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榮耀標識互聯(lián)網(wǎng)下半場，誰能笑到最后？
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的底層，是“超級大玩家”的斗獸場，它們已經(jīng)用流量和技術等硬實力筑起了壁壘，未來會形成多寡頭割據(jù)，其他“小玩家”將再無機會。
從2000年初的“.COM泡沫”被刺破，到2014年前后“消費互聯(lián)網(wǎng)”再次起風。至今，互聯(lián)網(wǎng)技術對于經(jīng)濟的全面滲透已經(jīng)是不爭的事實。
千團局、千車局（打車和單車）、千播局（視頻和直播）……都是秉持了這樣的邏輯，它們一擁而上教育了用戶。盡管有大量的殉道者，但也留下了最后獨霸一方的“剩者”。
正因為彼時的C端流量尚未歸位，各類項目都像是在“搶灘”，沉淀下來的BAT和TMD級別的巨頭們已經(jīng)成為流量的大入口，成為互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的大底層；而能夠存活下來的細分賽道上的玩家，要么就是已經(jīng)獲得了巨頭們的投資，要么有自己不易攻破的“流量池邏輯”。
前者受到巨頭青睞，后者則深耕某些應用場景（打造了“完美終端”），聚集了某些價值取向相同的社群用戶（打造了“價值群落”），讓消費互聯(lián)網(wǎng)的世界百花齊放、生機勃勃。
事實上，在“消費互聯(lián)網(wǎng)”尚如火如荼的2015年，部分行內(nèi)的玩家就開始高呼，互聯(lián)網(wǎng)的下半場一定是“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。
而今，有關流量的戰(zhàn)爭已經(jīng)逼近了終局之戰(zhàn)（End Game），誰又能笑到最后？
一、交易撮合模式
最初，入局者們對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的認識顯然是“試錯型”的，高喊要充當行業(yè)“路由器”的它們一般有兩類嘗試。
1）做B2B，用消費互聯(lián)網(wǎng)的邏輯來做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，希望去渠道、去中介、重塑產(chǎn)業(yè)格局。
2012年出現(xiàn)的找鋼網(wǎng)是這個領域的先行者。當它們在2013年獲得B輪融資后，迅速引爆了交易類B2B領域的熱情，一大群“找”字輩的項目噴涌而出。
但這些以“去渠道、去中介”為理念的入局者都異常糾結，即使費盡力氣將交易搬到線上，形成看似宏偉的GMV，但依然難以找到清晰的盈利模式。
農(nóng)產(chǎn)品B2B企業(yè)一畝田的數(shù)據(jù)造假事件，讓業(yè)內(nèi)對這種撮合模式的價值進行了深度反思。
面對這個問題，部分企業(yè)希望通過打造供應鏈金融平臺來尋找盈利模式。在若干企業(yè)的設想中，這里的供應鏈金融已經(jīng)不是簡單的保理、貨押，而是進入了大數(shù)據(jù)質押、在線賣倉單（大規(guī)模提供結構化的金融服務）的高級模式。
但此時，數(shù)據(jù)流的打通又變成了大問題。交易雙方的企業(yè)不會把自己客戶、庫存、現(xiàn)金流、賬期等敏感數(shù)據(jù)輕易搬到線上，而缺乏產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)。金融與實業(yè)油水分離，自然難以發(fā)力。
說到底，還是交易流的數(shù)據(jù)沒有打通，搬到線上的交易依然是淺層交易，這種供應鏈金融的紅利并沒有爆發(fā)。
這里的例外可能是一些產(chǎn)品足夠標準化、數(shù)據(jù)也不敏感的行業(yè)，如物流、工業(yè)配件、MRO（Maintenance， Repair & Operations，在生產(chǎn)過程中不直接構成產(chǎn)品；只用于維護、維修、運行設備的物料和服務）。
2）嘗試更有意思，行業(yè)巨頭利用自身地位拉動上下游，用補貼或“勾引”強行將交易搬到線上。
但結果是：巨頭們只是打造了一對多的線上交易，意向中的“平臺”變成了自己的“渠道”。不僅產(chǎn)業(yè)效率沒有多大提升，還增加了大量的補貼成本。
二、生產(chǎn)改造模式
1）做智能制造（或稱工業(yè)4.0、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、分布式制造），希望能用工廠直連用戶，做C2B（Customer to Business）和C2M（Customer to Manufactory）。
就這思路來說，“投入太重”和“連接失效”是大問題。
“投入太重”是因為企業(yè)要完全從批量化大生產(chǎn)（Mass Production）的模式走向大規(guī)模定制（Mass Customization）。不僅要讓生產(chǎn)線布滿傳感器，還要改造不少硬件，更涉及要將物料量化，還要打通整個生產(chǎn)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)……
這里面簡直是關隘重重，不是有堅定決心的大玩家很難涉足。當然，看到未來的先行者總會有所動作，白電的海爾，服裝業(yè)的紅領、報喜鳥等企業(yè)在多年深耕后，可以算作初有所成。
但即使巨額投入改造出智能制造的生產(chǎn)系統(tǒng)，制造類企業(yè)面臨的一個問題是，不能有效連接到用戶，定制化生產(chǎn)的效率依然無法發(fā)揮。這里面的關鍵在于C2B和C2M的爭議。
C2B的概念最早起源于2006年美國洛杉磯新型電子商務年會，報告人Ross Muller首次使用了這一概念來形容“拼單采購模式”。這一模式被美國的Groupon等企業(yè)發(fā)揚光大，最后蔓延到了國內(nèi)，形成了以美團為代表的一批企業(yè)。在初期，這里的C2B更多還是消費互聯(lián)網(wǎng)領域的，撮合的是商品或服務的交易。隔行如隔山，大量的參與者似乎沒有絕對的信心向制造端滲透。
C2M 就是消費者直接面對制造商，相對于C2B這里更強調了“去中間化”。
曾經(jīng)，一些制造工廠雄心勃勃地想要用C2M的模式突圍而出。它們堅信，相對于C2B，C2M去掉了“B”這個中間環(huán)節(jié)，消費者在平臺上表達需求，制造商來滿足需求，顯然更進一步。
甚至，它們還有更宏大的夢想，相信能夠用這種在線的智能制造系統(tǒng)改造出若干的智能工廠，并在線上實現(xiàn)連接，形成柔性的分布式生產(chǎn)力，甚至整合設計、金融、原料等參與者，最大程度滿足用戶的各類訴求，打造一個“大生態(tài)”。
早前，筆者曾經(jīng)接觸過若干智能制造企業(yè)，它們無論自身體量大小，都空前一致地認為C2B 是一種過渡模式，終極狀態(tài)一定是 C2M。于是，它們紛紛建立C端用戶入口，PC站、微信號、App、線下店……在擁抱大型電商進行合作的同時，堅決不向這些流量入口徹底“繳槍”，堅決要樹立自己的旗幟。
但猜對了故事的開始，卻沒有猜到故事的結局。除了海爾這樣擁有龐大制造能力和已經(jīng)建立渠道影響力（甚至早已建立自有渠道）的企業(yè)，其他過于弱小的制造企業(yè)基因根本不在C端，根本連接不到用戶。做流量經(jīng)營反而成為其負擔，它們理想中的C2M并沒有如約而至。
說到底，海爾這樣的企業(yè)即使坐擁COSMO Plat這樣的殺器，依然需要通過大量第三方渠道商來出貨，去渠道、去中介是個偽命題。
2）另一些坐擁流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，其入侵制造端的速度卻讓人側目。
- 2016年，網(wǎng)易推出“網(wǎng)易嚴選”；
- 2017年，阿里推出“淘寶心選”；
- 2018年，京東推出“京造”……
這些企業(yè)從自營切入，與制造企業(yè)開展了ODM（制造商提供設計和制造）的合作，利用C端流量的優(yōu)勢形成了初步探索C2M的路徑。但自營畢竟是“重資產(chǎn)模式”，在一輪價格戰(zhàn)的紅海血拼后，這類模式紅利出盡。
于是，網(wǎng)易啟動了網(wǎng)易考拉工廠，淘寶心選也開始轉型，回歸了平臺模式，與制造企業(yè)開始了OBM（允許制造商經(jīng)營自己的品牌）合作。
滲透得更深的是拼多多和阿里淘寶旗下的天天特賣（由天天特價升級而來），它們力圖通過條碼、RFID、攝像頭等設備對工廠進行輕量化的物聯(lián)網(wǎng)式改造。將工廠產(chǎn)能數(shù)據(jù)與網(wǎng)店打通，實現(xiàn)極致的按需定產(chǎn)。
流量在手，摧枯拉朽，巨頭們似乎離C2M更近一些。
三、S2b2C模式
如果劇情按照上述的方向發(fā)展，產(chǎn)業(yè)端的傳統(tǒng)企業(yè)似乎機會很小，但其實并非如此。
各個產(chǎn)業(yè)太深了，如果用“互聯(lián)網(wǎng)+”的邏輯去走，除了一些交易結構已經(jīng)很明確的產(chǎn)業(yè)（家電、服裝、日用品等），其他則很難被滲透進去。
某些產(chǎn)業(yè)里，冗長的產(chǎn)業(yè)鏈條其實是有原因的，互聯(lián)網(wǎng)流量巨頭眼見有中間商，感覺毛利空間太大，就用自己的粗暴方式去滲透，結果反而是不得其法，最終只會淪為“賣端口”的流量販子。道理很簡單，這些行業(yè)的痛點并不是這些，線上交易并不能解決這些問題。
最典型的例子是，阿里、京東、蘇寧等企業(yè)都高調進入房地產(chǎn)經(jīng)紀領域，號稱要顛覆這個行業(yè)，以為用流量就可以撼動一個行業(yè)，但房地產(chǎn)交易是多重的交易鏈條。難道直接向C端用戶推送流量就能達成客戶成交？
事實上，這也是很多深入產(chǎn)業(yè)的玩家的錯誤邏輯。愛屋吉屋已經(jīng)犧牲自己證明了這個簡單的道理。金色家園網(wǎng)、房通網(wǎng)、平安好房等采用低傭金甚至0傭金的政策也紛紛宣告失敗……
其實，這是“消費互聯(lián)網(wǎng)”和“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”兩種思維的碰撞。前者的邏輯始終是“顛覆”，希望搭建在線交易平臺，壓縮交易環(huán)節(jié)，提高交易效率。
但是，相對于消費端的順利整合，這種思維在產(chǎn)業(yè)端的進展似乎不太順利。而后者的邏輯是“賦能”，希望搭建在線產(chǎn)業(yè)平臺，拉通數(shù)據(jù)鏈條，提高產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源配置效率。這可能才是互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)結合的真正出路。關鍵的區(qū)別，在于兩者對“中間商”的態(tài)度不同（表1）。
真正要用互聯(lián)網(wǎng)來撼動一個非標準化的行業(yè)（典型特點是亂象叢生），阿里巴巴總參謀長、湖畔大學校長曾鳴提出的S2b2C可能是正確的模式。
這些行業(yè)里，存在大量的小商戶b（用小b表示體量），它們高度分散，是各個領域的地頭蛇。有接觸和搞定C端用戶的強大能力，但缺乏標準化供應鏈S的支持，因此難以做強做大。它們需要一個供應鏈平臺S，來提供立體化的賦能，放大它們與C端用戶之間的交易規(guī)模。
所謂供應鏈，提供的絕對不僅僅是需求側流量的導入，更多是供給側的各類資源。
回到上述房地產(chǎn)經(jīng)紀領域的案例。房多多是典型的“行業(yè)賦能者”，意識到房地產(chǎn)經(jīng)紀人這個b才是行業(yè)活力的源泉；于是，根據(jù)不同類型房地產(chǎn)經(jīng)紀人的需要，基于SaaS系統(tǒng)，將人（管理系統(tǒng)）、客（C端流量）、錢（金融服務）、盤（房源）四類資源做成了十幾類線上產(chǎn)品，讓四類資源在房地產(chǎn)經(jīng)紀人成長的過程中隨時被在線隨需調用，真正實現(xiàn)了“場景化賦能”。
中國有太多的非標準化行業(yè)，這些行業(yè)絕對不是流量可以打穿的。即使用流量“勾引”b，也不可能形成持續(xù)的黏性?，F(xiàn)實點說，如果你本來是流量端口，就會徹底變成一個賣端口的；如果你不是流量端口，就會陷入深不見底的流量戰(zhàn)爭。
正是因為這個原因，筆者更看好產(chǎn)業(yè)里的深耕者，當然，前提是它們找到賦能b的正確的姿勢。
四、生態(tài)底層模式
也有一些“超級大玩家”的野心更大，希望成為產(chǎn)業(yè)的“賦能者”。這些“超級大玩家”也分兩類：
1）是從制造領域進入的巨頭。
它們渴望成為“工業(yè)制造領域的Android”。西門子的MindSphere和通用的Predix就是基于這種理念產(chǎn)生的，但后者已經(jīng)倒在了征途上。
2016年，筆者在紐約見到時任通用CEO的伊梅爾特時，他還雄心勃勃地對我們宣稱要將通用改造為一個軟件的、數(shù)字化的企業(yè)。而在2017年，他便在股東的壓力之下離任，Predix也被掛上了價簽等待出售。
2）是從消費領域進入的巨頭，對此，阿里和騰訊是兩種不同的思路。
阿里一直在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域深耕，并基于電商、阿里云、螞蟻金服的能力推出了自己的數(shù)字化改造方案。
一方面，是以天貓為主要流量陣地，通過與品牌建立從產(chǎn)品、渠道到供應鏈的更深層次連接，實現(xiàn)對現(xiàn)有合作生態(tài)的數(shù)字化改造；另一方面，是通過自營和參股大潤發(fā)、餓了么、居然之家、盒馬等企業(yè)，在尚未通過滲透的垂直產(chǎn)業(yè)中打造出標桿案例。當然，這種姿態(tài)比較強勢，甚至被認為是“搶別人飯碗”。
一向被認為沒有to B基因的騰訊的行動稍晚，被視為“亡羊補牢”。2018年9月30日，騰訊宣布新一輪的戰(zhàn)略升級，重要動作之一是集中集團內(nèi)的各種資源（云、安全、AI、LBS等領域的技術量），整合成立了統(tǒng)一to B和to G（政府）的“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）”。
騰訊宣稱：“我們要做好‘連接器’，為各行各業(yè)進入‘數(shù)字世界’提供最豐富的‘數(shù)字接口’；還要做好‘工具箱’，提供最完備的‘數(shù)字工具’；同時我們更要做好‘生態(tài)共建者’，提供云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能等新型基礎設施，激發(fā)每個參與者進行數(shù)字創(chuàng)新，與各行各業(yè)合作伙伴一起共建‘數(shù)字生態(tài)共同體’。”
騰訊并不是要到各行各業(yè)的跑道上去賽跑爭冠軍，而是要立足做好“助手”，幫助實體產(chǎn)業(yè)在各自的賽道上成長出更多的世界冠軍。
應該說，阿里和騰訊的優(yōu)勢都在通用型、底層的、標準化的技術，但兩者的理念卻是天壤之別。孰優(yōu)孰劣，猶未可知。但相對明顯的趨勢是：從消費領域滲透過去的力量不僅坐擁流量利器，還搭載了龐大的技術實力，極有可能是未來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)底層。
五、有關終局的預測
未來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)才是互聯(lián)網(wǎng)世界真正的戰(zhàn)場，也將誕生大量的巨頭。未來如何，我們無法先知先覺，但至少可以作幾個判斷：
1）在產(chǎn)業(yè)相對標準化的領域內(nèi)，交易撮合模式和生產(chǎn)改造模式依然會有大量的強者存活，它們會縮短產(chǎn)業(yè)鏈條，釋放交易的紅利。兩者都需要將產(chǎn)業(yè)進行數(shù)據(jù)化改造，但前者的命門在于“數(shù)據(jù)在線”，而后者的命門在于“流量在手”。
2）在產(chǎn)業(yè)相對非標準化的領域內(nèi)，S2b2C模式會脫穎而出，贏家必然是深耕行業(yè)的苦行僧。它們當然需要互聯(lián)網(wǎng)的素養(yǎng)，但制勝的命門卻在于“對行業(yè)的理解”。再說直白點，就是能夠真正尊重并理解b的痛點。
3）在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的底層，已經(jīng)是“超級大玩家”的斗獸場。它們已經(jīng)用流量和技術等硬實力筑起了壁壘，未來會形成多寡頭割據(jù)，其他“小玩家”則再無機會。
#專欄作家#
穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉型研究專家。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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