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如果你看過比較多的不同的創(chuàng)業(yè)公司 – 比如30，40或者更多家；多到足夠從其中篩選出僥幸的不堪入眼的公司并尋找成功的模型 – 你會看到兩個明顯的事實。

第一個事實：成功的定義大有不同：一些公司及其成功，一些非常成功，一些還不錯，另外一些則是徹底的失敗。

第二個事實：每一家創(chuàng)業(yè)公司的三個核心要素 – 團隊，產(chǎn)品和市場的才干和質(zhì)量也大有不同。

在各家創(chuàng)業(yè)公司中，有杰出的團隊也有有嚴重缺陷的團隊；有工程的杰作也有基本上不能用的渣；有生機勃勃的也有死氣沉沉的市場。

那么你可能會疑惑 – 什么因素對成功與否的影響最大 – 團隊，產(chǎn)品還是市場？或者這么更直接的說，怎么獲得成功？以及，為那些作為創(chuàng)業(yè)失敗者的我們而問 – 什么是最危險的：一個差勁的團隊，一個羸弱的產(chǎn)品，還是一個不景氣的市場？

讓我們以下面這些定義開始：

創(chuàng)業(yè)團隊的才干可以被定義為CEO，高級管理層，工程師，和他們所需要的其他關鍵職員是否稱職。

你在審視一家創(chuàng)業(yè)公司之后會發(fā)出這樣的疑問，這家公司是否能夠以最佳的姿態(tài)來迎接他們的機遇和挑戰(zhàn)？我更關注于團隊的效率而不是經(jīng)驗，因為科技產(chǎn)業(yè)的歷史就是由在此之前從來沒有做過這些事情（原文隱喻 -.-）的人所組成的超級成功的創(chuàng)業(yè)公司書寫的。

創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品的質(zhì)量可以定義為產(chǎn)品對于用戶或者真正會使用產(chǎn)品的人來說有多少吸引力：產(chǎn)品使用起來夠不夠簡單？有什么獨特的功能？有多快（天下武功，無堅不破，唯快不破？）？擴展性如何？打磨的如何？有多少（或者說，有多少）bug？

創(chuàng)業(yè)公司的市場容量是產(chǎn)品的用戶或使用者的數(shù)量和增長率。

（讓我們在這個討論中先假設你獲得一個用戶所需要的花費不會高于用戶會帶來的利潤，你可以從這種順差中賺錢。）

有一些人對我這樣的分類表示反對說：“一個沒有人想要的產(chǎn)品會有多好？”換句話說，產(chǎn)品的質(zhì)量不是應該由大量用戶對它的喜好程度來決定的么？

不是這樣。產(chǎn)品質(zhì)量和市場大小是完全不同的。

這是最經(jīng)典的一幕：世界上最好的為一個操作系統(tǒng)設計的軟件程序是沒有人用的。只要去問一個致力于BeOS，Amiga，OS/2或者NeXT程序開發(fā)的軟件工程師你就會知道好產(chǎn)品和大市場之間的區(qū)別是什么。

所以：

如果你詢問企業(yè)家或者VC：團隊，產(chǎn)品和市場中哪一個是最重要的因素。很多人都會告訴你說團隊。這是很明顯的答案，一部分是由于在創(chuàng)業(yè)的初期，你會了解這個團隊多過了解這個產(chǎn)品，因為產(chǎn)品還沒有造出來，也多過了解市場，因為還沒有被開發(fā)出來。

另一部分的原因是，我們從小到大都會聽到這樣的口號“員工是我們最重要的財富” – 起碼在美國，以人為本的論調(diào)充斥著我們的文化，從高中自尊培養(yǎng)教育到獨立宣言中關于生命，自由的不可分割的權利。以及對幸福的追逐 – 所有的這一切使得團隊是最重要的答案看起來是正確的。

誰愿意冒天下之大不韙說人不重要？

從另一方面來說，如果你問一個工程師同樣的問題，他很可能會告訴你產(chǎn)品最重要。這們生意歸根結底是關于產(chǎn)品的，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)明產(chǎn)品，用戶購買和使用產(chǎn)品。Apple和Google是今日業(yè)界內(nèi)的最好的公司因為他們做出了最好的產(chǎn)品。沒有產(chǎn)品就沒有公司。只有一個好的團隊而沒有產(chǎn)品，或者一個好的市場沒有產(chǎn)品。你是不是大腦短路了？讓我回去搗鼓產(chǎn)品吧。

就我個人來說，我會選第三個選項“市場” – 我認為市場是最關乎創(chuàng)業(yè)項目成敗最重要的因素。

為什么？

在一個巨大的市場中 – 一個擁有很多真正的潛在用戶的市場 – 市場會驅(qū)使創(chuàng)業(yè)公司做出產(chǎn)品來。

市場需要被填充也必然會被填充，被第一個出現(xiàn)的具有可行性的產(chǎn)品搞定。

這個產(chǎn)品不需要非常優(yōu)秀，只需要能夠大差不差的工作就成。同時，市場并不在乎你的團隊到底有多好，只要你的團隊能夠制造具有可行性的產(chǎn)品。

簡而言之，用戶會為了你的產(chǎn)品蜂擁而至，你所要做的主要事情是接聽那些電話和回復所有的購買者的email。

當你擁有一個巨大的市場時，團隊在運營過程中是很容易升級的。

對于搜索引擎關鍵詞廣告，基于互聯(lián)網(wǎng)的拍賣和TCP/IP路由，事情都是這樣的。

相反的，在一個很爛的市場中，你擁有全世界最好的產(chǎn)品和炫目的團隊，但這些都不管用 – 你必然會失敗。

你會反復努力尋找那些不存在的需要你的漂亮產(chǎn)品的用戶，你的豪華的團隊最終會灰心喪氣并且退出，你的創(chuàng)業(yè)項目會死掉。

這就是視頻會議，工作流程管理軟件和微型支付軟件的故事。

讓我以Andy Rachleff（Benchmark Capital的前員工，他向我闡明了這套理論）之名，來向大家介紹Rachleff的創(chuàng)業(yè)成功法則。

公司的第一號殺手是市場匱乏。

Andy將其如此歸納：

當好團隊遇到爛市場，市場勝

當爛團隊遇到好市場，市場勝

當好團隊遇上好市場，好戲就將上演。

顯然，你可以搞砸一個好市場 – 這種事情曾經(jīng)發(fā)生過，還經(jīng)常發(fā)生 – 但假設公司的團隊滿足最低標準要求，產(chǎn)品也基本上能夠讓人接受，一個廣闊的市場基本上等同于成功而一個較差的市場基本上等同于失敗。市場的影響力最大。

同時明星團隊和優(yōu)秀的產(chǎn)品不可能挽回市場上的頹勢。

OK，那又怎么樣？

那么，第一個問題：既然團隊是你在最開始階段就能有最多控制權的東西，每個人又都希望擁有一個好團隊，那么好團隊到底能能在什么地方幫助你？

理論上，一個好團隊最起碼能給你一個還OK的產(chǎn)品，最好的情況下，會帶給你非常棒的產(chǎn)品。

但是，我可以舉出一大堆好團隊搞砸了他們的產(chǎn)品的例子。想作出一個好產(chǎn)品非常，非常的困難。

理論上，一個好團隊還會帶給你一個好市場 – 但我也可以報出另外一大堆相似的例子：好的團隊，他們擁有強大的執(zhí)行力，但在差勁的市場中失敗了。不存在的市場不會在乎你有多棒。

依我的經(jīng)驗，最常見的好的團隊和壞產(chǎn)品或者（和）壞市場攪和在一起的情況都是一些在第一次創(chuàng)業(yè)中獲得巨大成功的二次，三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家干的好事。他們變得驕傲自大，犯下錯誤。有一位高學歷的，非常成功的軟件企業(yè)家現(xiàn)在正在做一個什么東西，花費了風險基金的八千萬英鎊投資而沒有做出什么像樣的東西 – 除了一些不錯的新聞稿和一些beta用戶 – 因為他所做的東西基本上沒有什么市場。（同樣的故事大概似乎好像很常見的樣子，嗯）

相反的，我可以說出很多相對較差的團隊的名字，他們的創(chuàng)業(yè)因為廣大市場的爆炸性增長而一飛升天。

最后，引用Tim Shephard的話作為這一段的結語：“好的團隊是在一樣的市場和一樣的產(chǎn)品總是能夠打敗那些平庸的團隊的隊伍?！?/p>

第二個問題：好的產(chǎn)品不能創(chuàng)造一個全新的大市場么？

當然可以。

但是，這是最好的情況。

VMWare是最近的一家創(chuàng)造出全新的大市場的公司的例子 – VMWare的產(chǎn)品是那么的富有變革性，它帶動了操作系統(tǒng)虛擬化技術的快速發(fā)展，并形成了巨大的市場。

當然，在這個例子中，你的團隊有多么好也不重要，只要團隊足夠研發(fā)能夠滿足市場需求底線的產(chǎn)品然后推上市場就成了。

請理解，我這么說不是想要你降低你對你的團隊質(zhì)量的要求，也不是暗示VMWare的團隊不夠強大 – 他們從開始到現(xiàn)在都很強大。我的意思是，創(chuàng)造一個和VMWare一樣富有變革性的產(chǎn)品然后推向市場，你就會獲得成功，句號。

如果你不能夠做到這點，我就不指望你偶然之間創(chuàng)造出一個全新的大市場出來。

第三個問題，我應該為這些做什么呢？

讓我來介紹Rachleff的創(chuàng)業(yè)成功推論。

唯一重要的事情是讓產(chǎn)品/市場合拍。

產(chǎn)品/市場合拍的意思是再一個好的市場中有一個能夠滿足市場需求的產(chǎn)品。

你總是可以察覺到產(chǎn)品/市場合拍沒有發(fā)生。用戶尚沒有從產(chǎn)品中得到價值，口碑沒有得到傳播，使用人數(shù)沒有快速增長，新聞稿件里說的都是廢話，銷售鏈拖的太長，很多簽約都沒有結案。

你也總是可以察覺到產(chǎn)品/市場合拍正在發(fā)生。你的產(chǎn)品一做出來就有用戶上門 – 或者你一添加服務器就被用戶塞滿。從用戶那里收到的錢很快堆滿了你的公司賬戶。你以最快的速度雇用銷售和用戶支持人員。記者不停打來電話因為他們聽說你的新東西很熱門，想要來給你做專訪。你開始從哈佛商學院獲得年度最佳企業(yè)家這樣的獎項。投資銀行家在你的房子附近（充斥著怨念的）徘徊。你可以在Buck’s（一餐館）免費吃上一年。

很多創(chuàng)業(yè)在產(chǎn)品/市場合拍之前就失敗了。

我的觀點是，實際上，他們的失敗是因為從來沒有達到過產(chǎn)品/市場合拍。

進一步說，我認為任何創(chuàng)業(yè)公司的生命周期都可以分成兩部分：產(chǎn)品/市場合拍之前（“產(chǎn)前”）和產(chǎn)品/市場合拍之后（“產(chǎn)后”）。（hiahia，我是故意的）

如果你處于“產(chǎn)前”，不惜余力的去尋求產(chǎn)品/市場合拍。

做你能做的任何事情來達到這點。包括換人，重寫程序，換目標市場，當你不愿意的時候向用戶說不，當你不愿意的時候向用戶說是，接受第四次高稀釋性的風險投資 – 任何需要做的事情。

當你這么做的時候，你幾乎可以忽略其他任何事情。

我并不是建議你真的去忽略其他任何事情 – 只是通過觀察成功的創(chuàng)業(yè)公司后，我的判斷是，你可以這么做。

當你觀察一家成功的創(chuàng)業(yè)公司時，你看到的會是一家達到產(chǎn)品/市場合拍的公司 – 還經(jīng)常是在一路中搞砸了其他各種各樣事情的公司，從通道模型到管道發(fā)展戰(zhàn)略到營銷計劃到新聞關系到給和VC上床的CEO的償還方法（囧，肉償是個好選擇）。創(chuàng)業(yè)還會是成功的。

相反的，你會看見很多運行非常好的，做好各方面充足準備的創(chuàng)業(yè)公司 – HR政策搞定，完善的銷售模型，完整的營銷計劃，很棒的新聞采訪稿件，一流的餐廳食物，每名程序員面前的30寸顯示器，董事會中的頂級VC – 因為沒有找到產(chǎn)品/市場合拍點而墜入深淵。

諷刺的是，當一家創(chuàng)業(yè)公司成功時，你去問創(chuàng)始者他們成功的原因是什么，他們會舉出一大堆和其無關的東西。人們在理解因果關系的時候非常的無腦。但在大部分情況下，成功都是由產(chǎn)品/市場合拍帶來的。

因為，說真的，還有其他什么原因呢？

【作者筆記：這篇文章引起了比它所解答的問題更多的疑惑。如果你沒有在一開始就獲得產(chǎn)品/市場合拍的話你應該怎么做？你怎么樣評估市場的大小和質(zhì)量，特別是在它們沒有完全成熟的時候？什么因素讓產(chǎn)品真正的適合市場？時間決策在這其中有多重要？你怎么知道什么時候該改變策略去尋找另一個市場或創(chuàng)造另一個產(chǎn)品？你什么時候需要替換你的團隊中的一些人或者所有人？以及為什么你不能指望一個好的團隊來制造正確的產(chǎn)品尋找到正確的市場？上面所有的問題都會在這個系列以后的文章中一一解答】（敬請期待）