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榮耀標識互聯網家裝城市擴張，核心解決什么？
家裝O2O深入研究者穆峰認為：1）家裝服務就是在整合資源，能否給用戶提供優勢的服務，關鍵在于資源整合的有效性和可控性；2）打造中轉倉、F2C的總對總合作模式是基于城市單量和區域輻射的密集度，沒有量的供應鏈是紙老虎；3）合伙人的本質還是共享經濟，得解決末端的落地服務，提升服務效率和服務體驗。
前不久，家裝行業傳出負面新聞，“家裝e站廈門站突變空殼，拖欠工資數十萬”。對此家裝e站稱此前多次警告，最后選擇解約，并找到了新的城市運營商解決客戶裝修問題。
這不，又引起了互聯網家裝的城市擴張到底是直營還是加盟的討論？
現在互聯網家裝城市擴張的模式主要是加盟、合伙人和直營。在城市擴張時，要么是將總部的老將派到每個城市里去，帶著經驗、資源和工具開疆擴土；要么在當地市場找最優秀的一批行業精英，一起合伙來做事情。
直營、合伙人或加盟各有優劣
不管是直營、合伙人或加盟，都牽扯對資源整合，雖然合伙人模式，整合的是小家裝公司、職業經理人、有資源的設計師等，但兩者對工長及供應鏈資源整合又有相似性，尤其是供應鏈，基本打出的都是F2C全國集采，部分定制品實現本地化。
目前，合伙人模式主要爭搶還是有創業需求的小家裝公司、設計師，以及資深的工程人員、職業經理人，把這部分優秀的有共同意愿的人聚集在一起，通過一個平臺讓內驅力去完成合作，在利益共享的基礎上充分激發合伙人的事業心。
需要注意的是加盟模式，首先加盟商要先考慮自己的盈利問題。也就是說，希望自己先賺錢，然后才考慮服務和口碑。在考慮賺錢的目的上，就會無形中增加中間環節，提高用戶成本。
但直營、加盟及合伙人模式都需要深度整合供應鏈，介入更多資源，通過上下游的整合，重構利益鏈，重造供應鏈，去中間化，優化平臺管理機制和成本結構，給用戶帶來更好的產品；并對工程質量進行把控，探索新型的施工管理模式，給工人更多的歸屬感，增加更多服務和質量的確定性，打造真正有生活方式的家裝產品給到用戶。
找什么樣的合伙人
找什么樣兒的合伙人決定了互聯網家裝城市擴張的成敗。尤其是家裝這種重服務重運營高客單周期長的產品，團隊的執行力起了關鍵作用。
想起一個故事：
某一天，兒子不解地問老爸：“西游記中，孫悟空能大鬧天宮都沒事，為啥取經路上，老是打不過，還經常要神仙來降妖？”
老爸深吸一口煙說：“等你工作了就明白了。大鬧天宮時，孫悟空碰到的都是給玉帝打工的，出力但不玩命；西天取經時，孫悟空碰到的都是自己出來創業的……個個都玩命！”
只有把事情看成自己的，去玩命地做，才能有最大的收獲。
所以，合伙人第一要具備的是有創業的心態。我創業之前，就算上班也是懷著創業的心態，經常是公司最晚走的一個，就算本職工作干完了，還可以學習寫東西。同事經常開玩笑說，你不早些回家，總浪費公司電。09年我在某公司做策劃總監，總是晚上最后一個走，本來行政的王師傅是最后一個鎖門走，后來也被我熬得受不了提前走了，走之前，把鑰匙給我放到走廊第一個花壇里。此時，老板和團隊會對你充分信任！
第二得有團隊精神。要形成“這是我們的船”的共同認知，公司就是一條船，你就是這條船上的一名船員。船乘風破浪，還是觸礁擱淺都和你有直接關系?！拔覀儭奔热灰叩揭黄?，就要產生1+1大于2的戰斗力，還要走得遠。當然除了共同目標，還得有共同的語言和游戲規則。
最后還得有一絲情懷，畢竟夢想總得有些吧，萬一實現了呢？
找什么樣的平臺
當然對創業者來說，找到一家負責任、有價值、能共贏的平臺也很關鍵，比如獲客、供應鏈、服務能力、落地管控等，能得到具體的資源補充。這里以我愛我家網為例進行解析。
從幾個方面來看：
一是平臺能遵守規則，起碼得有信譽保障。這是最基本的，好比做生意最看重合作伙伴的誠信一樣。
二是產品是能盈利的，讓合伙人有利可圖。基本邏輯是先做好一款產品，理清楚一套邏輯，然后把這個產品和邏輯在一個城市里面啟用知根知底的合伙人進行復制，更好的形成規模效應，之后其他城市也照這種方式一一滲透。怎么做到呢？
- “線上線下”兩條腿走路。既要有單子，提升前端簽單的效率；也要苦練內功，積累線下的施工經驗。
- 產品體系要完善。滿足不同的消費群體，如666、888、1288、1688。除去全包套餐，還有建材包、家具包、拆舊包等，甚至智能包，滿足消費者的個性化需求。兩者要平衡，當然得有一個主打的標準化套餐。
- 充實供應鏈體系。打造中轉倉、F2C的總對總合作模式，但也是基于城市單量和區域輻射的密集度決定的，沒有量的供應鏈是紙老虎。
- 技術應用的保障。如果這家公司沒有技術的驅動，一定不是互聯網家裝。VR體驗，APP網上監理，ERP系統等幾乎成了標配。
三是后端是有保障的，讓合伙人安心拼殺。總部能支撐起來品牌、技術、產品研發、供應鏈、工程標準等關鍵點，且要有一個突出的核心優勢，即之前提到的構建自己的“護城河”。
如我愛我家網對外界一直在強調自己的供應鏈優勢。我愛我家網總經理馬自強說：“用高效、規模化、全產業鏈來打造新型供應鏈體系，為高性價比家裝提供可靠的保障，用技術手段來實現去中間化，并且讓工長能夠健康干凈地賺錢，讓產業鏈上的每個人都能各展所能，各得其所?！庇梢粋€核心優勢撬動其他板塊，相對來說，更容易激活整個業務。
四是企業的各項標準輸出相對成熟，而不是讓加盟商充當小白鼠的角色。這點尤為關鍵，企業必須得自己先成熟再去復制。在市場導入期，我愛我家網市場拓展模式主要是直營，由總部全權負責地方分站的運營與管理，包括人員、財務等，這樣可以快速試錯、容錯及調整，利于提高實地的執行力、市場響應度，品牌的連貫性與政策的統一性也得到了有效保障。
而2016年，我愛我家網經過檢驗的商業模式具備輸出和復制條件后，在直營的基礎上，采取了部分合作伙伴制，以利于市場的快速布局，輸出各種成熟的標準，并在網站流量、營銷策劃、客戶數據、網上監理等方面提供支持。2016年沿京滬線進行地毯式的市場推進相對更穩妥，也更容易發揮供應鏈的優勢。
五是得有資源整合能力和產業鏈的支持。家裝服務本身就是在整合資源，能否給用戶提供優勢的服務，關鍵在于資源整合的有效性和可控性。單就互聯網家裝來說，實力如何，從合作伙伴的質量和合作程度就能窺見一斑。
最近業內有一條熱點新聞，說是天貓家裝聯手中國建筑裝飾協會及百安居、我愛我家網（525J）、實創、有住網、惠裝網共五家互聯網家裝企業，正式發布“天貓人民裝修”全鏈路服務標準（1.0版本），將在行業標準制定、品牌打造、服務落地等方面踐行創新之路。
另外還有三維家、科創量房神器、智裝天下以及靚家居，這四家剛好覆蓋了家裝消費前后端的整個鏈條：線上預約（APP）→量房（量房神器）→設計（3D云設計）→施工（EPR管理）→服務（CRM管理）→交付。于是他們聯手創立了家居產業互聯網技術驅動聯盟（HITD），意欲打通家裝產業服務全鏈條，從量房到設計到服務管理和最后的交付，實現一體化作業。
以上五點算是家裝創業者找一家合適的平臺合作的必要條件，僅供參考。
城市擴張，核心解決這些問題
對比幾家城市合伙人模式會發現：愛空間是做大店，集團軍化作戰，服務全城；我愛我家網是先做直營，快速試錯、容錯及調整，然后采用部分合伙人制，輸出各種成熟的標準；有住是整合家裝領域的小型創業者，給裝修用戶提供社區體驗服務，并負責地推。
但不管怎么合作，產品必須得盈利，這是保證總部正常運轉的基礎，也是城市復制的前提，你說投入期不一定盈利，但一定得具備持續盈利的能力。
還有后端要輸出價值，比如品牌、營銷優勢，也有供應鏈，或流量等。其實，現在合伙人的這幾家，都輸出了一個相對的核心優勢，去帶動其他板塊一起發展。
當然，一個城市的資源集中在一個合伙人身上，風險也很大。這是用一種太確認的方式來面對一個不確認的發展過程。
所以一定要找最牛的合伙人，不過，把分公司搞那么大，這些合伙人以前也沒遇到過，過程的復雜和煎熬，看誰能扛過去，肯定會有人適應不了，提前退出的。
另外，現在還有合伙人模式只是停留在營銷層面，比如，一起拉客，提供介紹咨詢等初級服務。其實，互聯網與家裝的結合產物不僅是獲取用戶的渠道以及信息的扁平化，也不是一味的價格更低，最重要的是如何提供給用戶可感知到的真正更靠譜、更優質的服務。
互聯網家裝一開始就樹立了透明化、標準化、規?；拇笃欤匾氖窃诔鞘袛U張過程中如何貫徹，并平衡業務覆蓋范圍與服務質量。如果不能伴隨著有效的管理，勢必會在總部以外地區降低服務的水平以及用戶體驗。畢竟，合伙人的本質還是共享經濟，得解決末端的落地服務，提升服務效率和服務體驗。
家裝沒有什么核心技術壁壘，誰的效率提升了，且能跑的更快，誰最終就可以贏。就像外婆家餐館一樣，菜好環境好服務好還低價，而模仿它的基本很難活下來，因為他們只模仿了菜好環境好服務好和低價，但沒學到人家內部的成本優化體系。
如果能探索和積累一些好的系統工作方法，讓總部后端支持部門人數最大化減少，找最合適的優秀人才，提高人效，不斷進行內部成本優化，那么會走得很遠。
作者：穆峰，資深營銷策劃人，家裝O2O最深入的研究者，網唇互動品牌營銷機構創始人
本文由 @穆峰 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
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