本文列舉豐巢做錯的幾件事情、分析了豐巢目前真正存在的問題。

豐巢科技，做智能快遞柜業務——服務業，幫助快遞員提高最后100米的效率問題。

號稱能幫消費者保管快遞，但實際上主要幫快遞員保管快遞。

因此，當豐巢開始收費，就立即遭到消費者的激烈反對。隨著小區抵制，用戶取關，豐巢的態度強硬，語氣逗b，一時間被推上風口浪尖。

按照豐巢科技致用戶的一封信中所透露，豐巢公司已經默不作聲的鋪設了18萬個快遞柜，這個鋪設量在快遞柜市場份額中妥妥占據第一的位置。

這應該是豐巢開啟對C端收費的底氣，可是為什么仍會遭到如此洶涌的抵制呢？

讓我們站在互聯網創業角度，來分析下豐巢科技到底做錯了什么。

一、豐巢到底做錯了什么？

1. 公共快遞柜到底是不是剛需？對誰是剛需？

豐巢作為一家科技公司，所運營的主要產品公共快遞柜——是一堆需要通過一串8位數字方可打開的鐵皮盒子，這項技術最早應用于臨時保管物品，用在快遞員和小區業主之間再合適不過了。

請注意是公共快遞柜，柜子屬于豐巢公司所有，鋪設在小區是交了費用的，而使用者是快遞員和小區業主。

• 對于快遞員來說：送貨上門本來是天經地義的，但是有時候業主不在家，等業主在家方便收快遞時，快遞員又未必能及時上門，這時把快遞放在業主家門口的一個只有業主才能打開的盒子里，是多方便的事。
• 對于業主來說：白天不在家晚上回來很晚，收快遞不方便，每天下班回來順路打開盒子取走快遞，也省去了很多等快遞員的麻煩。寄快遞也一樣，直接放進盒子，就不用等快遞員了。

所以快遞柜本身是有需求的。而公共快遞柜不用自己維護，豐巢或者某一家公司來負責維護，又或者小區物業來維護，省去了很多麻煩。缺點是柜子的位置不一定是自己順路的，或者離家門口可能有點遠。

所以公共快遞柜本身很剛需，主要是三類使用者：

1. 按單計費的快遞員，到小區后直接投遞到快遞柜，不用一家一家送，節省時間，提高效率；
2. 部分收快遞不方便的業主，快遞放在快遞柜，可以根據自己的時間安排收取，不需和快遞員約時間；
3. 著急寄快遞的用戶，放進快遞柜，省去等快遞上門的時間。

這場事件的本質，其實是豐巢公司的產品沒有搞清楚自己產品的定位，把剛需和泛需求搞混了，犯了自以為是的錯誤；以為有人使用就代表那個人一定需要，卻沒有重視真正剛需的用戶訴求。

2. 豐巢科技在用戶增長中做錯了什么

既然知道了產品本身對誰是剛需，就能明白：原來很大一部分人都不是快遞柜的真正用戶；真正的剛需用戶，只是以上三類人；而很大一部分人，即不經常寄快遞，又不用擔心快遞員上門自己不在家。只不過因為快遞員默默的把快遞放進了快遞柜，才不得不去使用而已。

試問有多少人只是因為體諒快遞員，或者考慮到送遞速度，才默認了快遞員把快遞投進快遞柜的；又有多少用戶其實非常反感快遞員未先通知就投入快遞柜？

所以，快速增長的用戶中，夾雜著大量的被迫使用者。運營人員只看到數據在瘋狂增長，卻忽略用戶的真實感受，一直都是做用戶運營的大忌。

我們一直說，只看數字做運營，老板怕是個瞎子。用戶增長中最怕數字增長了，用戶體驗卻下降了，因為你用了綁架的方法，把用戶綁到你的平臺來。你的用戶積累了多少對你的反感，你將來就會跌的有多慘。

現在的豐巢便是。收費只是催化劑，用戶對快遞柜的反感，是從快遞員第一次默不作聲的把快遞放進快遞柜時，就早早的埋下的。就像有網友的評論說的：可以同意豐巢收費，畢竟是人家的柜子。但是不能同意快遞員不經允許就把快遞投進快遞柜。

快遞柜本身是個小眾需求，又有很明顯的地域化需求差別。豐巢等公司在快速鋪設快遞柜產品時，只看到數據，而沒有看到數據中去偽存真的真實用戶和這群用戶的體量。如果事實真如豐巢自己所說的虧損，那也是錯誤的數據指導下盲目擴張的苦果。豐巢把虧損的事情拿出來哭訴，很難搏得同情。

我們剛剛說的這三類剛需用戶，只有快遞員是高頻，所以最容易收費。而另外兩類用戶的收費可能性和體量本來就不大，豐巢公司指望通過向C端收費來彌補虧損，只能換來快遞員使用數量和付費變少的結果，等于搬起石頭砸自己的腳。

因為對于業主用戶來說，快遞柜把快遞員擋在小區門外，其實是左手綁架了快遞員，右手綁架了業主的快遞。綁架之后，開始要錢。豐巢如此絞盡腦汁的收保護費，讓人懷疑豐巢做市場的人員，以前是從黑社會出來的吧。

3. 錯誤的營銷方式和公關話術

從免費到收費，是很多互聯網公司都要經歷的一個過程。而這個跨越完成的好不好，將決定這家公司的生與死。

很多視頻網站最開始的會員費，主要功能是免廣告。豐巢快遞柜一直是有廣告的，但是付費免廣告的模式顯然走不通。所以豐巢的營銷想到的是12小時以外的保管費用模式。大意是免費保管12小時，超時開始收費，3元封頂。

做運營，往往很重視一件事，就是引導用戶。很多老板都關心引導用戶的細節，一行字，一個圖片，一個按鈕，但就是忽略了用戶的感受。

豐巢老板顯然也是這種癡迷于萬能引導頁面的跨界互聯網人，從開始激進引導到變態的用戶付費話術，意向很明確，就是專忽悠中老年人。

仔細觀察就會發現，一般點拒絕付費的多半是年輕人，無論你有多少步操作，有強迫癥的年輕人都不慣你的毛病。

而中老年人就不一樣了，他們甚至在快遞柜的使用上都還沒搞清楚，在這種繁瑣的頁面下很容易被忽悠付費。

用騙術做引導，歷來都是適得其反的。真正做用戶引導，要先學會懂用戶，而豐巢快遞柜的用戶層次很廣，職業、年齡、地區各不相同，豈是一個統一標準的引導頁面能滿足的！

起碼應知道年輕人用工具，講究快速簡潔，即需即用，而老年人則需要詳細清楚的用戶指南。

豐巢的公關也很逗b，在致用戶的信中，把付費的原因渲染成是為了鼓勵用戶及時取件，為了提高公共快遞柜的周轉效率。

這種騙傻子的話術除了掩耳盜鈴自欺欺人之外，恐怕再就是能發揮一點點傷一下真正剛需用戶的心的作用。這等于在激發非剛需用戶的情緒，逼這些用戶棄用快遞柜，又告訴了那些剛需的不能及時取快遞的用戶，要拿你們割一波韭菜了。

一家公司如何做到里外不得人心，它的公關團隊能發揮不小的作用。

很不幸的是：豐巢除了遭遇二貨產品、垃圾運營、蠢笨市場外，坑爹的公關也沒有幸免。

4. 把困難甩鍋給另一部分剛需用戶——快遞員

欺負C端用戶，豐巢有點鞭長莫及。欺負小區物業，豐巢除了在合同上做點文章，根本拿人家無可奈何。豐巢唯一能欺負的，只有快遞員。

一開始，豐巢就誘導快遞員不打電話不送上門，而豐巢靠一條微信公眾號消息和一個短信來通知用戶取件。省掉快遞員1毛錢電話費的同時，實際是把快遞員推出來放在了用戶的對立面。

現在豐巢收費遭遇抵制，唯一能坑的還是只有快遞員。

假設小區只合作了豐巢，那么快遞員要面對的是冒著被罵被投訴的風險把快遞放進快遞柜，還是降低效率送快遞上門。

如果選擇前者，一旦用戶態度惡劣，反而會更影響快遞員的工作效率。打著幫助快遞員旗號收了快遞公司錢的豐巢，顯然這一次沒有真正的考慮到自己的這一批剛需種子用戶，反而把這批代表著小B端的快遞員們推向了火坑。

結果呢，不出意外，豐巢也必將要面對快遞員的逃離。例如12日圓通就公開表示，將就豐巢快遞柜收費事情推出多項應對措施，把客戶放在第一位，確保圓通速遞的快遞員能夠在確定用戶需求的情況下投遞至快遞柜，否則必須送貨上門。

圓通要求業務員提前聯系客戶進行確認，如果客戶同意投入豐巢快遞箱的話，則要做好對應的信息記錄保存工作；如果客戶明確要求送貨上門的話，必須要做到上門派送。

事實上，日常中已經有很多快遞員這樣操作，他們到小區門口先打電話問用戶，是否投柜，是否上門。比如順豐、京東都一直堅持上門。

天下大勢，分久必合，合久必分?；蛟S豐巢未來會面對很多地方的小區、快遞公司取消合作的局面。

二、豐巢公司面對的真正問題有哪些？

我們知道每一個成熟互聯網產品都要經歷四個時期，初創期、增長期、成熟期、穩定期。

根據豐巢快遞柜產品目前的形態，可知其高速而粗狂的增長期過去后，迎來的是需要精細化運營的成熟期。

在初創期、增長期積極擴張，高調造勢，免費獲客，粗放發力，這都是很常見的企業發展現象。

但是企業一旦進入成熟期，就必將面對各類細分與轉型的問題，而真正的考驗也是在這個階段。很多獨角獸都熬不過B輪、C輪，就是這個原因。豐巢也如此，拋去表象，探究本質，以下4個真正重要的問題才是豐巢要面對的：

1. 沒有解決真正需求

快遞柜問世伊始，是為了解決快遞員最后100米投遞的效率問題。而后順便解決了用戶靈活收寄快遞的時間問題。這些需求看起來都是剛需，但是公共快遞柜本身卻并沒有解決這些問題。比如，快遞員最后100米投遞的效率，快遞柜實際上是用了曲線救國的方式，把這100米轉嫁給了消費者。

很多大型小區，業主步行從家到快遞柜的時間超過5分鐘，甚至有的超過10分鐘。

北方冬季嚴寒大風，你讓業主們在小區里凍上10分鐘，只為取一個快遞，這等于反而給用戶增加了負擔。最后100米，還是那100米，快遞員走也許能一次投遞幾件十幾件，而用戶走這一次，就取自己拿一件，實際上是效率降低了不是提高了。

但是豐巢向快遞員收取了費用，卻沒有付給那些走100米去取快遞的業主。

實際上，快遞柜只是做了幫快遞員保管快遞的事，快遞員委托快遞柜保管快遞付的也是費用，但是這100米的投遞成本，卻由用戶自己莫名其妙的承擔了。反過來說句額外的，那是不是業主應該向快遞員收這100米走路取件的費用呢？要是這樣的話，那快遞員找快遞柜保管有什么用呢？

再看業主的需求呢，靈活又多樣。有人在意的是取件路程，有人在意的是時間，有人在意的是費用。

很顯然一個簡單粗暴的會員付費服務，也滿足不了業主復雜的需求。但是公共快遞柜作為基礎的整個小區的服務項目，必須針對不同需求提供差異化的服務，總不能說我只服務該小區5%的那部分用戶，其他95%不要用吧。

產品最難的就是解決多樣化需求，否則永遠只是小眾應用。

2. toBtoC商業模式的兩難

商業模式本質不是簡單的toB或者toC業務，而是toBtoC業務。而且還是兩個B，地方快遞公司和小區物業。這類商業模式的最大特征，就是根據B的不同，無法像純toC業務那樣，向C端用戶提供統一的標準化的服務。

既然無法標準化，那么服務質量就注定參差不齊。而這類模式的另一個核心問題，就是真正決定營收的，卻不是C端，不是你能提供給C端多好的服務，而是B端。

那么如何運營B端？兩個條件第一幫B端解決問題，第二幫B端創造收益。

一個困難，是否給B端制造麻煩。如果制造了麻煩，那么即便兩個條件再有利，B端也未必會同你合作。

我們做互聯網都知道，最難運營的不是C端，而是夾在平臺和C端之間的那個小B，它的體量遠不如你，但它占據著有利位置，你想擴大用戶，又必須通過它。那么問題就來了，為了不制造麻煩，你必須滿足它各種各樣的要求，而又要把你收上來的錢，分一杯羹給他。

快遞柜就是這樣，首先解決了快遞員進小區亂竄的安全隱患問題，第二又能給小區物業帶來一定的收益。如果不是大量業主投訴，物業和豐巢的合作堪稱完美。

但隨著快遞柜向業主收費，便給物業方帶來了麻煩，甚至有可能是糾紛；而同時物業方看到利益，要求多分也是自然而然的。這種情況下，即便豐巢強制向用戶收費，也很難扭虧為盈（真虧的話），一方面用戶使用量大幅下降，另一方面還要多分給B端利益，自己省不了多少。

事實上豐巢也在思考轉向直接toC的模式，可惜此前的用戶積累方式問題太大，豐巢本身并沒有很好的用戶基礎，種子用戶是把它當作純工具的快遞員，大量業主用戶都不是其忠實用戶。這種情況下，直接轉型，注定也會失敗。

3. 快遞柜時間使用的精細化

好吧，你非要收保管費。那又有個問題了，為什么要12個小時以上收費，根據是什么呢？所收取的費用在定價上又是否合理呢？這些都是疑問。

而背后透露的是快遞柜時間使用的問題。

被動用戶不說，就說主動選擇使用快遞柜的用戶，都是為了時間上的靈活。你把時間按照12個小時、24小時去框住，不但失掉了時間靈活性的這個本質，還變成了變相催促用戶（當然了，缺心眼的公關還拿催促用戶引以為榮呢）。

這其實是數據運營上要解決的一個很復雜的深度問題。如何在確保用戶體驗的前提下，根據用戶的使用時間精細化分層，針對不同層的用戶做差異化的運營策略。

4. 快遞柜產品的細分

公共快遞柜本身就是一個低成本，卻擁有很多問題的業態。

即便沒有收費問題，它也一直都要面對如同其他共享經濟業態一樣的諸多問題。柜子干不干凈，有沒有病毒，夠不夠隱私，本身都是問題。

而標品快遞柜顯然不能解決，作為快遞柜企業，必須考慮更多元的產品，來滿足消費者個性化的需求。如果真能滿足需求，付費其實不是難題。

舉個例子，私人快遞柜業務。消費者擁有屬于自己私人的快遞柜，如空間充裕的大戶型住宅區、別墅園區?？爝f柜放在集中位置增加了用戶取快遞的時間成本，不如將私人快遞柜放置在家門口，至于提供產品和維護的，除了業主自己外，還可以是豐巢這樣的科技公司，也可以是小區物業方。

再比如公共快遞柜臨時租用、寄存業務，在業主同意或主動需求使用快遞柜的時候，等同于臨時租用了快遞柜格子，根據使用時長進行收費。

這個業務如果和免費柜區分開，或者只有收費業務，并通過正確的簽約方式，其合理性或許也能得到理解。

作者：牛宏志；公眾號：tuiniu

本文由 @牛宏志 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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