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榮耀標識疫后重啟：線下機構必須刷新的5個認知！
本文基于疫情期間的觀察、訪談及思考，整理了“5個認知”和“5個建議”，拋磚引玉，供參考。
疫情逐漸消散，線下機構的春天要來了嗎？
疫情加速了低效能經營模式的淘汰，即將到來的“春天”是屬于高效能機構的春天，而低效能機構可能將進入一個更加漫長的寒冬。
疫情后的世界，與其說是“恢復”不如說是“迭代”，機構需要及時調整經營思路，以應對變化。
本人基于疫情期間的觀察、訪談及思考，整理了“5個認知”和“5個建議”，拋磚引玉，供參考。
一、“元兇”是誰？【追本溯源】
疫情爆發后大量教育機構倒閉，矛頭直指非冠疫情，它就是【元兇】嗎？
唯物辯證法：任何事物的產生、發展和滅亡，總是內因和外因共同作用的結果。機構在疫情中倒閉，疫情是外因，“固化的思維”及“低效的模式”是內因。
線下教育機構普遍存在的問題：
①業務層面單一：大部分只有線下業務，學員無法到店即整個業務系統停擺。
②用戶洞察粗淺：只關注表層的教育消費行為，缺乏對行為背后的深層研究。
③缺乏品牌思維：學員記得授課地址及任課老師，但很可能說不出機構名稱。
④缺乏產品思維：課程及服務同質化，核心功能打磨不夠，缺乏差異化定位。
⑤缺乏數據思維：經驗主義居多，缺乏有效數據，難以通過數據提高決策成功率。
⑥缺乏流量思維：陷于具體的招生措施，缺乏對流量整體運作的策略性把控。
牛老師：我兢兢業業辦學十年，難道就如此一無是處嗎？
曉IP：非也！任何事物都有長處和短處，找到問題的根源，是解決問題的第一步。
二、是“?！边€是“機”？【轉換思維】
疫情期間的教育機構，有倒閉，有冬眠，有蓄勢代發，也有彎道超車。
既然疫情已成事實，不妨轉換思維，采取更優策略，結果也許會大不一樣。以下直接舉例，便于理解。
舉例：
小區門口有兩家肉菜小超市（簡稱A店和B店），規模相當，競爭激烈。疫情爆發后，A店收縮規模，進入冬眠狀態，以求熬過疫情。B店則采用“線上團購，線下配送”的模式，大力加強社群運營，疫情期間從1個群發展到6個群，圈起附近兩千多住戶。群里組織的“每日團購”、“秒殺”、“搶紅包”等，十分活躍，成為附近家庭婦女每日必看。
舉例：
一家小型英語培訓機構，疫情期間開展“線上雙語啟蒙社群”，通過社交傳播“圈養”鄰近500多戶親子家庭，通過課程互動，價值輸出，塑造品牌，建立信任，傳播口碑，為其線下雙語閱讀啟蒙班孵化精準客戶（預招生6個小班招滿）。
牛老師：我的思維邏輯是20年前剛進入教育行業時構建的，是時候要更新了，感覺錯過了很多啊……
曉IP：過去的就讓它隨風而去吧，思維轉換過來，機會無處不在。
三、OMO是靈丹妙藥？【抓住本質】
OMO是英文“Online-Merge-Offline”的縮寫，本意是線上線下融合，順應大勢，于疫情期間備受關注，教育人紛紛學習。
提取概念是為了便于理解記憶，但如果僅停留在表面，而沒有看到本質的話，概念容易被神化。
OMO的本質是：根據自身情況及用戶需求，整合線上和線下資源，最終達到提高整體服務效能和經營效能的目的。
也就是說如果你的措施最終沒有提高效能，那么十有八九還是會失??；如果你的措施大大提高了整體效能，那么也無需過于在意模式的名稱。
四、對手是誰？【找到對手】
牛老師：除了隔壁老王及對面老李的機構以外，對手還有誰？
曉IP：你還需要面對一個強勁的對手【在線教育】！
根據騰訊廣告營銷賦能中心發布的《疫情影響下的K12在線教育新市場洞察》報告，對于6-18歲孩子的家庭，本次疫情令在線教育品類滲透率從37.5%激增到56.7%，同時激活20%高意愿潛客，數以千萬計的孩子成為在線教育新用戶。
牛老師：我從事教育20年，兢兢業業，然而當我發現那些遠在天邊的線上教育機構比我更懂用戶、提供更有針對性的教學服務、擁有更高的性價比的時候，我內心很慌。
曉IP：勿慌！線上教育滲透率大幅度提高，勢必對部分線下教育帶來影響，然而，線上教育和線下教育各有所長，理解線上教育機構的運作模式，吸收其優點，融會貫通，提升自身服務效能是王道。
五、核心優勢在哪里？【重塑自我】
線下機構最大的優勢是【地理位置】，即“你是用戶身邊真實存在的一家實體店”，然而大部分線下機構對此已習以為常，不以為意。
其實【地理位置】除了用來教學和辦公以外，還有以下重要作用：
1. 獲取搶先資訊
獲得所在片區最新的教育資訊，將其轉化為極具地域針對性的服務。例如：解讀所在片區學校的招生簡章及招生政策，線上線下雙管齊下，引導、協助家長報名，過程中通過社交媒體傳播，提高機構影響力，“圈養”周邊幼升小、小升初精準用戶。
2. 構建多維連接
線下機構與目標受眾的連接媒介除了店面以外，還有公眾號、朋友圈、微信群、視頻號等，你可以加入小區業主群，還可以積極參與社區線下活動。
多維連接的價值在于：
- 多維度持續影響用戶；
- 降低觸達用戶的成本；
- 了解更多用戶的深層需求。
多維連接有兩個關鍵點：
- 統一的品牌輸出；
- 持續的價值輸出。
例如：牛老師在社區中的形象是一位資深的語文老師/機構。牛老師平時通過朋友圈分享語文學習心得，在微信群組織針對鄰近學校的考前語文復習公開課，在社區中秋活動中主持猜燈謎，春節前為附近學生家庭免費寫春聯等。
3. 強化品牌定位
通過多維度的持續曝光，不斷強化自身品牌定位及形象，以達到占據用戶心智的目的。例如：提起“作文”，目標受眾馬上聯想到小區門口那位精通作文輔導的牛老師，以及他的機構“牛人作文訓練班”，還有那個草綠色的店面。
4. 建立信任代理
基于以上三點，加上“跑得了和尚跑不了廟”的觀念，機構可以在所在片區成為某個細分領域的信任代理。
通過以上四點，線下機構可構建起基于地理位置的核心競爭力體系，包括：品牌力、服務力、產品力、連接力。
疫情加速了高效能模式取代低效能模式的進程，線下教育機構有自身的優秀基因，但也散發著濃濃的固化思維及低效模式。蛻變的過程是痛苦，但是勢在必行，蛻變成功后你將看到一個更加廣闊的世界，祝君好運！
作者：周佳曉，曉IP實驗室創始人，91教育首席增長官，研究IP化+品牌化+游戲化（交流微信：zhoujiaxiao1987）。
本文由 @周佳曉Hugo 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協議
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