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本文作者介紹了家電、汽車和房地產(chǎn)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型殊途同歸，需要通過三轉(zhuǎn)、四化和一構(gòu)建來完成轉(zhuǎn)型，脫胎換骨。并著重介紹了四化內(nèi)容：服務(wù)管家化、人員創(chuàng)客化、網(wǎng)點平臺化和收入生態(tài)化，與大家分享。

筆者在2017年3月到2018年6月間作為甲方負(fù)責(zé)人主導(dǎo)了海爾10年來最大規(guī)模的服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，在此之后又接觸不少汽車和房地產(chǎn)客戶，有一個突出的感受就是：家電行業(yè)的今天就是汽車和房地產(chǎn)行業(yè)的明天，4S店和物業(yè)未來的轉(zhuǎn)型道路會和家電行業(yè)殊途同歸。

讓我們回顧一下近幾十年來中國的幾大件發(fā)展變化就會發(fā)現(xiàn)其中規(guī)律：

• 70年代的三大件：手表、自行車、縫紉機；
• 80年代的三大件：冰箱、彩電、洗衣機；
• 90年代的三大件：空調(diào)、音響、錄像機；
• 2000年后的兩大件：汽車和房子。

70年代盛極一時的三大件要么退出歷史舞臺，要么成為小眾市場。你會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品一旦市場飽和，進(jìn)入存量市場后，基本就是2種趨勢：

• 要么被跨界產(chǎn)品和服務(wù)打壓，只保留小眾市場。如自行車和手表。自行車已被更多跨界的出行工具搶占了大部分市場，原來的鳳凰和永久不知道是否還有人記得；手表的核心計時功能已被各種隨身移動工具取代，手表逐漸成為裝飾品，不知是否還有人記得上海牌手表。
• 要么被跨界產(chǎn)品和服務(wù)所取代。如縫紉機，由于服裝生產(chǎn)的社會化普及，成本的降低和居民收入的增加，縫紉機已退出歷史舞臺。

房地產(chǎn)汽車家電市場周期

八九十年代的幾大件是家電，2000年以后是汽車和房地產(chǎn)，他們呈現(xiàn)出了同樣的規(guī)律：

• 已過市場的頂點或接近頂點，進(jìn)入存量市場：家電幾年前就已過市場頂點，成為普通的家用產(chǎn)品，早就是紅海市場；汽車已到頂點，開始下滑，面臨的殘酷的價格戰(zhàn)；房地產(chǎn)也接近市場頂點，人口紅利已消失，很快就會到達(dá)市場頂點。
• 面臨著跨界競爭：傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)多年來一直受到像小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沖擊，電視市場已被顛覆，小家電也岌岌可危；傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)近年來也受到新勢力造車的強有力競爭，特斯拉總市值突破千億美元，成全球市值第二大車企；頭部房地產(chǎn)企業(yè)也全面轉(zhuǎn)型，多元化發(fā)展：城鄉(xiāng)建設(shè)和生活服務(wù)商，養(yǎng)老地產(chǎn)，文旅地產(chǎn)等。如郁亮董事長在股東大會上喊話“十年后萬科不再是房地產(chǎn)商，而是城鄉(xiāng)建設(shè)和生活服務(wù)商”。所以萬科也必然面臨著像阿里、京東、平安和騰訊等生活服務(wù)和金融服務(wù)企業(yè)的強力競爭。

綜上所述，家電、汽車和房地產(chǎn)企業(yè)雖然提供的產(chǎn)品和服務(wù)不一樣，但都是提供衣食住行服務(wù)，本質(zhì)是一樣的。只是家電行業(yè)最早進(jìn)入市場下降期，汽車和房地產(chǎn)晚一些進(jìn)入。家電行業(yè)最早進(jìn)入紅海，轉(zhuǎn)型得更早些，那就討論一下家電行業(yè)的經(jīng)驗。

海爾最近改名為海爾智家，海爾的方向是“5＋7＋N”全場景解決方案?！?”是在家庭里面的空間，包括智慧廚房、智慧浴室、智慧客廳、智慧房間、智慧陽臺等五個空間；“7”是全屋洗護(hù)、全屋安防、全屋美食、全屋娛樂等七大全屋解決方案；N是指無數(shù)種生活場景。所以大家可以看到海爾要走的道路也是生活方式提供商。這和萬科的“城鄉(xiāng)建設(shè)和生活服務(wù)商”殊途同歸。

現(xiàn)在的問題不是家電、汽車和房地產(chǎn)企業(yè)不知道未來做什么的問題，而是他們不知道如何能達(dá)到未來目標(biāo)的問題。即企業(yè)戰(zhàn)略不是未來做什么的問題，而是如何做才能有未來的問題。

在討論如何做之前，我們先看看如何做才能永續(xù)經(jīng)營，那就是一定要從產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)變成用戶需求驅(qū)動型企業(yè)。以IBM和微軟為例，筆者在90年代讀大學(xué)時，IBM是以臺式機和筆記本而知名，筆者2012年加入IBM時，IBM轉(zhuǎn)向企業(yè)應(yīng)用，以咨詢、軟件和硬件為核心業(yè)務(wù)，目前IBM又聚焦在云和AI。微軟也是如此，在90年代，微軟是以windows和Office獨霸市場，在數(shù)字化時代，微軟又轉(zhuǎn)型換道，鳳凰涅槃，通過三朵云進(jìn)入企業(yè)市場和云應(yīng)用，成為和蘋果市值相當(dāng)?shù)娜f億級高科技企業(yè)。

但如何能實現(xiàn)用戶需求驅(qū)動型企業(yè)呢？如果我們不知道如何做，那所有的企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)都是口號和空中樓閣。筆者認(rèn)為實現(xiàn)路徑是3+4+1，即“三轉(zhuǎn)四化一構(gòu)建”。

?房地產(chǎn)汽車家電轉(zhuǎn)型1+3+4模型

如上圖所示，房地產(chǎn)、汽車和家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的模型為3+4+1，即三轉(zhuǎn)四化一構(gòu)建。

一、三轉(zhuǎn)變

1. 由一次性收入到用戶生命周期持續(xù)收入；
2. 由片面了解用戶到全面了解用戶；
3. 由與用戶簡單交互到深入高頻互動。

以上三個轉(zhuǎn)變非常容易理解，筆者不做深入介紹。難點在如何實現(xiàn)這三個轉(zhuǎn)變，要依靠下面介紹的四化。

二、四化

家電、汽車和房地產(chǎn)行業(yè)的特色就是銷售環(huán)節(jié)是一次性銷售，如果要想實現(xiàn)以上三個轉(zhuǎn)變，核心突破點一定是在服務(wù)環(huán)節(jié)。因為只有在家電維修保養(yǎng)，汽車保養(yǎng)和物業(yè)服務(wù)環(huán)節(jié)，才有可能是持續(xù)的接觸和服務(wù)，以及逐漸建立起用戶對你的信任和依賴。

筆者在2012年IBM GBS負(fù)責(zé)CRM解決方案時，家電行業(yè)就在大力進(jìn)行服務(wù)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，汽車行業(yè)也在做DMS。到今天為止，家電行業(yè)還在做網(wǎng)點數(shù)字化轉(zhuǎn)型，汽車行業(yè)也在做數(shù)字化時代的新一代DMS，房地產(chǎn)行業(yè)也在逐漸推行物業(yè)的合伙人制度。但是10來年來，我們的家電、汽車和物業(yè)服務(wù)是否有了長足的進(jìn)步，是否已構(gòu)建起了企業(yè)核心的用戶社群和生態(tài)平臺，是否成為了企業(yè)的利潤中心?

直到目前為止，筆者還沒看到哪家家電、汽車和房地產(chǎn)企業(yè)做到這點。之所以這樣，筆者認(rèn)為是我們的方向出現(xiàn)了偏差。我們?nèi)μ嵘蛢?yōu)化服務(wù)網(wǎng)點、4S店和物業(yè)解決不了根本問題，因為他們本身就和廠家是博弈關(guān)系，即市場很好的情況下，這種矛盾不突出，大家都有錢可賺，還保持著斯文和面子；一旦市場下滑，大家都不賺錢時矛盾就馬上爆發(fā)出來。廠家希望在紅海市場中，服務(wù)成為提升用戶黏度和品牌忠誠度的利器，但往往服務(wù)成為詬病和投訴的焦點，變成減分項。目前家電、汽車和物業(yè)就經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。

筆者在之前文章《服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型（五）：服務(wù)商業(yè)模式和服務(wù)滿意度的矛盾》中介紹了家電行業(yè)之所以產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，就是服務(wù)網(wǎng)點與廠商和用戶的訴求及利益不一致產(chǎn)生的，這是本身服務(wù)商業(yè)模式?jīng)Q定的，所以任你怎么優(yōu)化，也解決不了根本問題。筆者認(rèn)為汽車4S店和房地產(chǎn)物業(yè)也基本是如此情況。

傳統(tǒng)服務(wù)網(wǎng)點、4S店和物業(yè)管理模式

如上圖所示，家電服務(wù)網(wǎng)點、汽車4S店和房地產(chǎn)物業(yè)會是企業(yè)轉(zhuǎn)型成為用戶需求驅(qū)動型企業(yè)的最大堵點，原因是：

1. 家電服務(wù)網(wǎng)點、汽車4S店和房地產(chǎn)物業(yè)中間分走了過多收入，使服務(wù)人員處于相對不公平狀態(tài)，失去服務(wù)主動性和積極性，而用戶則失去了更好的服務(wù)；
2. 家電服務(wù)網(wǎng)點、汽車4S店和房地產(chǎn)物業(yè)隔絕了廠商對服務(wù)人員的直接交互和指揮渠道，使廠商的真正戰(zhàn)略意圖無法得到有效執(zhí)行；
3. 家電服務(wù)網(wǎng)點、汽車4S店和房地產(chǎn)物業(yè)隔絕了廠商和用戶直接溝通渠道，使轉(zhuǎn)型成用戶需求驅(qū)動型企業(yè)成為空談。

所以家電、汽車和房地產(chǎn)企業(yè)會有如下訴求：

1. 更扁平和高效的管理；
2. 服務(wù)人員更高的收入；
3. 用戶更好的服務(wù)體驗；
4. 服務(wù)體系更好的運營。

但如何能滿足以上訴求呢？這是眾多家電、汽車和房地產(chǎn)企業(yè)苦苦摸索的道路。筆者的建議是通過四化解決，即服務(wù)管家化、人員創(chuàng)客化、網(wǎng)點平臺化和收入生態(tài)化。

四化支撐構(gòu)建用戶需求驅(qū)動型企業(yè)

1. 服務(wù)管家化

即建立用戶和服務(wù)人員一對一的管家關(guān)系，通過各種數(shù)字化技術(shù)，讓用戶感覺提供服務(wù)的就是管家本人。服務(wù)管家化有4大好處：

1. 提升用戶體驗：可以通過數(shù)字化技術(shù)，為用戶提供7*24小時一對一管家服務(wù)，大大提升用戶體驗；
2. 一次性收入變持續(xù)收入：管家關(guān)系一旦確立，用戶的任何生態(tài)收入，如家電的清洗和線上銷售，汽車的保養(yǎng)和清洗，物業(yè)的提供的家政服務(wù)等收入，該管家都可以按比例獲得分成，大大提升服務(wù)人員的生態(tài)收入；
3. 提升對用戶全面了解和深度交互：只有用戶和服務(wù)人員綁定成為管家關(guān)系，由固定服務(wù)人員持續(xù)提供服務(wù)，才能做到對用戶的全面了解和深度交互；
4. 降低投訴率：用戶對熟人的忍耐度要高，有了問題，他第一時間會找管家解決，而不是直接投訴或爆料，這會大大降低投訴率。

2. 人員創(chuàng)客化

即服務(wù)人員逐漸擺脫對服務(wù)網(wǎng)點、4S店和物業(yè)的依附，為自己工作，創(chuàng)建自己的品牌，做到人單合一。想做到這點最有效方法就是廠家對服務(wù)人員直接派單和付傭，即活是廠家給的，錢是廠家付的。在開始時可以采用流動服務(wù)站等形式，即服務(wù)人員購買一輛車，就算承包了一個流動服務(wù)網(wǎng)點，我們對車派單和結(jié)算。服務(wù)人員創(chuàng)客化有3大好處：

1. 提升服務(wù)人員工作能動性：只有為自己干才能真正激發(fā)出服務(wù)人員的工作熱情和主人翁精神；
2. 提升服務(wù)人員收入：服務(wù)人員與網(wǎng)點的分成比例提升，又有生態(tài)收入，而且多干多得，這些措施會大大的提升服務(wù)人員的收入。
3. 增強服務(wù)人員的忠誠度：因為是持續(xù)經(jīng)營用戶，干的時間越長，收入越多，而且又是為自己干，所以服務(wù)人員忠誠度會大幅提升。

3. 網(wǎng)點平臺化

即網(wǎng)點需要重新定位，我們可以整合某一地區(qū)若干網(wǎng)點、4S店和物業(yè)，形成地區(qū)運營中心，由原來僅僅以服務(wù)收費為主，到運營整個地區(qū)的服務(wù)支撐體系，工作以用戶滿意度，服務(wù)人員滿意度，生態(tài)體系建設(shè)，活動策劃和運營等內(nèi)容為主。收入也不再以工單量為衡量，而是根據(jù)運營效果，用戶滿意度，服務(wù)人員滿意度和生態(tài)收入等綜合評定。服務(wù)網(wǎng)點平臺化有4大好處：

1. 提升用戶滿意度：服務(wù)網(wǎng)點、4S店和物業(yè)的收入與用戶服務(wù)滿意度成正比，自然會把更大的精力放在提升用戶滿意度；
2. 提升服務(wù)人員滿意度：服務(wù)網(wǎng)點、4S店和物業(yè)由管和處罰服務(wù)人員轉(zhuǎn)變成幫和支撐服務(wù)人員，會大大提升服務(wù)人員滿意度；
3. 提升運營效率：服務(wù)網(wǎng)點、4S店和物業(yè)的收入與負(fù)責(zé)地區(qū)的運營指標(biāo)成正比，自然會把更大的精力放在提升地區(qū)運營效率上；
4. 增加收入：服務(wù)網(wǎng)點、4S店和物業(yè)可通過合并來擴大負(fù)責(zé)區(qū)域，同時又有生態(tài)收入分成，可大大提升其收入。

4. 收入生態(tài)化

即廠商為用戶引入和運營更多產(chǎn)品和服務(wù)，滿足用戶日常生活的需要。如自身公司產(chǎn)品，產(chǎn)品保養(yǎng)服務(wù)，第三方的高頻產(chǎn)品和服務(wù)，如家政、教育、旅游、消費金融等。這些收入將按管家關(guān)系分配給服務(wù)人員和網(wǎng)點。收入生態(tài)化有3大好處：

1. 增加服務(wù)人員和網(wǎng)點的收入：生態(tài)收入將逐漸成為服務(wù)人員和網(wǎng)點的主要收入，可以占到40%或更高；
2. 一次性收入變持續(xù)收入：廠商的產(chǎn)品銷售是一次性的，只有生態(tài)收入才可能是高頻的，持續(xù)的；
3. 提升對用戶全面了解和深度交互：只有用戶持續(xù)購買和使用生態(tài)產(chǎn)品和服務(wù)時，才有可能實現(xiàn)與用戶更全面的了解和更深入的交互。

關(guān)于四化的很多實現(xiàn)細(xì)節(jié)，筆者在之前的文章里做過介紹：

1. 《服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型（二）服務(wù)方式和盈利模式創(chuàng)新》
2. 《服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型（三）組織、人員、社群和IT技術(shù)創(chuàng)新》
3. 《服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型（四）引C端用戶之水澆灌B端之萬物》

三、構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織

先說說為什么要構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織。其實原因很簡單，“工欲善其事，必先利其器”，目前是數(shù)字化時代，就得采用數(shù)字化工具支撐。否則都是核武器時代了，你還用冷兵器，那戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)再正確也沒用，基礎(chǔ)硬件不支撐。

驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織

筆者在之前文章《構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織》中詳細(xì)介紹過如何構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織，筆者就不詳細(xì)介紹了。驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織如上圖所示。筆者在這里要強調(diào)的是要想成功，一定要“權(quán)力足夠大、層級總夠高和回報足夠誘惑”。

如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型部門連簽個合同和做個財務(wù)決定都無法做主，那就不要談數(shù)字化轉(zhuǎn)型。據(jù)筆者所知，美的的信息化公司“賽意信息”已獨立上市；國內(nèi)華晨寶馬建立了自己獨立的信息化公司“領(lǐng)悅”，目標(biāo)是內(nèi)部孵化出數(shù)字化時代的獨角獸。所有這些都是家電、汽車和房地產(chǎn)企業(yè)在思想解放后做出的巨大進(jìn)步。

作者：楊峻，現(xiàn)任微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型資深專家。

本文由 @楊峻 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議