中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

一家互聯(lián)網(wǎng)組織，是怎樣從無到有、從0到1，從MVP到DEMO到alpha、beta版本，再到V1.0正式上線、提供服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值并經(jīng)過一輪輪融資上市直至退市的呢？產(chǎn)品主導(dǎo)型互聯(lián)網(wǎng)組織在逐步擴(kuò)大的過程中，擁有怎樣的競爭力和核心優(yōu)勢？

這是作者幾年前發(fā)布的文章，如今看來，仍有些觀點(diǎn)針對剛?cè)肼殘龅男氯俗x者，仍值得分享。

2000年以來，國內(nèi)普通大學(xué)里，一位只要對計(jì)算機(jī)、軟件有興趣并打算在此行業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大學(xué)生，大都經(jīng)歷過在學(xué)生時(shí)代泡論壇、接導(dǎo)師需求、熬夜寫代碼的時(shí)光。從這個(gè)時(shí)候開始，他們就開始為成為一個(gè)技術(shù)組織的核心基石做準(zhǔn)備了：技術(shù)方案、語言與語法、數(shù)據(jù)與結(jié)構(gòu)、工具與平臺，培養(yǎng)了這些未來的技術(shù)負(fù)責(zé)人們學(xué)術(shù)正確和具備工程性的思維邏輯，為未來充滿彈性的需求解決工作打下了理論和意識基礎(chǔ)。也是合伙人的重要角色。其他人員，坦白說，可以來自五湖四海，唯有核心技術(shù)人員，需要正確和長期的學(xué)術(shù)積淀。

但遺憾的是，市場規(guī)律并非迎合學(xué)術(shù)規(guī)律，是兵貴神速的、是風(fēng)險(xiǎn)與利益并存的。所以，國內(nèi)大部分的市場競爭產(chǎn)物，那些優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，都是建立在以商業(yè)理論為基礎(chǔ)的方法論上的：持續(xù)優(yōu)化、快速迭代、敏捷開發(fā)、不斷學(xué)習(xí)與借鑒、不斷突破與創(chuàng)新。但是，由于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)依賴于計(jì)算機(jī)科學(xué)，計(jì)算機(jī)科學(xué)依賴于物理學(xué)與數(shù)學(xué)，過長的技術(shù)和供應(yīng)鏈漏斗使得摩爾定律不適用于互聯(lián)網(wǎng)：VR技術(shù)在上世紀(jì)70年代就已經(jīng)在實(shí)驗(yàn)室中出現(xiàn)，但卻在2016年才開始真正意義上服務(wù)于市場。

由此，我們不得不接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：在缺少底層關(guān)鍵技術(shù)（造就筆記本電腦、智能手機(jī)、VR/AR的出現(xiàn)的技術(shù)）突破的今天，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的提供和消費(fèi)的類型，將長時(shí)間保持停滯和有限增長，并且向著傳統(tǒng)行業(yè)下沉。像2000年前那樣的互聯(lián)網(wǎng)革命爆發(fā)以及09年的移動互聯(lián)網(wǎng)崛起這樣的改變將；來得更加遲緩。我們必須在有限的技術(shù)條件下進(jìn)行想象力和執(zhí)行力的血肉角逐，像一群被拋棄在荒島上掙扎活命的野人。

但是，生產(chǎn)的使命是天生被賦予的，野人也終將建立起秩序，總結(jié)出規(guī)律來適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。當(dāng)今中國，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還是最火熱的市場，持續(xù)受到資本市場和二級市場的關(guān)注。一家互聯(lián)網(wǎng)組織，是怎樣從無到有、從0到1，從MVP到DEMO到alpha、beta版本，再到V1.0正式上線、提供服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值并經(jīng)過一輪輪融資上市直至退市的呢？產(chǎn)品主導(dǎo)型互聯(lián)網(wǎng)組織在逐步擴(kuò)大的過程中，擁有怎樣的競爭力和核心優(yōu)勢？我們今天就帶著這些問題來簡單梳理一下這個(gè)發(fā)展壯大的過程和對應(yīng)過程中的產(chǎn)品輸出與組織運(yùn)轉(zhuǎn)。

01 合伙人——idea形成與組織形成階段

關(guān)鍵人物：核心程序員、市場。

為什么沒有產(chǎn)品人員？因?yàn)檫@一階段，要解決的是對某一市場進(jìn)行可行性分析的問題。

可行性分析需要確認(rèn)的，其實(shí)就是需求的存在與資源的匹配問題，在這個(gè)問題上，擁有市場熟悉背景和技術(shù)服務(wù)解決能力的人，應(yīng)當(dāng)擁有更高的話語權(quán)。通常情況下，許多idea都已經(jīng)經(jīng)過了市場驗(yàn)證，我們只是作為跟隨者，投身紅海，用剛性資源來換取利潤。但也不乏有一些擁有彈性資本（壟斷性的前沿技術(shù)、壟斷性的消費(fèi)人群、小眾市場的掘金者等）的玩家能夠從一開始就發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，從而能夠以小搏大。但無論如何，這一階段，有真知灼見的市場人員的意見應(yīng)當(dāng)起到引導(dǎo)作用，真實(shí)產(chǎn)品的孕育，往往來自真實(shí)用戶。這個(gè)時(shí)候，啼哭還很微弱，不能有其他的問題參雜進(jìn)來，例如股權(quán)、人員、制度……聲音越集中，成功的可能性就越大。

這個(gè)時(shí)候，往往不能用組織來形容，因?yàn)橥且粋€(gè)技術(shù)擁有者和一個(gè)市場資深者的接觸，可能是兩位學(xué)生，也可能是兩位從業(yè)多年的老油條。這個(gè)階段，產(chǎn)品的形態(tài)、功能的樣式、運(yùn)營的具體方式和配套功能，都沒有，有的，只是服務(wù)的雛形/提綱和超乎常人的勇氣。

踏出第一步，是需要魄力的，但真正有魄力的人，在踏出這一步的時(shí)候，可能都沒有察覺。他們的心在未來。

這一階段的結(jié)束，是以合伙人之間圍繞統(tǒng)一目標(biāo)的明確可行分工和強(qiáng)有力的自驅(qū)力為標(biāo)志的，至于產(chǎn)品產(chǎn)物：BRD、DEMO、甚至路演，都有可能，甚至可能什么都沒有，只是一份責(zé)任。

02 作坊——核心功能梳理與MVP產(chǎn)出階段

這是組織形成的開始階段，從孵化器和VC投資下走出的團(tuán)隊(duì)在這一階段往往不會遇到真正的難題，但經(jīng)歷過租車庫，家庭辦公，皮包公司的創(chuàng)業(yè)者，往往對這一階段記憶猶新。這個(gè)階段的難題在于讓市場聽見你的第一聲啼哭。這包含了兩個(gè)要素：夠響亮和夠獨(dú)特。無論在紅海還是藍(lán)海，我們都能看到許多特立獨(dú)行的產(chǎn)品，以輕車熟路或者略顯笨拙的姿態(tài)切分著縱深市場，這是這個(gè)時(shí)代教會我們的事情，也承擔(dān)著更大的風(fēng)險(xiǎn)。

核心功能的確立以及對應(yīng)技術(shù)解決方案是首先要想明白的事情，這個(gè)時(shí)候，往往簡單就意味著堅(jiān)固。一個(gè)明確的場景，一個(gè)明確的需求，清楚明確的模式和雙邊/多邊角色，上下游環(huán)境的確立與穩(wěn)固關(guān)系的達(dá)成，保證了你能不能在3個(gè)月到6個(gè)月之間，用有限的人力：3~7人來完成MVP和路演以及搞定天使投資人，當(dāng)人，保證你的團(tuán)隊(duì)的生存，不管用什么方式。

一個(gè)關(guān)鍵的分水嶺，是能否在這一階段找到目標(biāo)用戶，并且讓一部分用戶參與進(jìn)來，將決定了你的產(chǎn)品是否少走彎路。因?yàn)檫@一階段的有效用戶參與，能夠在宏觀上幫助產(chǎn)品把控發(fā)展方向，輔助你修正思路。但切忌以微觀態(tài)度看待用戶意見。

03 創(chuàng)業(yè)公司——核心人員確認(rèn)與DEMO產(chǎn)出階段

在一系列瑣事之后（初始團(tuán)隊(duì)搭建，投資人、辦公地點(diǎn)及物料、工商管理部門事宜、員工激勵計(jì)劃、行政計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、公關(guān)等等）你的公司開始運(yùn)轉(zhuǎn)，相信能夠到這里的都是英雄，因?yàn)閺倪@么多坑里爬上爬下后，人也磨出了膽色。

這個(gè)階段，關(guān)鍵的是人。簡述一個(gè)我理解的20人左右初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)：1位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人+1~2位產(chǎn)品策劃人員，構(gòu)成產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。1位技術(shù)負(fù)責(zé)人、1位客戶端（其中1端由技術(shù)負(fù)責(zé)人兼任）、2位后臺（數(shù)據(jù)庫與接口建設(shè)與運(yùn)營后臺）、1位前端，基本組成了技術(shù)團(tuán)隊(duì)。1位運(yùn)營負(fù)責(zé)人、1位專職運(yùn)營+1位市場負(fù)責(zé)人構(gòu)成運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，市場團(tuán)隊(duì)單獨(dú)建立。

一個(gè)關(guān)鍵的建議，是幫助產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的建立，尤其是話語權(quán)和主導(dǎo)地位的確立。關(guān)鍵的策略是放低市場人員的話語權(quán)，因?yàn)樵?0人左右、擁有真實(shí)業(yè)務(wù)背景的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)里，市場人員的活躍程度往往是異常高的：前期拓展活動、路演、商業(yè)合作的勝利果實(shí)將刺激他們的神經(jīng)，誤把產(chǎn)品當(dāng)作自己完成任務(wù)的工具。

這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品目標(biāo)，是確立規(guī)則：業(yè)務(wù)規(guī)則、產(chǎn)品規(guī)范、交互及視覺規(guī)范、平臺規(guī)則、用戶規(guī)則、商務(wù)變現(xiàn)規(guī)則等。利用路演和核心用戶的反饋、競品和市場的協(xié)同教育模版、縱深市場的特殊特性、上下游特有資源來設(shè)計(jì)有競爭力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。使用一切你能找得到的文檔方式，將這些規(guī)則體系地、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)毓袒綀F(tuán)隊(duì)，用來規(guī)范整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和標(biāo)準(zhǔn)。

04 100人~200人——核心功能向典范業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化階段

這是一個(gè)很有意思的階段，有些公司用5年的時(shí)間才走過這一階段，有些公司只用了1年或者更短，更有許多公司在3年左右夭折或者賣出。

我認(rèn)為，決定這一時(shí)間長短的可研究因素，是核心功能向核心業(yè)務(wù)的蛻變。一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，往往會兼具許多功能：主業(yè)務(wù)、富文本及頁面、IM、搜索與展示、多媒體、H5活動、工具……每一塊都可能有很多坑，隨時(shí)可能擴(kuò)充成需要10人小團(tuán)隊(duì)才能有效解決并持續(xù)維護(hù)的事情，單是主業(yè)務(wù)，就有可能因?yàn)樯婕暗焦?yīng)鏈維護(hù)、運(yùn)營維護(hù)與探索、法務(wù)與財(cái)務(wù)而分分鐘占用20-50人的團(tuán)隊(duì)，再加上這一階段，往往已經(jīng)過了Pre-A/A，相對充沛的資金和更為活躍且不可控的需求變更以及更高的預(yù)期，考驗(yàn)著從管理團(tuán)隊(duì)到執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的神經(jīng)。核心功能可以很明確的確立，但核心業(yè)務(wù)很難快速完成壟斷，在加上資本市場往往相信競爭，更高的競對挑戰(zhàn)接踵而至，如果沒辦法在6~12個(gè)月內(nèi)，完成核心業(yè)務(wù)的完善和競爭力整合，就很難繼續(xù)保持勝出，時(shí)間優(yōu)勢被磨平，團(tuán)隊(duì)成員心智不再持續(xù)奮進(jìn)，惰性出現(xiàn)，新員工的加入難以持續(xù)造血，容易被染色，管理團(tuán)隊(duì)人心向異，能夠依靠的，除了市場慣性和投資，就只有夜以繼日的全員加班了。

這一階段的產(chǎn)品要素，是要能夠在已經(jīng)跑通的基礎(chǔ)上，持續(xù)優(yōu)化數(shù)據(jù)和變革，需要的是多方面的吸收和參考：數(shù)據(jù)、競品、功能和內(nèi)容的創(chuàng)新、形式與交互的優(yōu)化、供應(yīng)鏈質(zhì)量的不斷升級、市場和運(yùn)營的不斷擴(kuò)展，可以說，這一階段的組織，面臨著像青春期一樣的艱難險(xiǎn)境：一步踏錯(cuò)，就可能因?yàn)槿狈ψ銐虻目癸L(fēng)險(xiǎn)能力而資金斷裂；產(chǎn)品缺乏競爭力，就會被競爭對手趕超，失去影響力；交互和視覺打磨不夠，就會逐步失去口碑和關(guān)注度；運(yùn)營和市場投放不足，曝光不足也會失去用戶及市場關(guān)注……可以說，所有的坑，在這一階段的團(tuán)隊(duì)都會遇到，考驗(yàn)的是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的快速響應(yīng)，高效拓展的能力，同時(shí)，還要保證質(zhì)量和口碑，決策的可擴(kuò)展性和兼容性要非常強(qiáng)。

一個(gè)關(guān)鍵的區(qū)別，在于能否在這一階段的中后期，堅(jiān)持持續(xù)深耕產(chǎn)品功能和體驗(yàn)，直到市場認(rèn)可并形成具有業(yè)務(wù)實(shí)力的產(chǎn)品，而不是在各方壓力下分散注意力，拆東墻補(bǔ)西墻，眼睜睜看著競對們后來居上。也就是說，說到某個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，第一個(gè)想起的就是你的產(chǎn)品，在關(guān)鍵方面，堪稱經(jīng)典。

05 500人~1000人——單一突破向多點(diǎn)突破轉(zhuǎn)化階段

為什么沒有200人~500人的階段？因?yàn)檫@一階段的團(tuán)隊(duì)大多掙扎于更少人數(shù)的情況（團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)沒有提升，只是增添更多的人來完成功能拓展，但沒有業(yè)務(wù)品質(zhì)提升）或是提早進(jìn)入了500人~千人團(tuán)隊(duì)的情況，多半完成B輪（業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢形成，人員利用率高）。

在完成了核心業(yè)務(wù)的壁壘建設(shè)后，公司已經(jīng)能夠盈利，并且在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可謂鳳毛麟角。在產(chǎn)品形態(tài)上，成為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)桿，在供應(yīng)鏈上，成為擴(kuò)大邊際效益的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，公司已經(jīng)上市或C輪，資金相對充裕，開始更為關(guān)注員工的生產(chǎn)力調(diào)整。比如正向的全員持股或者負(fù)向的996。

這一階段的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，更為關(guān)注在連帶產(chǎn)業(yè)的影響力：主業(yè)務(wù)已經(jīng)能夠起到足夠的品牌效應(yīng)，天花板也逐漸清晰，向其他業(yè)務(wù)的探索有助于把故事說得更圓，也有助于充實(shí)團(tuán)隊(duì)，互相提升。以點(diǎn)帶面就是這個(gè)道理。

一般我們往往會選擇相對熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行嘗試和擴(kuò)展：K歌相對于音樂、直播相對于社交，都是這個(gè)道理，在橫向和下級市場上，更加容易建立優(yōu)勢，當(dāng)然，也有像京東這樣從貿(mào)易起家，逐漸擴(kuò)大到電商和內(nèi)容、CSDN從分發(fā)和論壇起家，擴(kuò)大到內(nèi)容媒體和人力資源的向上或跨界的案例。這取決于實(shí)際的行業(yè)機(jī)遇和過人的膽識。

在這個(gè)過程中，作為產(chǎn)品人員也需要換腦，不斷地?cái)U(kuò)充相關(guān)行業(yè)的知識和成員，來汲取營養(yǎng)，同時(shí)，以團(tuán)隊(duì)本身已有的素質(zhì)和能力，快速產(chǎn)出實(shí)踐。

一個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)在于：不要在嘗試還沒有結(jié)果的時(shí)候，就影響你的本來業(yè)務(wù)。也就是說，不要貿(mào)然在已有的產(chǎn)品體驗(yàn)和流程中，加入未經(jīng)過市場檢驗(yàn)和beta級用戶測試的新的入口和功能，這可能會在3~6個(gè)月后，對你的用戶群造成潛在的傷害：游戲分發(fā)被多個(gè)玩家證明，是失敗的結(jié)合——圈子不同，沒法強(qiáng)融。聰明的做法是建立獨(dú)立的虛擬團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目，由資深的人員進(jìn)行參與，產(chǎn)品獨(dú)立投放和驗(yàn)證，配合靈活的臨時(shí)流量導(dǎo)入。用6~12個(gè)月檢驗(yàn)效果。

06 千人~萬人——參與者向締造者轉(zhuǎn)化階段

走到這個(gè)過程，無論是對于組織還是個(gè)人來說，都是莫大的收獲和人生感悟。首先，我們應(yīng)當(dāng)正視自己的經(jīng)歷，給自己留下足夠的時(shí)間來思考和總結(jié)。無論是繼續(xù)參與還是離開重新開始，我認(rèn)為都是有益處的。

人數(shù)上千，從行為和微觀的角度講，將是一片望不到邊的海洋，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可能擴(kuò)大到50人~100人以上的規(guī)模，每天的需求無數(shù)、變更和調(diào)整更是防不勝防。這個(gè)時(shí)候，有效的是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)制度。

所謂互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)制度，是建立在科學(xué)合理的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)上，通過可控的、向上聚合的監(jiān)督機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)線上的協(xié)同和流水線作業(yè)。能夠保證在腦力工作環(huán)境下的人員即插即用和精確考評。

常見的工單系統(tǒng)、協(xié)同平臺、SVN等等，都可以理解為這一體系，不同的公司側(cè)重點(diǎn)不同。有些杰出公司能夠?qū)崿F(xiàn)模糊管理，但大部分公司習(xí)慣于嚴(yán)格執(zhí)行，畢竟鐵打營盤流水兵。

這個(gè)階段，產(chǎn)品人員需要把目光集中在需求拆解和執(zhí)行上，需要優(yōu)化執(zhí)行邏輯，細(xì)致拆解需求到微觀的合作伙伴層面，一一對應(yīng)。而且，能夠在可預(yù)見的時(shí)間范圍內(nèi)，對需求的拓展進(jìn)行預(yù)估，為項(xiàng)目的完成留出余量，從一定程度上來說，產(chǎn)品人員要向項(xiàng)目管理方向靠攏。在宏觀上，產(chǎn)品人員擁有了更為豐沛的資源，但卻比以往任何時(shí)間變得更為受限：團(tuán)隊(duì)龐大，牽一發(fā)動全身；職級復(fù)雜，管理和驅(qū)動面臨挑戰(zhàn)；市場需求模糊，用戶畫像模糊，難以小步快跑……這個(gè)時(shí)候，我建議產(chǎn)品們大膽嘗試，跳出已有的思維框框，抬眼看世界，低頭品人性，看清自己，看清關(guān)系，看清界限。這個(gè)界限，就是參與者和締造者的區(qū)別，要敢想敢干，不要拘泥，不要畏懼。

寫了很多，多半是有些玄乎的體悟和亂語。這篇文字不適合于當(dāng)作方法論來理解，因?yàn)槲易哌^的公司畢竟有限，許多東西也只能寫個(gè)大概。但我認(rèn)為，這些公司和組織的行為，確實(shí)體現(xiàn)了當(dāng)今中國的互聯(lián)網(wǎng)氛圍，這種氛圍脫胎于技術(shù)，變化于市場，終歸要走向傳統(tǒng)，走向人性。一家好的公司，能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值，為市場創(chuàng)造前景，為員工創(chuàng)造幸福。

作者：Zane（劉小胖），6年經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品旅人。關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、人性導(dǎo)向方法論、產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。主要從業(yè)經(jīng)歷：音樂、娛樂、社交方向。個(gè)人微信：ilovefreeness

本文由 @Zane 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。