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榮耀標識8種增長戰(zhàn)略，創(chuàng)新組合找到需求的突破口
文章分享了8種戰(zhàn)略，分為傳統(tǒng)產業(yè)增長戰(zhàn)略和傳統(tǒng)產業(yè)+互聯網增長戰(zhàn)略，可以組合成很多種非常實戰(zhàn)的創(chuàng)新組合。作者結合案例，對這些戰(zhàn)略進行了詳細的說明，希望對你有用。
存量競爭，往往特別激烈。
增量競爭，往往遠離競爭了，競爭并不激烈。我們盡量找增量競爭，選好需求的突破口。
產品有三要素：產品=目標客戶特定需求的解決方案。調整3要素，就會出來不同的：產品-需求組合，這就是創(chuàng)新。
傳統(tǒng)產業(yè)四大增長戰(zhàn)略
傳統(tǒng)產業(yè)四大增長戰(zhàn)略分成兩組：一組是需求導向和競爭導向，另一組是成本領先和解決方案。
第一組：增量競爭與存量競爭
- 需求導向型（增量競爭）：最好的競爭是遠離競爭，我搶先進入一個新市場，等別人跟上來的時候，我又進入一個新市場。增量競爭是最好的競爭，因為別人始終在追隨，而我是引領需求的。
- 競爭導向型（存量競爭）：這塊市場已經是紅海，沒辦法。但是我在某一方面比別人做得好，我把這個優(yōu)勢傳遞給客戶，客戶就來買單，這叫存量競爭。
第二組：運營競爭與技術競爭
- 成本領先型（運營競爭）：同樣一個產品，我的成本比別人便宜，所以我賣這個價格還有利潤，別人賣這個價格要破產。這是一個低價競爭的策略，主要靠運營才能實現。
- 解決方案型（技術競爭）：解決方案型往往是你有一招鮮，一個技術型抓手，別人很難替代你，你就可以賣得貴一點。
下面，我們來分別看具體案例：
1. 需求導向型-用戶細分：阿利茄汁面
河南省是面食大省，我們再去賣面條，就會面臨嚴重的產品同質化競爭，要創(chuàng)造一個面條新品牌難度不小。
什么叫產品？產品等于目標客戶特定需求的解決方案。
也就是說，產品有三要素：
第一個是目標客戶；
第二個是特定需求；
第三個是解決方案。
需求導向型就是調整了產品三要素，既而創(chuàng)新出一個產品需求的新組合。最好的競爭就是沒有競爭，最好的競爭是遠離競爭。如果這個創(chuàng)新組合是引領需求的，那別人就是跟在我們后面的追隨者，這對我來說就是沒有競爭。
第一次破局：
首先，要明確目標客戶是誰？
傳統(tǒng)面食是面向普通大眾的，客戶群廣泛，男女老少都可以吃。能不能聚焦目標客戶，更具象一些，比如面向年輕人？
他們的特定需求是什么？
年輕人喜歡健康的面條，且還要有點時尚。他們不太喜歡地方老品牌，太土得，就不愿意去。
所以年輕人，一方面有個真實的物理需求，我想吃健康的面條；另外一方面，是個情感的需求，我需要吃一個時尚的面條。
這是兩個特定需求。
解決方案是什么？
你能不能把這個需求，做一個產品方案出來？產品方案就是：阿利茄汁面。
阿利是個品牌名，茄汁是什么意思？就是番茄。
番茄是東西方公認的營養(yǎng)食物，不需要再教育用戶。
西式快餐里，番茄醬和很多東西配合在一起調味。感覺不管什么東西，蘸點蕃茄醬似乎就有點時尚調味了。
阿利茄汁面就是一個解決方案。產品三要素一調，它就調出一個跟別人完全不一樣的增量市場出來。
賣得怎么樣呢？賣得還不錯。
阿利茄汁面，在河南省主要地級市的一線商圈開店。一開始看見一家兩家，大家感覺可能還很一般，但是一旦看到全省每一個地級市都有它，就形成一種從眾效應，大家就會覺得這真是一個區(qū)域型品牌。
對河南省年輕人來說，第一次看到專門為我們年輕人生產的健康時尚面條，已經形成了品牌，所以去吃它是應該的，轉化率就會提升。這是一個典型的需求導向型案例。
第二次破局：
當門店開到一定數量，會進入到一個怪圈：收入是上升的，但利潤卻是下降的。
這個時候怎么破局呢？
阿利茄汁面，投資了一個很有意思的社區(qū)電商，叫有井有田。
社區(qū)電商是干什么的？把新鮮的農產品輸送到小區(qū)里面去。
可能有人會說不對，一個是餐飲，一個是零售，這是兩個不同的行業(yè)。專門干餐飲的去做其它業(yè)務肯定不夠專注，這么早就多元化，肯定要吃虧。
其實我們現在說的同業(yè)，跟以前不太一樣，以前是按所處的行業(yè)屬性來劃分。而現在，只要兩家服務的是同一個目標客戶群，它們就是同業(yè)。
因此它投資社區(qū)電商是有道理的。因為兩家服務的是同一個客戶群，你愿意吃健康面條，歡迎到店里來吃。你在家里想做飯的時候，希望吃到健康的食物。我們還有另外一個新零售渠道，送貨上門。
2. 競爭導向型-超級大單品：太二酸菜魚
競爭導向型就是紅海市場，我只要證明我的產品在某些方面比競爭對手更強，我就能賣得動，就是這么一個邏輯。
酸菜魚為什么不是一個品類？
酸菜魚是川菜里面的一個知名家常菜。作為一個知名菜品，它的地位很尷尬，有品無類。
大家覺得它好吃，是川菜里面的一部分，但到底還是個家常菜，賣不貴。你一賣貴大家就都不來，怎么辦？
太二酸菜魚的母公司九毛九是做山西菜的，利潤其實不是太好，它需要突圍，也需要破局。
第一次破局：
干脆我來證明，我做酸菜魚比一般的川菜店做得要更好。只要能證明這點，客戶就來找我了。于是他們就開出太二酸菜魚這個單品店。
單品店，顧名思義就是一個超級大單品。
超級大單品的邏輯：
很多人喜歡吃川菜和重慶菜里面的酸菜魚，如果不專門到我們家里嘗一嘗，就可惜了。我們的主打菜就是酸菜魚，我做得比別人好，你如果不來吃，將失去一次品嘗美味的機會。這就是它的邏輯，產品主義。
第二次破局：
還要破一個地方特色。因為酸菜魚是重慶菜，也是川菜里的一道知名菜。
大家都認為它是一個地方特色菜，在全國有些地方，人們就不愿意常吃，比如在上海大家愿意吃上海菜，去廣東更愿意煲湯喝。那對于酸菜魚的推廣來說就很麻煩。
太二的策略是，工業(yè)化生產+品牌調性。
酸菜魚本來出餐很慢，價格很貴，上來一大份兩個人吃不完，得好幾個人吃。它本來是社交屬性的，太二搞出一些完全反社交屬性的規(guī)則：
4個人以上不接待。4個人以上肯定吃吃喝喝又聚會的，翻臺率會低。
不做外賣，不拼桌，不加位，等等。講很多“不”，這是品牌調性。
最重要的是，太二把整個酸菜魚的生產工業(yè)化，把中餐做成快餐。這樣一來，它就拿到另外一筆收入。
所有的快餐都可以拿到中餐拿不到的收入，快餐在租金的減免上比一般中餐要厲害得多。
大家知道海底撈大概的翻臺率在4.5左右，太二的平均翻臺率在4.8，去年達到4.9。4.9就意味著中餐+晚餐翻臺5次，非常厲害。
這樣就可以帶來客流，太二可以拿這個數據跟商場談，你給我的租金價格必須便宜，否則我就把客流帶到對手那里去。
它跟很多商場談的是流水分成，沒有固定租金。這就很牛，所以疫情期間商場跟著倒霉，收不到太二的固定租金。
超級大單品就是競爭導向型的，我的產品在某一方面比對手做得好，因此客戶認可我。
太二早期把原來川菜市場里喜歡酸菜魚的客戶拉過來，早期并沒有新增客戶，但是后期會有增量客戶。現在酸菜魚市場已經到200億，這就是增量市場，以前沒有這么大的市場份額。
3. 成本領先型-系統(tǒng)領先：玉子屋
日本便當是高度產品同質化的，沒有哪一樣工藝食材是稀缺的。玉子屋如何實現破局？
第一次破局：
經營上差異化，策略是做團購+預訂。
第一，團購10人起訂。
第二，上午9:00~10:00預定，超過這個時間就不接受訂單了。
這就是差異化。雖然條件苛刻，但是整體價格比別人便宜，服務比別人好，競爭力就強。當然，運營難度是極大的。
第二次破局：
說起來很容易，做起來還是很難的。對做團購的來說，波動性是最難掌握的。
今天行情好，準備了10000份全部賣掉。后面還有1000個客戶找上門來，竟然沒有產品可以服務他們，實在痛心。
可是到明天你準備12,000份試試看。有可能就9000個電話來訂餐，剩下3000份就賣不出去了。
這時候就需要比拼運營能力。
玉子屋不做外包，外賣小哥全部是自己人，兼作騎手和客服，每天專門用木制盒子送餐。中午送出去，晚上再把盒子收回來。這樣一天就有跟客戶接觸兩次的機會。
收盒子的時候看看什么東西剩得比較多，跟客戶道歉，今天我們沒有安排好，對不起。你們還有什么意見，我們記下去向公司反映。
然后再問，明天你們大概還要點多少份，能不能跟我說一說。這樣就把預定的數量也確定了。
早年日本NHK電視臺去采訪他們，明天你們要賣多少份。創(chuàng)始人查了查經營數據說，我們明天賣63,100份。
第二天營業(yè)結束之后，記者又來采訪，今天賣了多少份？創(chuàng)始人把統(tǒng)計結果拿給他看，賣了63,126份。精確度太高。
只有日本人才能做到這么精確，所以他們賺這個錢別人賺不到，這都是應該的。
玉子屋有個非常差異化的特點，每天只賣一種便當，但是每周都不重樣?，F在一年的收入大概在6個億人民幣左右，一天的訂單數是13萬單。
這就是成本領先型。整個運營系統(tǒng)領先，我的每一樣東西你都可以替代，替代我的飯盒，替代我的菜品，替代我的米飯，替代我的服務，但是把它組裝在一起，你替代不了我。
4. 解決方案型-技術輸出：米其林
當我們做一件事情有技術型抓手的時候，就可以發(fā)揮比較優(yōu)勢。
全球輪胎產品相對來說也是產品高度同質化，競爭很激烈，收入也同質化。
第一次破局：
米其林為了提升售后服務質量，辦了兩本旅游餐飲指南雜志。這是非常重要的內容傳播手段，遍布全球的米其林三星餐廳幫助它實現大量的品牌曝光，全是低成本廣告。
第二次破局：
輪胎銷售競爭激烈，米其林運用技術輸出策略，擴大增量市場。
米其林有生產輪胎的專利技術，運維技術同樣非常出色。
它就找歐洲第4大的物流公司談，你們去年在輪胎這個環(huán)節(jié)花了多少錢？如果我們承包這部分業(yè)務，去年你花了4000萬，今年我們可以幫你省下1000萬，省下的部分我拿走一半。
另外，我們不再賣輪胎給你，以租代售，用一天就付一天的錢，不用你就不用付錢。物流公司當然愿意干了，到后面一看確實效果好，確實省錢。
米其林一舉成為歐洲第4大物流公司輪胎部門的運營服務商。本來是賣輪胎的，現在變成運營服務商。
這就是解決方案型的，別人很難替代這種服務，一旦形成穩(wěn)定的合作之后，再想換是換不了的。因為不僅僅有情感在，還有技術訣竅在。
換成別的牌子試試看，一開始肯定亂的一塌糊涂，損失巨大。當然2B企業(yè)一旦用得順手就很難再換。
這就是新零售，2B的企業(yè)也可以新零售。
我不僅僅會生產輪胎賣輪胎，我還會把輪胎以租代售，變成新零售。我承包你的輪胎使用部門，幫你節(jié)省下來的錢，你要付我一半。簽能源管理合同，收益更大。
我們這里介紹的傳統(tǒng)產業(yè)的4大增長戰(zhàn)略，似乎和互聯網沒關系。其實不然，做得好的也可以跟互聯網有關系，你可以在互聯網上找需求，在互聯網上去跟別人競爭，可以使用互聯網比別人成本領先，可以利用互聯網輸出解決方案。
傳統(tǒng)產業(yè)+互聯網四大增長戰(zhàn)略
第一組：流量競爭與用戶競爭
流量驅動型：流量成本比別人低，即使轉化率沒有別人高，但是整體的業(yè)績還不錯。
流量驅動型你可以近似理解為在河里面撈魚。我們大家都到河邊去撈魚，河邊站的人越來越多，租地盤費用也越來越貴，流量成本就越來越高了，最后有可能河道管理員賺的錢比你撈魚賺的錢還要多。
用戶驅動型：干脆我自己養(yǎng)魚，搞一個小魚塘慢慢養(yǎng)小魚苗。這魚有生命周期，哪一批先長大了就先宰殺，剩下的慢慢養(yǎng)。
在用戶方面進行競爭，這是一個非常大的趨勢?，F在互聯網所謂的公域流量、私域流量，近似可以理解成公域流量就是流量競爭，私域流量就是用戶競爭。
當然，私域流量和用戶運營兩個還是有很多區(qū)別的。
第二組：價值競爭與格局競爭
數據驅動型：數據一定要發(fā)揮價值，上ERP、上云，都是有成本的。如果數據能夠發(fā)揮價值出來，這個價值客戶又認可，又能付費，那就厲害了。
這種價值如果找到了，數據就變成了能源。
認知驅動型：看同樣一件事情，你的認知跟別人是否一樣？如果看的東西跟別人一樣，這筆錢你就賺不到。如果你看的東西跟別人不一樣，這筆錢就有可能賺到。
下面，我們通過具體案例來一一介紹：
流量驅動型，我們看三個流量：公司級流量、產品級流量、平臺級流量。
一、流量驅動型公司級流量、產品級流量、平臺級流量
1. 流量驅動型-公司級流量：西貝3層流量
西貝的內容營銷矩陣，生產很多內容。
為什么我們在河邊撈魚越來越貴？因為河道是有限的，流量是有限的，可是想來撈魚的人是無限的，需求大于供給。所以導致我們租一個河道邊上的小攤位價格越來越高。
那么我們怎么樣去找流量？
第一層流量
在客戶沒有消費欲望的時候，就去想辦法跟客戶進行接觸，讓客戶留下很好的印象，這就是內容營銷的一個底層邏輯。
在哪接觸？在微信、微博、抖音、今日頭條、知乎，在搜索引擎里面，都是這個目的。
熟悉是用戶決策的一個重要維度，眼熟就是人的決策點。
熟悉使人對決策的閾值拉低。如果不熟悉，人戒備心理是很強的。
這個有沒有質量問題，我買了之后給誰用？用之后出現問題，我要不要擔責任？
這些都是信任成本。
第二層流量
2018年的西貝的外賣，我們近似可以理解為在線上做流量。1100萬單，我們近似理解成1100萬人次，客單價73塊錢，收入8個億。
假設西貝有個競爭對手叫東貝，如果西貝不做外賣，不做線上業(yè)務，不做數字化業(yè)務，全部由東貝來做，東貝會不會賺大發(fā)？會不會反向侵蝕西貝的堂食消費人次？
如果這1100萬人次都被東貝引去，我相信西貝線下的5000萬人次，到2019年就保不住了，搞得不好要少500萬人次，就變成4500萬人次。
熟悉就是消費理由，線上有1100萬人次都去買東貝，西貝線下一定會大受影響。這就是一個傳播效應。第三層流量
有人問我，曹老師，不對，雖然餐飲毛利比較高，但也沒有到很高的地步。你看客單價堂食店變成96，外賣店是73。少23塊錢，它怎么賺錢？不賺錢還做什么外賣。外賣就是叫好不叫座，賺個吆喝。
不能這么看，我們看下面這個數據。
因為西貝不是上市公司，我們看不見他們很多數據，但是我們能看到上市公司星巴克的數據。
長江證券研究所做過測算，如果做外賣，0%，當然利潤增長就是0。外賣占5%，利潤可以提升16%。如果外賣做到20%，利潤可以提升65%。
為什么？
因為坪效跟人效一定有共用的部分，而且外賣有可能錯開營業(yè)高峰期。外賣宵夜和下午茶也可以增加利潤。
我個人有一個經驗數據，如果做餐飲的，外賣占到20%，差不多是一個比較好的一個平衡點，單店的經營效率是大幅提升的。
西貝如何做公司級流量？
第一，想辦法通過“兩微一抖”，在客戶還沒有消費欲望的時候，就跟客戶混個臉熟。
第二，通過做外賣，跟客戶發(fā)生真實的交易。交易初期賺不賺錢另說，更重要的是當作廣告增加曝光，這個機會千萬不能被競爭對手拿走。
第三，最后一算賬，單店的營業(yè)效率坪效跟人效都提升了，所以數字化業(yè)務還是很劃得來的。
2. 流量驅動型-產品級流量：貓爪杯
貓爪杯就是產品級流量，每天限量1000個。
貓爪杯典型的功能上沒有發(fā)生變化，杯里面變成一個貓爪，喝水功能發(fā)生變化了嗎？能保溫嗎？水能變甜嗎？能把大分子變成小分子嗎？不能。所以產品功能沒有發(fā)生任何變化。
它不就是一個茶杯嗎？但是你倒不同的飲料進去，特別有顏色的飲料進去之后，你會發(fā)現比較好玩，一個貓爪出現了。
產品是目標客戶特定需求的解決方案。
貓爪杯是什么產品？如果你認為它是個茶杯就糟糕了，那個產品定義不出來，三要素就沒有。
如果你認為它是一個小姑娘求關愛的一種代替，一種象征型禮物，產品定義就出來了。
什么人買它？
當然是小姑娘希望自己的男朋友老公甚至于老爸去買它。
什么特定需求？
貓爪好可愛，喜歡貓的人，多半都希望別人像對待貓一樣對待自己，有一種求關愛的心理。
特定需求的解決方案是什么？
這個可愛的杯子，倒不同顏色的飲料進去，形成一個小貓爪，好有意思。悅己消費，號召男朋友、老公或者甚至于老爸來關愛自己。
這個產品很有意思，在產品中注入內容，功能是沒有任何變化的，但是形成貓爪視覺效果，這個內容又具有社交屬性，就可以自傳播。社交屬性又能把流量拉過來變現。
貓爪杯剛上市時曾有一個熱點事件，星巴克一開門兩個男的沖進去，為了搶一個杯子打起來。這個傳播型內容，真實地把線上關注度引到線下門店里來，產生消費，形成閉環(huán)。
這就是產品級流量的一種方法。我們把它稱為爆品的四輪驅動，也就是內容營銷的四輪驅動：
產品注入內容基因，內容注入社交基因，社交注入商業(yè)基因，商業(yè)最終要回歸到產品中去。
產品是1，剩下那些都是0。如果1起不來，后面0再多都沒用。產品本身不好，后續(xù)的一切都大打折扣。
3. 流量驅動型-平臺級流量：美團
互聯網大公司平臺都是平臺級流量。現在做電商的，功能型產品、服務型產品、內容型產品是標配。
美團產品的底層邏輯：
功能型流量：美團出行，平時想不到它，有需求的時候才會想到它。大家都是沖著產品功能去的，用完即走，不會再想它。
服務型流量：以前只要產品好，酒香不怕巷子深?，F在產品過剩，信息過剩，品牌過剩之后，通過服務型產品，形成一個流量入口。
美團外賣本身不生產任何餐飲產品，作為一個平臺提供服務，不僅僅幫助送貨，還幫助客戶拓展了消費的物理范圍，大大提升消費體驗。
本來在家里呆著，上網搜外賣，東一個西一個，現在你突然間給他同時看見100家店，有點評的分還能確保質量，如果出問題還能找到投訴。服務這么好，他怎么會不買。
內容型流量：大家使用大眾點評的頻率越來越高，到店門口，打開大眾點評看一看幾顆星，人均多少錢。以前沒有參照的時候，進去之后覺得太貴走出來，面子上有點掛不住?，F在進店之前可以看一看，大家的評價是什么，招牌菜是不是我想吃的？這就是內容型流量。
流量驅動策略有很多，我們把它簡化一下，功能型流量、服務型流量、內容型流量是關鍵。把這三種流量做好，就已經領先很多人，差不多能超過行業(yè)70%的競爭對手。
二、用戶驅動型找到用戶關系鏈與傳動方法
用戶驅動型的核心，就是要找到用戶關系鏈的一個杠桿。
什么東西會在用戶跟用戶之間傳播完之后，不僅僅是語言上的傳播，還能把那個人給夠勾過來，勾過來之后還有行動？
這個關系鏈是怎么走通的？在哪些人中間更容易走通，不僅僅是把信息傳出去，還能把人給勾回來。
1. 用戶驅動型：連咖啡的用戶驅動
連咖啡目前經營上遇到一些困難，但是早期的時候，有個點抓得還是挺好的。
他們經過調研發(fā)現，真正喝咖啡自己掏錢的人，大概只有5%是真正喜歡喝咖啡的，已經形成消費習慣。還有95%是什么？隨大流，從眾消費。
所以，怎么樣找到這5%的人，撬動95%的人，這就形成關系鏈。
連咖啡先找第一批種子用戶，堅定的5%咖啡的使用者，為他們建個咖啡庫，也就是產品庫。在互聯網上的產品庫，你可以買下來作為禮品送人。
我聽說過一個案例，有一個人買了500張連咖啡的券，自己不喝，全送人。
為什么送人？很奇怪，理由是什么？
我們再回顧一下產品的定義，產品是目標客戶特定需求的解決方案。
如果我請一個人辦事情，辦完之后請他吃一頓飯，花200多塊錢好像有點不值，辦的事情又沒到這一步。但是發(fā)一個20塊錢的紅包，又顯得有點侮辱人。
別人幫了我一個小忙，我想表達謝意怎么辦？送一張價值25元的咖啡券給他，這樣皆大歡喜。
所以連咖啡的產品定義是什么？傳情達意，表達謝意的一個替代物。
我請別人幫忙，事情辦成之后想感謝他。因為覺得輕重拿捏不好，我干脆送他一個咖啡券，這就是一個傳情達意的設計。
連咖啡找到用戶關系鏈，這么一個杠桿，把5%的人和95%的人聯動起來。
2. 用戶驅動型：樂純的用戶驅動
樂純也找一個比例：1%的種子用戶，9%的傳播者，90%的人就跟隨去買。樂純把早期推廣費用都花在這里面。
廣告費補貼用戶，是典型的互聯網思維，但是補貼完用戶之后，用戶能不能形成消費習慣。如果消費習慣沒有形成，錢就白花了。
產品即傳播。樂純賣得比一般的酸奶貴，包裝盒上面就有暗示樂純三三三倍?？诔詥?？不是口吃。
因為我賣得比一般的酸奶要貴三倍，所以我就告訴你，普通的酸奶每三盒才能提純出我們這一盒這樣的。所以它也在不斷地強化記憶點，這是一個比較聰明的地方。
樂純早期找了一批種子用戶來測試酸奶配方。測完之后大家投票，投完之后就進入生產。
參與測試的用戶大概1000個人，都是種子用戶，大家都覺得這一款東西好像是我自己選的，口感不好的投沒了，好的才有機會生產，好像客戶就是產品締造者一樣。
給消費者一個新的身份，這就是新零售跟傳統(tǒng)零售不一樣的地方。傳統(tǒng)零售掏錢的才叫客戶，新零售不一樣，這個產品是客戶跟著一起創(chuàng)造出來的，新零售的客戶往往是一個商業(yè)合作者。
1:9:90
1%的種子用戶就愿意幫你傳播，9%的人再放大傳播，最后影響身邊90%的人購買。就跟湖中的漣漪一樣，石子投入湖中，第一層1%，第二層9%，第三層90%。
1%跟9%之間怎么聯動起來，9%與90%怎么聯動起來？
樂純把這2個用戶運營的關系鏈節(jié)點做好了，銷量就起來了。
3. 用戶驅動型：intel的用戶驅動
英特爾是2B的，不跟終端客戶見面。按道理是沒有必要去打這個廣告的。打什么廣告，不是白花錢嗎？又沒有終端客戶，消費者又不認可。消費者認可的是惠普、戴爾、聯想、IBM這些電腦品牌。
intel怎么設計傳播策略的？
intel跟品牌商談，如果你把我的小牌子貼在你的電腦上，每個芯片我給你折扣幾塊錢。因為量大，這幾塊錢最后一算都成凈利潤了，絕大多數品牌商都同意。
這就相當于在電腦上買了個廣告位，隨著各大品牌商的電腦鋪天蓋地的銷售，intel inside知名度一下子就出來了。大家一看這個小標志就知道芯片是intel生產的。
只有喬布斯不干，蘋果電腦是美學產品，你在上面硬生生地貼一個你的intel inside標簽太丑了。
intel一直不斷向消費者傳遞：一流電腦使用intel芯片，如果你們買非intel芯片的電腦，那就意味著買到的是低質量的電腦。使用AMD芯片的品牌只能賣得更便宜，這就是挾天子以令諸侯，終端客戶反過來要挾控制品牌商。
這是一個典型的用戶驅動案例，找到他們之間的關系鏈，找到杠桿，然后通過廣泛傳播，出人意料地拿到了品牌超額溢價。
如果intel廣告費花在CNN這種主流電視臺，效果是出不來的。找到這種關系鏈，反過來終端控制了品牌，把AMD摁得死死的。
4. 用戶驅動型：酷家樂的用戶驅動
建筑行業(yè)互聯網化程度非常低，互聯網滲透率低就意味著沒人用，怎么辦？要破這個局，也要找到關系鏈，你在什么場景下用，什么場景下覺得是痛點？
用傳統(tǒng)方法做建筑設計3D效果圖，從設計到渲染出圖需要10個小時，用酷家樂10秒鐘就可以出圖。它就變成一個設計師剛需、痛點、高頻的服務。
想象一下傳統(tǒng)的場景：
客戶來咨詢設計師，我有個三室兩廳的房子，你能不能幫我設計一下？
設計師跟客戶聊完需求，跟客戶說，我們大概10個小時之后出效果圖？這個客戶體驗多差？客戶等不及的，一下子就流失了。
現在設計師可以跟客戶說，你稍等一下，你看看是不是按照這個意思，床是不是放這？茶幾是不是這樣擺？我大概給你畫一個比較簡單的圖，根據你的意思我再調一下。這畫一下那畫一下，幾分鐘就出圖。當然成交的概率就變大了。
所以酷家樂成為建筑設計行業(yè)第一個獨角獸，估值好像12億美元。這就找到了用戶驅動的一個點。屬于場景驅動。
用戶驅動與用戶心智，關聯度比較大。一提到用戶心智，很多人都會誤以為要去砸廣告，其實都是誤解。
我們把心智份額分成三大類：
心智預售客戶：這類客戶轉化率最高，客戶只認你這個品牌或品類。比如為了接待客戶買高端商務車，基本都會在奔馳寶馬里選。這就是直接選擇品類權威。
概率銷售客戶：這類客戶轉化率居中。江小白是年輕人身份認同?！芭律匣?，喝王老吉”是場景驅動。熟悉的客戶老在我面前晃晃來晃去，做用戶運營的。小米的用戶運營做得很出色。
隨機銷售客戶：只要做好流量運營就可以，這類客戶轉化率最低。
三、數據驅動型 數據小產品、數據大產品、數據大平臺
我們來介紹小數據產品、大數據產品、大數據平臺三種類型：
1. 小數據產品：太二酸菜魚
很多人誤以為數據驅動一定是大數據，整個公司一定要收集大量數據最后引起決策。不一定，只要能給客戶創(chuàng)造價值，小數據也可以成為一個小產品。
太二酸菜魚，把中餐做成快餐，達到4.8的翻臺率，流量就高。
海底撈在有些地級市竟然可以拿到2折的租金，而且最長的免租期竟然有一年。這對商場來說也是劃算的買賣，海底撈超高的翻臺率可以帶來客戶。
這就是最小的小數據產品，4.8這個數據就可以轉化成商業(yè)價值，多么簡單粗暴。
2. 小數據產品：餓了么
餓了么早期在上海交大閔行校區(qū)創(chuàng)業(yè)時，給夫妻店做數據分析，酸菜魚本周賣得比較火，面條上周賣得比較火。這些數據是很有用，但是小老板們沒有支付意愿，怎么辦？
餓了么轉變了思路：
我們的提成比例是8%，你這個月1號能不能按照上個月提成比例，先把這個月的服務費付給我，月底的時候多退少補。這樣一來很多人就愿意合作。
這相當于向這些夫妻店免費貸款一個月，這不就是個金融型產品嗎？大家可以理解了吧？這么一個小數據產品，沒那么復雜的。
我?guī)湍阕鲆粋€上個月菜品分析，你就把服務費免費借給我一個月。雖然每家店的金額不大，但是餓了么平臺上店多，加起來也是很可觀的現金流。
3. 大數據產品：華風愛科
華風愛科是中國氣象局控股的華風集團與美國最大的商業(yè)天氣服務商AccuWeather成立的合資公司。
氣象科技公司很難把數據產品賣給服裝公司。
服裝公司說，你把土豆洗一洗直接賣給我，我怎么用？我們不像航空公司、物流公司那樣有大廚，可以把土豆做成青椒土豆絲。
那做成直接可以食用的薯條是不是就好賣了？
服裝公司訂貨的時候風險特別大，如果經銷商沒有底氣不相信這些款式可以熱賣，他們也不敢下訂單去規(guī)?；a。
同時，如果能提前預知未來9個月的天氣數據，準確判斷生產哪些適合天氣的款式，那服裝公司的支付意愿度就提升了。
4. 大數據產品：酷特智能（C2M）
酷特智能是C2M的，本來定制一件西服是很麻煩的，很難在生產線上生產，現在最快7天就可以發(fā)貨，而且成本只高出10%。通過數據，把定制西裝這件事實現了數字化。
5. 大數據平臺：智布互聯（工業(yè)大腦）
智布互聯是工業(yè)大腦，品牌商服裝商找它，可以節(jié)省原材料成本的5%~10%，不算特別多，但是工期可以縮短30%，這就很厲害。
對服裝業(yè)來說，庫存是最大的威脅，也就意味著各個環(huán)節(jié)周期要短，買布料時間要短，抓緊生產?？s短提供布料的周期，對品牌商來說價值比成本降低10%還要大。
同時，另外一端是印染廠開工率提升，染缸的使用率從60%多提升到90%多。織布廠開機率提升，在這個生態(tài)系統(tǒng)中，織布機從一年開機200天，大概可以提升到300天左右，兩邊效率都提升了。
所以智布互聯就成了工業(yè)大腦。
四、認知驅動型大膽假設、系統(tǒng)方法論
認知驅動型就是你看到的跟別人不一樣。本質是趨勢投資和價值投資。
1. 認知驅動型：拉面說
整個方便面市場都在下行，為什么還會出現拉面說這樣的速食面爆品？
拉面說的創(chuàng)始人做了一個大膽的假設：
日式拉面在堂食中可以賣得比中式拉面貴，同時客流量還多。消費者在線下的認可它，認知成本低。那么我們能不能生產一種在家里就可以吃的日式拉面。
日式拉面說白了不就是高檔的方便面嗎？能不能把消費者在堂食中的認知成本給拉過來，這樣我就不用再付錢教育他們。
這就是一個認知驅動型的案例。拉面說銷量很不錯，雙十一賣到天貓速食面第一。
2. 認知驅動型：華為手機
華為手機做用戶決策標準。
買手機有很多種的決策點：
- 手機會不會發(fā)熱？
- 玩游戲的時候是不是流暢？
- 待機時間長不長？
- ……
買的時候有無數個關心的點，擔心的點都是決策點。
華為近年主打人像攝影大師，拉升到對華人照相最友好的拍照手機。這叫用戶決策的引導。這個認知跟別人就不一樣，一下就差異化了。
現在大家都跟在它屁股后面都在打拍照優(yōu)勢。那是它引領的，很難被超越。
偉大的企業(yè)家往往假設能力都特別強，偉大的企業(yè)家，有一大半精力放在未來，一小半精力放在現實，然后不斷地把未來變成現實。
總結
我們今天講8種戰(zhàn)略，分成4組：
1. 傳統(tǒng)產業(yè)四大增長戰(zhàn)略
第一組需求導向型與競爭導向型，一個是增量競爭，一個是存量競爭。
第二組成本領先型與解決方案型，一個是價格賣得便宜，一個是價格賣得貴。它倆競爭的邏輯不一樣，一個靠運營的競爭，一個靠技術的競爭。
2. 傳統(tǒng)產業(yè)+互聯網的四大增長戰(zhàn)略
第一組：
流量驅動型：到大河里去撈魚，流量競爭。
用戶驅動型：自己在池塘里面養(yǎng)魚，用戶競爭。
第二組：
數據驅動型：數據的價值能不能找出來？客戶是否認可，支付意愿度高不高？數據是能源，一定要可以產生客戶愿意支付的商業(yè)價值，否則數據再多也都是成本。
認知驅動型：跟數據驅動型正好反著來，可能沒有數據就拍腦袋憑直覺決策。本質是趨勢投資與價值投資。
#專欄作家#
曹升，灰度認知社創(chuàng)始人，微信公眾號：灰度認知社（ID:HDrenzhishe）。人人都是產品經理專欄作家?？蛻敉硇膶?，擅長從客戶視角透視傳統(tǒng)產業(yè)+互聯網的增長邏輯與戰(zhàn)略機會，幫助客戶打造品類第一。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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理論結合案例，寫的挺好的