移動互聯網下半場的新銳力量昭示著全新流量獲取方式的蓬勃力量——而這一切的背后，暗藏著神秘的用戶增長團隊。

2. 增長的利劍——用戶增長團隊

“用戶增長”這個概念最早起源于美國硅谷的互聯網創業圈?；ヂ摼W最有趣的地方在于：永遠存在一種可能，通過低成本甚至是0成本獲得大量的用戶。而用戶增長團隊正是基于這個特點，主要依托技術和數據的力量來達成各種營銷目標，而不是像傳統意義一樣靠砸錢來獲取用戶。

這個概念之后逐步傳入國內互聯網行業，引發了互聯網行業廣泛的思考以及討論。不少互聯網公司紛紛成立了UG團隊（即user growth,用戶增長團隊），以此希望驅動公司的進一步增長。

2.2.1 為什么要單獨設置一個用戶增長團隊？

眾所周知：渠道市場部門主要是通過向第三方平臺來付費采購流量，而付費采購流量之外的其他流量獲取方式卻沒有專門的團隊來進行負責。因此用戶增長團隊填補了付費采購流量之外的流量獲取方式的空白。

另外，用戶的增長需要運營、產品、技術、市場團隊的同心協力，但是每個團隊都有各自核心的目標。

例如運營團隊的績效直接和用戶增長的KPI相關，而產品團隊并沒有那么重的KPI，但是APP的分享功能其實和用戶獲取密切相關，運營團隊想要實現用戶增長的KPI就必然要動用產品部門的APP分享功能相關的資源，但是這樣一來可能會影響產品部門正常的工作計劃。

因此筒倉化的架構下，在進行跨部門的溝通和資源索取時相當被動。

如果把傳統公司的部門結構比喻成集團軍，則用戶增長團隊就好像是各個業務類型的骨干組成的特種部隊，和集團軍有著共存的必要性。集團軍需要職能化，特種部隊負責業務關聯部門的充分溝通和資源調度銜接并實現業務增長，解決兩軍結合部的信息不對稱問題。

2.2.2 用戶增長團隊的具體工作

那么這么神秘的用戶增長團隊的具體工作是什么呢?

筆者咨詢調研了多家一線互聯網公司的朋友，結合共性，整理了以下幾個方面以供大家參考：

1）集團旗下APP的流量互導、資源共享

不少互聯網大公司都布局了多個細分領域，形成了一整套的APP產品矩陣。

既然如今向外部采購流量成本這么高，肥水不流外人田，為什么不把集團內部APP的用戶畫像數據進行打通，集團內部的APP互相之間進行導流呢？

并且集團內部的互相導流可以實行“最惠國待遇”，用場景化的導流取代生硬的廣告——未安裝APP的用戶采用安裝攔截最小的方式下載，已安裝的用戶可以一鍵打開APP對應頁面。同時還可以做集團合作的活動，例如在甲APP參加活動，可以去乙APP進行領獎，或者在每個APP領一個卡片，在同一個賬號進行領獎。

這種方式對于有證券、銀行、保險、期貨等多個領域APP的金融集團的意義尤其顯著。

2）社交分享回流

社交分享回流無疑是互聯網最有效的拉新促活手段之一，尤其越到互聯網后期，越有意義。

互聯網早期，APP的存量用戶較小，社交分享帶來的增量非常有限，還是需要主要依靠其他渠道獲取增量。但是隨著APP存量用戶的不斷擴大，一個月活百萬甚至千萬的APP，每日分享該APP的功能、內容、活動到社交平臺（微信、QQ、微博）的分享人數和分享次數極多，此時存量用戶帶來的拉新促活數便是非?？捎^的了。

如何通過APP內的功能、內容、活動，引導更多用戶分享到社交媒體，然后引導更多的社交媒體平臺用戶下載或打開APP，成為一個值得長期且重點討論的命題。

3）內容營銷

對于券商而言，內容營銷的意義可能僅僅只是品宣而已；但是互聯網的基礎設施完備的情況下，內容已經具備了引導獲客的完整漏斗轉化鏈路。

內容營銷是投入產出性價比極高的獲客方式，內容生產的成本并不高；但是一旦形成爆款，就有極強的傳播能力和品牌效應。

網易H5刷爆朋友圈的內容營銷能力可謂是業內一流，然而這種能力卻不是短期內燒錢就可以燒出來的，是需要對于一個內容團隊的長期投入和培養。對內容傳播本質的深刻洞察，具有很高的競爭壁壘。

4）私域流量池

私域流量池是相對于公域流量池而言的概念，由于在公域流量池只能通過付費采購來獲得一次性的流量，長此以往必然仰人鼻息。因此必須建立自主可控的、免費的、可以直接反復觸達用戶的私域流量池。

對于“路子比較野”的公司來說，可能是直接拉企業微信群，加個人微信號。

而對于合規要求較嚴的券商來說，通過新媒體（微信公眾號、頭條號、微博等）和輕應用（小程序和快應用等）直接以內容和產品的方式觸達互聯網用戶；先把互聯網用戶變成私域流量池的用戶進行沉淀和留存，而后再逐步將私域流量池的用戶導入自己的APP或者引導證券開戶。

2.2.3 用戶增長團隊的組成

為了實現以上的工作任務，必須構建一個充滿戰斗力的狼性用戶增長團隊。

那么用戶增長團隊由哪些成員構成呢？

不同公司的人員構成可能會截然不同，但是大致會有以下角色：

1）產品組

產品組的主要成員也就是用戶增長產品經理，這是互聯網產品經理中的一個細分方向。

與強調用戶體驗、主要負責產品功能、界面、交互體驗優化的用戶產品經理不同；增長產品經理主要圍繞用戶增長為目標，設計增長模型、拓展增長渠道、優化轉化漏斗，通過AB測試，以實驗和數據不斷驅動運營和產品更好做決策，實現快速迭代優化。

以下是拼多多用戶增長產品經理的舉例：

2）運營組

眾所周知：運營主要分為用戶運營、活動運營、內容運營幾個大類。

從增長的視角看，運營和產品的區別在于：產品給增長帶來長期價值，而運營給增長帶來短期價值，長短價值結合共同促進用戶增長。

無論是社交分享回流的活動策劃，還是內容營銷的內容運營，運營都是這些增長方向具體落地的最終支持者。

3）商務組

由于用戶增長團隊的主要工作需要大量的對外溝通，例如集團APP需要溝通集團不同子公司。

社交分享回流和內容營銷需要和社交媒體保持良好溝通，私域流量池更是需要在其他互聯網平臺進行引流。商務簽合同選合作伙伴也是增長的重要助力。

4）技術組

技術在用戶增長中其實也扮演了重要的角色。只是傳統的信息技術部的職能劃分，導致開發人員只是作為被動執行的角色，沒有發揮出增長的主觀能動性。

例如用戶數據的分析、分享有獎這類活動防作弊系統的搭建、下載打開APP全鏈路的優化，可能某些技術的改進可以極大優化用戶下載或者打開APP的鏈路和體驗，更好的幫助增長。

總而言之：產品、運營、商務、技術其實都是促進用戶增長的手段和要素。但是不同的情況下，這些要素對用戶增長的促進作用是不一樣的，因此需要在不同階段合理調配不同增長要素之間的比例。

2.2.4 用戶增長團隊的工作方法

用戶增長團隊的核心工作方法論簡而言之：就是數據驅動。

就像做科學實驗那樣，先提出一個猜想（例如紅色實心按鈕更讓人有點擊的欲望）；然后安排AB測試，就像生物醫學的大樣本隨機雙盲對照測試一樣進行測試；從而通過數據得出結論，并且形成決策，后續還會不斷根據數據反饋進行迭代優化。

然而這個詞卻是知易行難，最簡單的一個問題。假如通過AB測試發現，紅色的按鈕比藍色的按鈕點擊率更高；但是大領導卻更喜歡藍色，那么按鈕應該選擇紅色還是藍色呢？

這不僅僅是一個技術問題，更是一個文化的問題。如果以客觀的數據為判斷一件事情對錯的決策依據，則所有人都是就事論事，圍繞目標而行動。

但是如果將領導個人的主觀判斷凌駕于客觀的數據之上，作為判斷一件事情對錯的標準，從而作為決策的依據的話；那么對于中下層員工來說，最重要的事情并非按照客觀規律把事情做好，而是揣測領導的喜好和想法，迎合領導的喜歡即可；然而這便早已背離了以用戶為中心的宗旨。

三、券商從互聯網身上學到的

1. 券商的用戶增長迷思

1）券商是否需要做用戶增長

對于很多券商來說，好不容易才適應了從線下獲客到線上獲客的變化，但是很快又要面臨線上從采購型流量到分散型流量的變遷，實在是疲于奔命。面對是否需要追逐熱點做用戶增長，實在需要慎之又慎。

是否建立用戶增長團隊本質其實是券商對于自身業務的戰略選擇，即是否重視證券經紀業務。

• 對于某些在投行、資管、自營業務非常強勢而證券經紀業務占比不高的券商來說：證券經紀業務如同雞肋，食之無味棄之可惜。此時做用戶增長耗時耗力，假若公司缺乏持續的耐心和定力，勢必半途而廢，得不償失。
• 而對于重視證券經紀業務的營收和流量入口的券商來說：用戶增長卻是在線上采購流量成本高企下不得不做的選擇，即便是前路坎坷、道路曲折，卻亦是唯一的線上獲客出路。

2）券商搭建用戶增長團隊會遇到怎樣的困難

作為一個新生事物，券商在搭建用戶增長團隊的情況下，不可避免會遇到重重困難，主要有以下幾點：

• 從組織文化上：用戶增長團隊奉行強烈的數據驅動的文化：一切決策的判斷標準皆以客觀數據為準，講求高效敏捷迭代、大膽試錯，一切先做了再說。然而這種數據驅動的文化是否會影響券商固有的層級權威呢？而大膽試錯的探索是否能適應本就嚴格的合規要求呢？
• 從組織架構上：這是一個打破原有職能部門筒倉效應的新型組織，能夠調用產品、運營、市場、技術多個崗位為增長進行服務。但是這種新型組織是否會侵犯到原有職能部門本來的權責呢？另外用戶增長團隊的工作核心目標是線上用戶的增長，而不是證券開戶客戶的增長，這和券商既有的績效考核評價體系又存在沖突，此時該如何協調呢？
• 從具體執行上：比起采購流量立竿見影的效果，用戶增長團隊需要非常漫長的投入周期，而且需要大量地試錯，才能有長期的穩定的回報。但是過程中容易飽受質疑，管理層是否又能有足夠的戰略定力呢？

2. 大道行思，券商獲客史啟示錄

縱觀券商二十多年的獲客演化史：從坐商到行商，從線下到線上，從付費采購流量到自主獲取流量，看似紛繁復雜變化的背后卻暗藏著一些不變的主線邏輯。

1）對于客戶群體的密切關注，客戶在哪里就跟到哪里

客戶群體的遷移往往會帶來新的流量紅利期，從而帶來打破原有格局的機會。

• 坐商時代：客戶是上門的，不需要關心他們在哪里。
• 而行商時代：巨大的潛在客流都在銀行，銀行駐點成為打破僵局的關鍵。
• 線下向線上過渡時代：APP應用商店成為了核心的線上流量獲取入口。
• 后互聯網時代：流量集中在少數超級APP上，這些超級APP又成為了更重要的線上流量來源。

這是一代人習慣的改變，卻也是帶來了行業格局的變化。

2）面對“破壞性創新”，先前的優勢往往可能會成為后續發展的桎梏，如果不自我革命，則必被他人革命

• 在移動互聯網時代之前：券商的營業部網點成為制勝的核心。券商營業部的網點分布地域、數量和服務半徑，基本上已經決定了券商經紀業務的規模。
• 移動互聯網時代：徹底打破了這種物理空間上的競爭格局。原有的優勢方很難擺脫既得利益進行自我革命，而弱勢方反正處于弱勢更有放手一搏，彎道超車的勇氣。
• APP時代：未來隨著技術的發展，面對新的開戶和交易終端的出現，誰能保證原有的霸主不會步先前的后塵呢？

3）因時而動調整好總部與分支機構，總部不同部門之間的權責范圍，真正做到分層獲客

• 前互聯網時代：獲客只能在線下，因此必須賦予分支機構營業部靈活自主獲客的能力，鼓勵分支機構營業部發揮自身獲客的創新活力。
• 而到互聯網時代：面對巨大的互聯網流量紅利，只有總部才能集中人力物力財力去和互聯網平臺談合作導流，
• 而到后互聯網時代：總部需要建立自己的用戶增長團隊去獲取流量，總部獨立自主獲取流量的能力越來越重要了。

券商實際上面對著一個非常廣泛的客戶群體——上至億萬資產的高凈值客戶，下至只有幾萬塊投資的普通用戶。任何一個方式都不可能一招鮮吃遍天地覆蓋所有用戶群體，只能分層通過不同策略來進行覆蓋。

線下營業部立足當地，了解當地用戶的需求，能一對一當面提供服務和咨詢，更適合服務于高凈值用戶，并且圍繞高凈值用戶的訴求發展財富管理業務；而線上超越了時間和空間的限制，更適合大規模獲取長尾用戶，再通過轉化漏斗把用戶轉化成為客戶。

因此線下和線上的區別在于：線下是個性化獲取高凈值用戶，而線上是規模化獲取長尾用戶；而線上流量又有采購型流量和分散型流量之分，因此需要渠道購買和用戶增長兩種方式。

總而言之：必須根據用戶的特點具體問題具體分析。

二十多年券商獲客模式的一步步迭代升級，我們看到了券商角色的轉變——從一個單純的通道提供者，到一個以用戶為中心，圍繞用戶需求發展的服務商。

這不僅僅是券商獲客方式的進步，更是中國金融業進步的縮影，愿這個進步來得更快更好。

作者：子率，券商互聯網革命觀察者，專注于券商互聯網轉型的研究。微信公眾號：子率子曰

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