互聯網的下半場屬于“產業互聯網”，產業互聯網是未來全新的領域，有很多的想象空間。這個概念雖然比較新，但已有不少互聯網企業在探索與之相關的實踐，將互聯網全面滲透到產業價值鏈，并對其生產、交易、融資、流通等環節進行改造升級，形成豐富的全新場景，從而提高資源配置效率。這當然是巨大的紅利，也吸引了大量的玩家，但并非所有玩家都有“平臺基因”。

“平臺基因”是從商業模式到組織模式的系統邏輯。在打造平臺型組織的過程中，關隘重重，這也意味著真正的勝出者必然是鳳毛麟角。

互聯網+房地產顯然是風口中的風口，作為超20萬億市場規模的支柱產業，房產交易服務的互聯網化軌跡正悄悄發生變化。

平臺型商業模式的構架

房地產領域的互聯網嘗試，最初是用消費互聯網的邏輯展開的。無論是一手房還是二手房，無論是買賣還是租賃，看似都可以進行標準化交易。

無數玩家在資本的助推下搭建房產交易平臺，一方面海量投入C端流量，另一方面獲取一二手房源，希望去渠道和中介、重塑產業格局。

看似沒有邏輯漏洞的嘗試卻被現實狠狠打臉：

• 低頻的房產交易，讓高額的C端流量投入變成了沉沒成本，C端流量無法留存，也就不能形成有效流量池；
• 房源與消費者之間的連接并沒有那么簡單?？此迫唛L的產業鏈中，“中介”在中間起到了復雜信息連接、深度信任背書、價值加成的綜合作用；不僅無法去除，反而是產業鏈效率提升的關鍵所在。

因而，海量的C端流量投入不能帶來復購的結果，大量平臺持續虧損，這個邏輯根本就走不通。

倒下的愛屋吉屋已證明了這個簡單的道理，還有一些房產服務領域的玩家提供了流量買賣的模式，他們確保導流，卻不能確保交易。

現實是，房產交易服務根本不是簡單的標準品交易，房地產領域的互聯網商業模式不應該是消費互聯網，而應該是產業互聯網。

這是一種典型的S2b2C的商業模式：房地產經紀人是b（用小b表示他們的體量），他們高度分散，是各個領域的地頭蛇，有接觸C端用戶的強大能力，但卻缺乏標準化供應鏈S的支持，難以做強做大。

在中國范圍內看，除了鏈家、中原等全國性連鎖企業幾強割據，各個層級城市還有大量的中小型經紀公司等待被賦能。而即使是前者，產業平臺同樣能為其在不同場景下實現賦能。

換句話說，行業需要一個供應鏈平臺S，來賦能b端的房地產經紀人，從而滿足C端用戶的服務體驗。

誰能做出一個供應鏈平臺（S），為房地產經紀人（b）賦能，誰就是行業的天使，誰也將成為房產交易服務這個產業大平臺的擁有者。

兩種不同的突圍路徑

C端用戶的追求相對單一，價格殺器萬試萬靈，所以才有愛屋吉屋想要在房地產領域復制一個“滴滴”的動機；但b端的房地產經紀人需求各異，事實上，在產業互聯網時代采用補貼的方式，勢必掩蓋了平臺對于商戶真正需求的挖掘，這根“拐杖”實際上是“火炬”，反而引火上身。

房多多在這方面的戰略一直是清晰的平臺模式。

他們根據發展到不同階段的經紀公司的需求，將人、客、錢、盤四類資源做成了十五款智能產品，這四類資源讓經紀人在房產交易過程中隨時在線、隨需調用，真正實現了“場景化賦能”。

為什么要把各類資源做成如此復雜的產品？這不僅體現了企業本身的技術能力，更挑戰了企業背后的組織能力。針對這個問題，筆者也與房多多的幾位創始人進行過討論。他們認為，房地產經紀人這個群體非常復雜，其需求各不相同。

舉例來說，一個多店經營的房地產經紀公司（大行）和一個單店經營的房地產經紀公司（小行），他們的需求就完全不同。前者關注發展，可能需要解決管理系統問題；而后者關注生存，可能需要解決導客的問題。而當我們用其他的標簽（如地理）來甄別房地產經紀人，還會發現更多不同的需求。

這個解釋本身是對行業有深刻理解的，一旦以房地產經紀人或經紀公司作為流量池，他們的需求就是搭建平臺的第一考慮。

如果這個群體的需求并不標準，那平臺就需要為他們做“大規模定制”。這有點像把四類資源變成模塊，用樂高積木一樣的方式來做拼接組合，形成不同的產品形態。其實，模塊化產品就是大規模定制的基礎。

鏈家打造貝殼找房是平臺化的另一種思路，我愛我家、21世紀不動產等也是這條路上的實踐者。

這些企業基于自己多年的行業經驗，打造了一個標準化的線上運作體系，瞄準頭部經紀公司，用“閃電戰”的方式快速攻城略地，將其改造為一個個母體的“分身”。也同樣對于人、客、錢、盤提供標準化供應鏈的支持。

行業龍頭企業想要改變產業的案例頗多，但成功者寥寥，真正的掣肘在于對平臺中立性的質疑。獨大的渠道、標準模式的管理，勢必影響整個行業的開放性和多樣化發展。

客觀來說，這種模式更像是加盟展店模式，而不是平臺?？梢韵胂蟪蓢捞K寧等零售企業在全國開店，他們使用的是標準化的最佳實踐，快速復制出千店一面的效果。

平臺型組織模式的基因

其實，沿著兩條邏輯出發，在組織模式上就是南轅北轍。

有些企業采用的是金字塔組織模式里的“M型組織（Multidivisionalization）”，又被稱為“集團管控模式”。說白了，就是戰略管控、財務管控和人力資源管控，把決策權、財務權和人事權（俗稱“三權”）收歸總部，再通過一級級的城市公司下沉下去。

這種組織模式的好處是“整齊劃一”，總部的命令可以很標準地執行下去，動作不會走樣。前線的拓展團隊只是執行終端或四肢，而大腦在總部。體現在戰績上，就是前期擴張的速度會很可觀，上線經紀人數量會很快上規模。

但這種組織模式也有壞處，那就是“相對僵化”。用一個標準模式去賦能所有的房地產經紀公司，可能存在服務與需求不匹配的問題。

當然，也許正是因為理解這種模式的屬性，貝殼等企業將重點放到了頭部經紀公司身上。如果頭部經紀公司認同其背后的價值觀與模式，本身就是“信徒”，也愿意一定程度上交出控制權，這也是一種選擇。

而另一類企業采用了一種新型的平臺型組織模式（Platform-basedorganization），比如房多多。這種組織模式里，城市公司擁有充分的三權，以小團隊的形式充當“前場”；而總部則成為資源的提供者和規則的制定者，以大平臺的形式充當“中后場”。其理念是，“聽得見炮火的人”才能具備指揮權。

這樣的組織模式，基于行業的需求，前場的城市經理可以迅速調集后場的力量，實現快速協同、精準賦能。

例如，根據與某個經紀公司的深度交互，發現其回傭慢是痛點，開發“閃傭寶”的產品，幫助經紀公司快速結傭，隨后，該經紀公司又發現導客成為了瓶頸，“網商卡”產品就應運而生……

這種組織模式匹配了經紀人群體的復雜性，打造了一種強大的“組織柔性”，更能滿足不同發展階段的經紀公司的需求。

事實上，前線的團隊不僅僅是執行終端或四肢，而是大腦，這使得其具備了強大的滲透能力。體現在戰績上，這種模式的擴張速度不見得會慢，甚至在復購、付費深度（ARPU）等粘性指標上會更勝一籌。

一種廣泛的誤解存在于“改良派”中，即想在集團管控的模式上稍加改動變成平臺。

他們認為：授權只要達到一定程度，就會從量變走向質變，從集團管控模式走向平臺型組織。

但這種想法也是幼稚的。

這根本就是兩個完全不同的動力系統，好比柯受良可以駕車飛躍黃河，但這輛車的動力再強也不可能上天。

集團管控模式可以被稱為是“推動組織”，動力是來自“領導”的。

這種組織模式里，權力天然放在總部，根本不可能真正授下去。正因為沒有權力，城市公司等終端經營者的身份依然是“職業人”，并不承擔經營失敗的風險，也不能在經營成功后分享巨大的收益。

責權利都不在員工身上，即使有績效考核基礎上的獎懲，幅度也極為有限。

平臺型組織可以被稱為是“拉動組織”，動力是來自市場（即房地產經紀人）的。這種組織模式里，權力天然是放在一線的，后臺不是一個權控機構。正因為權力在一線，他們自然要承擔更大的責任，也必須要分享更大的利益。

責權利配置到位，這使得城市公司等終端經營者成為了“合伙人”。當前，房多多的人效在行業里有口皆碑，其用1400多人的團隊，做了行業里幾萬人做的事，這正是平臺型組織帶來的效果。

一個企業想要打造出更多的“職業人”，還是更多的“合伙人”，這是由企業的價值觀決定的，無法改變。

但是，從行業的需求出發，選擇也許沒那么難。

如果房地產經紀公司最終被高度標準化，行業成為修剪整齊的花園，集團管控模式打造的“千店一面”也許是答案；但如果房地產經紀行業的明天會是萬紫千紅，成為熱帶雨林，那平臺型組織模式打造的“千店千面”也許才是正解。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家。知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。

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