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編輯導(dǎo)讀：一個企業(yè)想要掙錢，不僅要有好的產(chǎn)品，還要有好的商業(yè)模式。本文作者盤點了幾個成功的大廠，從七個角度分析，如何用商業(yè)模式驅(qū)動業(yè)務(wù)成功，希望對你有幫助。

最近跟隨集團(tuán)投資基金，出差比較多，考察了各種各樣的企業(yè)，也跟各種各樣的企業(yè)的負(fù)責(zé)人作了非常深度的交流。

其中有千億市值的高管、百億上市公司CEO、有行業(yè)巨頭、做了幾輪融資的獨角獸企業(yè)、有業(yè)內(nèi)某領(lǐng)域排名較靠前的公司負(fù)責(zé)人，跟這些人交流以后，在商業(yè)模式上，有了一些新的體驗發(fā)現(xiàn)。

很多情況下，巧妙的商業(yè)模式對于驅(qū)動業(yè)務(wù)成功上，比業(yè)務(wù)本身要重要得多，相信這一點大家應(yīng)該也或多或少有些認(rèn)識。

本篇文章也會開一個系列，本文僅僅是開篇第一張，用來引導(dǎo)大家思維。

但本文也確實值得一讀，對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的走勢，對于商業(yè)成功的說明，都做了比較清晰的論述，對各位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的從業(yè)者來說，應(yīng)該是有較大啟發(fā)的。

一、支付戰(zhàn)爭

先在分享文章之前，帶大家先來回顧一下。

讓我們把時間撥回到2014年，那一年發(fā)生了很多重要的事情，其中最著名的一件就是，微信通過春節(jié)拜年紅包快速綁定了一批用戶的銀行卡，把有著過往數(shù)年沉淀和積累的支付寶，在一夜之間，狠狠突擊了一把。

意識到危機的阿里，在這一年，把跟騰訊在支付上的抗?fàn)幾鳛榱宋磥韼啄甑闹匾獞?zhàn)略。

嘗到了甜頭的騰訊，也同樣把支付作為了自己未來幾年的重要戰(zhàn)略。

接著，很快在這一年，微信和支付寶針對中國人民的錢袋子，針對中國人消費終端把控，展開了非常激烈的戰(zhàn)斗。

二、百業(yè)興起

同樣，也就是在那一年啊，移動互聯(lián)網(wǎng)的一些巨頭啊，在這一年開始，變得大規(guī)模的興盛起來。

包括滴滴- 快的，摩拜單車 – ofo，美團(tuán) – 餓了么，等等這些公司，大部分都是在那個時刻啊，快速崛起，企業(yè)估值日新月異的。

這之間有沒有什么聯(lián)系，背后有沒有什么邏輯呢？

當(dāng)然是有的。

騰訊嘗到了拜年紅包的甜頭，然而每年春節(jié)只有1次，每次春節(jié)只休假7天，能頻繁發(fā)紅包的，也只有那么2，3天，時間窗口一過，場景就不在了，怎么能讓人們再想到它，再用它，再來綁定它呢？

那這背后，我覺得，就是這些企業(yè)能夠快速蓬勃發(fā)展的根本原因。

這些公司從表面上看他們的業(yè)務(wù)做的非常好，獲取大量的用戶，也取得了在那個行業(yè)一定的江湖地位。

那通常呢，大家都會覺得他們成功是業(yè)務(wù)上的成功，實際上呢，我通過跟很多人的交流以后，發(fā)現(xiàn)這些成功，并不是如人們表面上看到的業(yè)務(wù)成功一樣，其背后有著更為本質(zhì)，或者是更為重要的邏輯在支撐。

那這個邏輯是什么呢？

我就寫一下我的觀點，也希望大家能夠就我的觀點展開一系列的討論，不一定正確，希望大家多交流。

其實，所有一切的背后，就是兩個大佬的PK，騰訊和阿里針對支付的戰(zhàn)爭。

三、戰(zhàn)略和路徑

在2014年以后，騰訊跟阿里，兩位大佬一定把控制中國人的支付終端、控制中國人的錢袋子、控制中國人的消費行為，作為了自己戰(zhàn)略最重要的一環(huán)。

在那個年代，就如同過去兩年他們把云計算當(dāng)成非常重要的戰(zhàn)略手段，互相PK一樣，他們在那幾年最重要的競爭就是在于支付最終通道的競爭。

我相信，這個競爭一定是上升到了這兩家公司的戰(zhàn)略層面，這兩家公司在戰(zhàn)略上一定會互相想要去搞死對方，互相想爭奪更大的市場份額，去控制更多的終端用戶。

那么這個既然是兩位大佬的一個既定戰(zhàn)略，接下來就是就是去實現(xiàn)這個戰(zhàn)略的一些業(yè)務(wù)路徑。

那么最科學(xué)的路徑是什么呢？

我認(rèn)為就是去控制消費者的消費場景，尤其是控制高頻的消費場景。

要支付，那么一定要有支付場景，有了支付場景，老百姓的錢才能在這些場景里面被很順暢地花出去，是吧。

而且這個場景一定要是高頻的，每一天可能要用幾次的，不能是低頻，低頻的話，那就很難控制了，偶發(fā)性比較強。

那么什么樣的場景是足夠高頻足夠讓消費者去打開他的手機，在線上想到去買單呢？

我想，應(yīng)該就是人類的基本需求，衣食住行，吃喝玩樂。

所以，在14-17年，圍繞「衣食住行，吃喝玩樂」的生活服務(wù)類創(chuàng)業(yè)都非常火爆，也涌現(xiàn)了一批成功的企業(yè)。

四、衣食住行

1. 「衣」

我們先說說「衣」啊，其實在「衣」這個盤子里，騰訊也沒有放棄過幻想，他也投資了美麗說、蘑菇街、唯品會等，而且直到現(xiàn)在，在微信的九宮格里面仍然還是給「衣」留了一個入口。

然后，「衣」實在是太不標(biāo)準(zhǔn)化了、太個性了、太長尾了。阿里在這個行當(dāng)做了那么多年，還是很難以撼動的，所以，這部分騰訊并沒有取得太大的成功。

但對于那些在這個賽道創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說，沒有太多所謂，也賺到了，畢竟曾經(jīng)是騰訊支持的場景PK者，最后不管是被并購、上市等等，也都有了不錯的歸宿。

2. 「食」

接著說一下「食」。

這個是重頭戲了，民以食為天嘛，而且這個賽道呢，頻率特別高，正餐一天有三次，下午茶、夜宵、零食、飲品等等，頻度太高了。

這個環(huán)節(jié)是互相PK的重中之重，所以呢，美團(tuán)啊，餓了么啊，相互被兩個大佬扶持著互相PK。

餓了么，這個企業(yè)尤為典型，在沒有這個兩個大佬支付PK前，業(yè)務(wù)做得不溫不火，就是在上海零星幾個地方有一些業(yè)務(wù)，但一旦有大佬支持了，那完全不一樣了，整個火爆了起來。

而且，點評為何會被美團(tuán)合并，其背后也是有原因的，根本原因就在于點評的支付屬性沒有美團(tuán)那么強烈，所以在大佬們這場支付戰(zhàn)爭中，主角應(yīng)該是美團(tuán)。

3. 「住」

「住」這塊兒呢，其實頻度不高啊。

「住」這個東西呢，分售賣和出租兩個部分。

在售賣的話，房產(chǎn)交易這個頻度就比較低。當(dāng)然啦，兩個大佬也互相扶持一些企業(yè)啊，房多多呀，安居客等等，這我就不說了。

在出租的話，頻度相對高一些，大佬也有扶持一些企業(yè)啊，但這個也不是一個特別典型的高頻的消費場景，所以這塊，我不細(xì)說了。

4. 「行」

接下來呢，又是一個重頭戲，那就是行。

尤其是在我們現(xiàn)在這個高度發(fā)展的社會，中國的發(fā)展速度非常的快，導(dǎo)致了這個出行的節(jié)奏和出行的頻度是非常大的。

在「行」這塊兒呢，居民的消費是非常多的，包括長途出游、中途通勤、短短途通行等各個方面都有很強的需求，是頻度非常高的的一個場景。

滴滴呢，最開始是以做這種中短途通行起家的，那么同樣做這個方向呢，還有快的，這兩位在14、15年互相PK，其實背后都是兩個大佬在互相的搏殺，等兩位大佬覺得搏殺差不多了，就直接推動合并了。

那么極短途的呢，以ofo和摩拜為例，這種共享單車出行的，在3KM以下的短距出行也是一個比較高頻的一個場景。

本身這個業(yè)務(wù)，單純從業(yè)務(wù)的商業(yè)價值來講，其實是沒有太多價值的，因為它的邊際成本是比較高的，ta的這個單車的采購成本、存放和維護(hù)的成本是比較高的，同時因為一輛車子在某一個時刻只能被一個人使用，所以單個車輛單時刻的邊際成本也很難被遞減，同時因為客單價低，在成本收益率上也很低，其實嚴(yán)格意義來說，ta是一個非典型的互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品。

那為何這個業(yè)務(wù)當(dāng)年還做的飛起呢？甚至，摩拜最后還能有個好下場，安穩(wěn)被并購呢？

其實，就是他們做了兩位大佬支付戰(zhàn)爭的排頭兵，大佬們會關(guān)照幫助他們打過仗的企業(yè)的。

五、線上競爭的尾聲

那么為什么我們會發(fā)現(xiàn)，就是在大概2017年以后，像這種衣食住行類的，就是這種生活服務(wù)類的創(chuàng)業(yè)，基本上就沒有做的大成的呢？

除了業(yè)務(wù)本身以外，我覺得，還跟兩個巨頭在線上的支付戰(zhàn)爭終結(jié)有關(guān)系。

經(jīng)過了幾年的角逐以后啊，在線上的部分，在支付場景上，在終端覆蓋率上，在通道到達(dá)率上，兩位大佬已經(jīng)基本平分秋色了，各自都取得了各自的這個戰(zhàn)略意圖，鳴金收兵了，所以就不需要有“打手”再來沖鋒陷陣了。

六、線下興起

然而，我們在2017年發(fā)現(xiàn)了另外興起的一個賽道。

那是什么呢？

就是線下場景的消費模式，當(dāng)時被大家美其名曰為「新零售」。

2017年左右涌現(xiàn)一波號稱叫新零售，或者是叫做智慧零售的這種創(chuàng)業(yè)項目。

包括像那個猩便利、每日優(yōu)鮮等等，甚至有一些傳統(tǒng)的超市業(yè)務(wù)也都崛起了，這是為什么呢？

如果仔細(xì)分析這些行為背后的本質(zhì)啊，我們會發(fā)現(xiàn)其實這些人的崛起背后還是都跟兩位大佬有關(guān)。

因為前幾年啊，兩位大佬在線上通過老百姓最常用的衣食住行的場景，相互PK，在線上的份額，兩家互相取得了心有默契的市場占有率之后，兩家又把戰(zhàn)火繼續(xù)燒到了線下。

因為線下還是有大量的消費場景，人們除了在線上消費以外，線下還是會消費的嘛。

所以呢，在線下的時候很這兩個大佬又投資了一系列的企業(yè)。

有渠道型的，比如說這種超市啊，一下可以裝很多人這種，阿里搞了盒馬鮮生，跟中百合作，騰訊投資了永輝、紅旗等等。

有工具型，比如支付工具，如收錢吧、客如云等等。

有無人零售，有生鮮零售等等。

這些行業(yè)能夠興盛的背后，大佬們的推動有著不可或缺的作用。

七、商業(yè)模式的總結(jié)

所以呢，我們看很多事物，并不是你的業(yè)務(wù)有多么的出色，而是你的業(yè)務(wù)是不是契合了某些趨勢。

這個趨勢可以是大到國家、中間到這種大佬金主的戰(zhàn)略層面，小到用戶的行為習(xí)慣。

如果你把控好了的話呢，是會取得很好的成就。

那么回到我們大健康這個行業(yè)，我們怎么利用這種思維來找到自己背后的驅(qū)動力，來找到自己的利他的商業(yè)模式，這個是我們值得思考的。

那么這部分內(nèi)容呢，就留在下篇文章來跟大家繼續(xù)做分享。

#專欄作家#

田絲兒，公眾號：田絲兒（ID：neutyz），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。多年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，數(shù)年醫(yī)療互聯(lián)網(wǎng)實戰(zhàn)經(jīng)驗。

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