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榮耀標識考拉變成“試金石”，1號店做“小白鼠”
編輯導語：在激烈競爭的情況下，各大電商平臺紛紛推出了專屬會員，打造了“電商+會員”模式。如今考拉代購和1號店也要建設會員體系，這個模式會給二者帶來怎樣的轉變呢？我們來看看本文作者的分析。
近期，似乎京東、淘寶都想在“電商+會員”模式上再加一把柴。
7月1日，京東將旗下電商購物平臺“1號店”的名稱變更為“1號會員店”，開始全新版本的“灰度測試”，似是在踐行徐雷之前提過的“會員電商”。
阿里旗下的“考拉海購”也在7月21日披露了平臺最新動態，表示即將進行戰略升級，目前正在建設會員體系，將在原有跨境業務基礎上，深耕會員電商。
1號店和考拉海購要做的會員電商，與京東、阿里已經有的Plus會員、88VIP會員有何區別？這究竟是一種什么樣的模式，竟引得兩大電商巨頭先后下注？它們能幫企業賺到錢嗎？
或許，巨頭并不在意短期能否盈利。
一、挖掘現有用戶消費潛力
電商行業已經進入存量競爭時代，如何挖掘現有用戶消費潛力，是各玩家最關注的問題。
有人利用微信、QQ等載體匯聚人氣，做社交電商；有人引入會員制，想篩選出一批高凈值用戶。
這里的高凈值用戶，指的是那些消費實力較強的中產階級。這些人在選擇商品方面，偏重質量，價格敏感度較低，品牌忠誠度相對較高。
Costco就是靠向這群人提供極致購物服務，成為美國最大連鎖會員制公司的。
從某種程度上來說，Costco提供的不單是商品，而是一種只對會員開放的服務。消費者只有支付會員費成為會員后，才能入場或攜帶親友入場，享受場內優質、低價以及SKU（庫存量單位）4000件左右的商品。
所以，傳統零售商與Costco之間的最明顯的差別就在于：前者以賺取商品差價為主要盈利來源，它需要消費者頻繁購買商品；而Costco追求的是不斷增長、續簽的會員規模，“會員費”是其主要收入渠道，這就是“會員電商模式”的核心。
在國內，傳統零售已人滿為患，很多企業都想復制Costco模式，殺出一條血路。
不過，國內企業切入會員電商模式的時間較晚，國人的付費習慣、收入水平也與國外相差較大，以至于Costco模式遲遲沒有跑通。哪怕去年Costco親自下場，落戶首選地也是中產階級較為密集的上海閔行區，該模式對環境的依賴性可見一斑。
當原生的會員電商模式無法在國內落地生根時，Costco的中國擁躉們想出了因地制宜的辦法——將Costco模式分拆出“會員制”、“性價比”、“精選SKU”三大特質分別模仿。
國內鮮有玩家學習Costco的精選SKU特質，而會員制是它們借鑒最多的。
Costco會員制特質常被人拿來與Amazon的會員制比較，兩者都以向會員提供服務形成壁壘。不過從目的上來說，Amazon是想拉動更多消費，而Costco要的是持續增長的會員費。
這就分化出會員制的兩大陣營：開發留存用戶和用口碑吸引新用戶。
Amazon這樣的綜合電商平臺會員制模式，其核心是挖掘消費力，即通過增加各方面的會員權益，加強用戶粘性的同時，還能為生態內的其他部分帶去流量，多維度挖掘市場的消費潛力。
2018年內，阿里88VIP會員去到優酷、餓了么和淘票票的新用戶占比分別達到了38%、32%與27%，其聯動效應可見一斑。
雖然目前國內還沒有真正意義上的會員電商，但不乏掛著Costco會員制模式牌子的“偽會員電商平臺”，他們口中的“會員服務”概念，實際上的核心目的都是為了分銷而拉新。
去年5月，所謂“國內會員電商第一股”云集登陸納斯達克，其采用的是S2b2C模式和三級分銷體制。
“自用省錢，分享賺錢”的理念吸引了大量的“寶媽”微商（占比超過80%），公司還圍繞這類群體向C2M轉變，著重發展母嬰、美妝領域。
母嬰產品注重質量，消費者價格敏感度較低，適合會員電商模式銷售；而美妝屬于快消品，利潤豐厚，分銷模式加上賦閑在家的“寶媽”群體，讓其社交裂變更加快速。
有這兩項疊加，才將云集送上納斯達克。
可見，對于國內企業來說，會員電商不是做不起來，而是受限于售賣商品的品類，無法擴大平臺影響和用戶規模。
如今，市面上的很多電商平臺，如京東PLUS會員、唯品會超級VIP、每日優鮮優享會員等，都是以開發留存用戶為主。
所以說，國內會員電商領域還處于初級階段。
可即使是這樣，京東、阿里還要推出“1號會員店”和“考拉海購”走這條路，其選擇背后到底有著什么目的？
二、深入挖掘消費潛能
頭部電商體量巨大，用戶眾多，但缺乏分類管理，將高凈值用戶和普通用戶混在一起，難以深入挖掘消費潛能。
2005年，亞馬遜率先推出Prime會員，以增值服務建設會員體系，篩選高凈值用戶；再針對性分發信息，高效促交，令Prime會員年平均消費達到2500美元，高出普通消費者4倍有余。
亞馬遜的成績，激發了國內電商平臺做會員制的熱情。
2015年之后，京東、唯品會、網易考拉、蘇寧易購、網易嚴選等平臺一個接一個的推出會員制度，設計簡單，從其定位上看，更傾向于增加用戶粘性。
阿里當時在淘金幣基礎上推出的天貓T會員、淘寶V會員制度，都是不同的會員等級評價標準，由于規模龐大，整個平臺的生態聯動周期長，篩選用戶與精準服務還有很大空間。
于是2017年，逍遙子帶隊集合各分散業務線，啟動了“淘氣值”項目，用系統動態評分和復雜算法代替以往簡單的積分升級體系，用有升有降的淘氣值量化高凈值用戶。
緊接著，阿里就推出了嶄新的“一號工程”——88VIP。這套制度將1000淘氣值設置為一個門檻，入門者只需要88元就能成為會員，享受各種權益。如沒有達到要求，就需要888元購買。
十倍的價格差距將會員申請與淘寶消費強關聯，周密的算法和當時的對外宣傳，都將88VIP服務對象明確指向了——“淘系高端用戶群體”。
如今，88VIP會員在淘寶、天貓等平臺的人均年消費將近十萬，這一數字甚至超過了亞馬遜Prime會員。
京東、蘇寧、唯品會等電商平臺也緊跟阿里腳步，紛紛改進會員體系。經過多次迭代，初具規模。京東PLUS會員的在籍數量也在去年雙十一，達到1500萬。
前年，云集在上市前夕披露的付費會員數量也不過900萬，阿里、京東的會員體量和消費水平，已經夠養活一個新平臺了，更何況一號店和考拉海購并不是“零基礎”的新平臺。
1號店開創了電子商務行業“網上超市”的先河，2013年實現115.4億元的銷售業績，成為國內最大的B2C食品電商。
艾媒報告披露的2019年Q1榜單中，網易考拉也力壓天貓國際和海囤全球，以27.5%的市場占有率，第八次蟬聯跨境市場份額榜首。
這兩家平臺都曾在各自領域中獨占鰲頭，可隨即情況便發生了變化。
2016年，1號店被曾經的對手京東收購，被“雪藏”4年。2019年9月，阿里也收購了網易考拉，撤掉了網易考拉原本的領導班子，換上天貓系高管。
一個業務窗口不需要兩個平臺，外來戶在某種程度上來說要面對的不僅僅是壓力。阿里、京東對考拉海購和1號店的冷處理，直到今年年初疫情爆發后，才慢慢回暖。
三、不同的定位
一個是做進口商品的綜合電商，一個是主打“優選商品+低價+次日達”的快消品超市。從定位上來說，考拉海購和1號店并不是同一類型。
1號店主營的商超商品單價低、利潤薄、運費成本高，在價格競爭激烈的當下并不占據優勢，前期虧損在所難免，這也是京東接手后對其冷處理的原因之一。
不過大眾消費品抓住了“性價比”“會員制”兩大特質，既吸引大量用戶，復購率也高，這正切合了Costco的商品屬性。
而考拉海購在新中產階級中的認知度較高，原本便有一定的會員基礎，被阿里收購后，與支付寶聯名推出“考拉黑卡輕會員”，今年618的日均新開卡數量較平日提升近70%。
不過，以會員電商模式做進口商品，高客單價背后，是龐大的前期成本投入。其中不僅包括商品成本，還有關稅、運費以及進口增值稅。國內目前沒有這樣的成熟案例，考拉海購想做前鋒，難度不小。
就目前官方公開的資料來看，兩家的會員電商模式不會完全按照Costco來，甚至改變了會員電商的三大特性。
劉一曼說，會員電商不是雜貨鋪，其定位一定是精選。
Costco的SKU一般控制在4000左右，每個品類都只有兩三個消費者購買較集中的精選品牌。這不僅讓用戶更容易選擇，減少了貨架及倉庫管理壓力，還因為采購量大且集中，使得平臺方在與供應商議價時，擁有更大話語權。
好處明顯，但考拉海購在實際操作上卻是另一種想法。
2019年12月10日，考拉海購公布“千萬‘星’計劃”，準備引入1萬個商家和1000萬件商品。1號店可銷售的SKU，也早在2013年就達到了340萬種，覆蓋了食品飲料、生鮮等14個品類。
另外，在會員門檻設置上，考拉海購也更加開放。不僅服務于會員及其親友，對非會員也同樣開放，只是普通消費者無法享受會員專屬的低價折扣等相關權益。
在會員電商體系中，選品控制就是一種服務，非會員享受的福利越多，人們成為會員的渴望便會隨之降低?？祭龇ú粌H有違會員電商的SKU控制，還加重了后續服務和成本的壓力。
Costco在這方面把控很嚴，商場只對會員開放。此舉不僅方便平臺更好的針對會員需求，完善會員體系和商品選品，提供定制化服務，還能提升整體質量，促使其向C2M領域轉型。
2018年Costco財報顯示，其4500多萬會員帶來的會費收入是31.42億美金，占總收入的2.2%，創造了70%的營業利潤。會員的續費率超過90%，在用戶忠誠度上首屈一指。
如果放低進場門檻是會員電商前期發展階段的必要手段，這便要求考拉提供更優質的服務，只有這樣才能吸引足量用戶成為會員，縮減盈利周期。
要達到這個要求，考拉除了平臺本身的商品和服務體系建設外，還需要投入更多成本，完善現有供應鏈體系。
不過劉一曼說，考拉現在看重的不是銷量和市場份額，更不是盈利，其重心更多在于鎖定高價值用戶，成為一個強會員屬性的電商平臺。徐雷對1號店目前的定位，也不外如是。
基于這樣的說法和會員電商目前的發展狀態，有一個事實基本確定：阿里、京東目前并不寄希望于會員電商在當下創造收益，之所以派遣考拉海購和1號店下場：一是合理利用資源，二是為了完善產品矩陣，盡早布局賽道。
四、結語
2020年4月6日，Costco發布三季報中披露，報告期內Costco凈利潤高達26.55億美元，同比增長2.35%，目前其市值已超過1500億。
會員電商潛力一目了然，但是國內消費者對付費會員的認知還處在初級階段，就像視頻、音樂行業剛起步的時候一樣，大部分人是不愿意為其付費的。
88VIP這樣的會員制度培養了用戶的付費習慣，教育消費者用金錢換服務，偏好于定制化服務，瞄準的都是國內高消費實力的中產階級。
現在，阿里、京東因其前期打下的基礎，手上都掌握著一批高凈值用戶（人），也有考拉、1號會員店這樣即將深耕會員電商的新平臺，“人貨場”已基本具備，如何盤活生態是目前最大的難點。
“一魚多吃”的生態閉環一旦形成，能給平臺帶來的好處是巨大的。
與之相比，眼前的盈利反而沒那么重要了。
參考文獻：
1. 《從雙十一到 88VIP，阿里的 “流量地基”發生了哪些變化？》極客公園
2.?《擁抱阿里一周年?，考拉海購要做會員電商》電商在線
3. 《阿里推出淘氣值，是電商的升級？還是社交的延續？?》
4. 《阿里88VIP會員的前世今生：付費會員大勢將起》人人都是產品經理
5.?《云集，“寶媽”云集》野馬財經
作者：大郎，微信公眾號：銀杏財經
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