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編輯導(dǎo)語(yǔ)：在上一篇文章中，作者講到了服務(wù)數(shù)字轉(zhuǎn)型的如何定位和規(guī)劃服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；本篇文章作者主要介紹如何推進(jìn)和完成服務(wù)方式和盈利模式創(chuàng)新，我們一起來(lái)看一下。

在《營(yíng)銷和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 CRM3.0時(shí)代的來(lái)臨》一書中，“轉(zhuǎn)型破局 再在添翼”一節(jié)中說(shuō)到：如果我們想從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新上去規(guī)劃服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為了支撐轉(zhuǎn)型的模式設(shè)計(jì)，我們就需要考慮做六類創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型：

• 服務(wù)方式的創(chuàng)新；
• 盈利模式的創(chuàng)新；
• 服務(wù)支撐體系的創(chuàng)新；
• 服務(wù)人員定位和能力的轉(zhuǎn)型；
• 社群和生態(tài)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新；
• 數(shù)字化工具創(chuàng)新。

本文主要介紹如何推進(jìn)和完成六類創(chuàng)新中的前2類創(chuàng)新：服務(wù)方式的創(chuàng)新、盈利模式的創(chuàng)新。

在介紹服務(wù)方式和盈利模式創(chuàng)新之前，筆者說(shuō)一下導(dǎo)致服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的一個(gè)重要陷阱。

要從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式上做服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的話，在原企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)是非常難以成功的，因?yàn)樵髽I(yè)內(nèi)部對(duì)服務(wù)的定位和理解限制了服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。

在“服務(wù)是成本中心和沒有投訴就是好服務(wù)”等理念的支配下，企業(yè)內(nèi)部是沒有欲望、資金、資源、組織、機(jī)制等支持服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的。

由于架構(gòu)頂層設(shè)計(jì)的問題，一開始就存在巨大缺陷，所以轉(zhuǎn)型總是反反復(fù)復(fù)，最后無(wú)疾而終。

在下一篇文章中，筆者會(huì)在”服務(wù)支撐體系的創(chuàng)新”中介紹如何建立與服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相匹配的組織。

一、服務(wù)方式的創(chuàng)新

Figure 1 服務(wù)方式創(chuàng)新五部曲

要想進(jìn)行服務(wù)方式的創(chuàng)新，一般需要經(jīng)過(guò)5個(gè)階段：

1. 服務(wù)定位的改變

這點(diǎn)需要理念上的改變，某種意義上來(lái)說(shuō)，是要具備互聯(lián)網(wǎng)思維。

服務(wù)不僅僅是通過(guò)安裝和維修，使產(chǎn)品可用；而是持續(xù)銷售和服務(wù)的起點(diǎn)。

服務(wù)另一項(xiàng)重要使命是：

• 創(chuàng)造入口；
• 形成粘度；
• 產(chǎn)生信任。

2. 設(shè)計(jì)場(chǎng)景，一次變終生

設(shè)計(jì)服務(wù)場(chǎng)景，通過(guò)服務(wù)觸點(diǎn)，把一次性服務(wù)轉(zhuǎn)變成長(zhǎng)久交互的渠道。

由于各個(gè)行業(yè)服務(wù)的內(nèi)容和流程不一樣，場(chǎng)景很難有統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計(jì)；下面以上門維修服務(wù)，作為一個(gè)場(chǎng)景設(shè)計(jì)的案例。

Figure 2 服務(wù)觸點(diǎn)場(chǎng)景設(shè)計(jì)舉例

如上圖，在設(shè)計(jì)服務(wù)場(chǎng)景時(shí)，為了能達(dá)到預(yù)期效果，需要關(guān)注以下幾點(diǎn)：

• 數(shù)字化工具：為了不影響用戶體驗(yàn)，需要在30秒內(nèi)，用戶可以完成綁定和建立持久關(guān)聯(lián)的手機(jī)操作；所以用戶端不建議采用APP，可以優(yōu)先考慮微信公眾號(hào)和小程序。
• 關(guān)注用戶體驗(yàn)：不要為了綁定而綁定，一定要融合在服務(wù)場(chǎng)景中，讓用戶感覺到他所做的所有操作，都是為了提升他的體驗(yàn)；比如利用用戶評(píng)價(jià)，查看服務(wù)內(nèi)容等環(huán)節(jié)，做到無(wú)縫綁定和對(duì)接。
• 與現(xiàn)場(chǎng)工程師共贏：再簡(jiǎn)單的綁定過(guò)程也會(huì)耽誤現(xiàn)場(chǎng)工程師的時(shí)間，一定設(shè)計(jì)利益分配模式，讓現(xiàn)場(chǎng)工程師獲益，這點(diǎn)至關(guān)重要。
• 新技術(shù)引入：要引入機(jī)器人和人工坐席等接管現(xiàn)場(chǎng)工程師線上交互服務(wù)，要采用數(shù)據(jù)AI等技術(shù)建立主動(dòng)服務(wù)模型；這樣就可以極大地提升交互效率，降低交互成本。

3. 持續(xù)的內(nèi)容和活動(dòng)運(yùn)營(yíng)，提升用戶粘度

在上一步，建立了穩(wěn)定的用戶互動(dòng)通道后，需要進(jìn)行持續(xù)穩(wěn)定的內(nèi)容和活動(dòng)運(yùn)營(yíng)，這樣才可能逐漸建立用戶的信任。

信任是交互增值的基石，所以在內(nèi)容運(yùn)營(yíng)上，我們需要在人員和資金上有足夠的保證。

在下一篇文章“服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型（三） 組織、人員、社群和IT技術(shù)創(chuàng)新”中，在社群和生態(tài)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新部分，筆者會(huì)介紹如何整合觸點(diǎn)、引爆社群和并聯(lián)生態(tài)。

4. 服務(wù)調(diào)頻：把低頻服務(wù)轉(zhuǎn)換成高頻服務(wù)

大部分企業(yè)的服務(wù)是低頻的服務(wù)，幾個(gè)月甚至幾年1次；由于產(chǎn)品本身的特性，就算是我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，也不可能變成像餐飲或社交一樣的高頻需求。

低頻服務(wù)限制了現(xiàn)場(chǎng)工程師對(duì)用戶需求的深入了解，也制約了用戶對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工程師強(qiáng)依賴和信任。

所以我們可以變換一下思維，服務(wù)對(duì)象由1個(gè)用戶變成1個(gè)物理小區(qū)。

中國(guó)14億人口分布在30萬(wàn)到50萬(wàn)小區(qū)和70萬(wàn)村子中，服務(wù)針對(duì)個(gè)人是低頻的，但針對(duì)小區(qū)是高頻的。

針對(duì)小區(qū)為單位的服務(wù)具有以下特征：

• 需求一致性：同一小區(qū)的居民收入水平，居家環(huán)境等都比較一致，所以往往會(huì)選相似的產(chǎn)品和服務(wù)。
• 傳播快捷性：同一小區(qū)都有自己業(yè)主群，二手群，興趣群等，所以相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)極易口碑傳播。
• 服務(wù)便利性：現(xiàn)場(chǎng)工程師在同一小區(qū)持續(xù)服務(wù)成本是最經(jīng)濟(jì)的，服務(wù)也是最快捷的。
• 產(chǎn)出最大性：成千上萬(wàn)人的小區(qū)能產(chǎn)出的服務(wù)需求是巨大和持續(xù)的，足以讓我們現(xiàn)場(chǎng)工程師全心去經(jīng)營(yíng)。

我們沒有能力去精耕細(xì)作14億用戶中的每一個(gè)人，但我們有能力去精耕細(xì)作30萬(wàn)到50萬(wàn)小區(qū)中的每一個(gè)小區(qū)。

我們可以把小區(qū)作為基礎(chǔ)單元，我們的目標(biāo)不是每個(gè)用戶都滿意，而是每個(gè)小區(qū)都整體滿意。

我們可以建立以小區(qū)為中心的服務(wù)和考核的新模式；下圖是以小區(qū)為中心高頻交互模式設(shè)計(jì)建議。

Figure 3 以小區(qū)為中心的高頻交互模式設(shè)計(jì)概覽

5. 生態(tài)融合，盈利驅(qū)動(dòng)

交互增值：通過(guò)流量和需求的持續(xù)導(dǎo)入，與線下和線上生態(tài)融合，形成盈利模式，為服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供持續(xù)支撐力和驅(qū)動(dòng)力。

Figure 4 數(shù)字化服務(wù)流程閉環(huán)

如上圖所示，介紹了服務(wù)交互增值的閉環(huán)：介紹了如何通過(guò)服務(wù)觸點(diǎn)，建立社群運(yùn)營(yíng)，與物聯(lián)網(wǎng)信息對(duì)接，促進(jìn)交互增值，同時(shí)與線下店協(xié)同，促進(jìn)產(chǎn)品銷售的閉環(huán)。

具體流程和場(chǎng)景，得根據(jù)每個(gè)企業(yè)個(gè)性化特征制定。

在第5步“線上社群運(yùn)營(yíng)和交互增值”中，我們將完成由成本中心向利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)化。

下面部分“盈利模式的創(chuàng)新”中介紹了我們?nèi)绾巫鲇Ｊ降膭?chuàng)新。

二、盈利模式的創(chuàng)新

服務(wù)如何從成本中心轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)中心這個(gè)話題自從有服務(wù)那天就開始討論，但能成功的少之又少；數(shù)字化技術(shù)為加速服務(wù)利潤(rùn)化提供了強(qiáng)有力的支撐。

Figure 5 服務(wù)盈利方式

如上圖，基礎(chǔ)服務(wù)往往是保內(nèi)服務(wù)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是成本。

數(shù)據(jù)和平臺(tái)服務(wù)利潤(rùn)很高，但可望不可及，因?yàn)閲?guó)家對(duì)個(gè)人信息隱私的保護(hù)和企業(yè)品牌對(duì)跨領(lǐng)域背書能力的不夠；就算是有幾千萬(wàn)線上用戶的知名品牌，想做數(shù)據(jù)和平臺(tái)服務(wù)業(yè)務(wù)也是充滿風(fēng)險(xiǎn)和難以成功的。

針對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)書，筆者建議從增值服務(wù)和簡(jiǎn)單生態(tài)服務(wù)做起；因?yàn)橄胍婚_始就高起點(diǎn)，做到業(yè)內(nèi)前三的話，就必須依賴自己核心產(chǎn)品的背書，所以從本身產(chǎn)品增值服務(wù)做起是比較容易成功的。

Figure 6 服務(wù)盈利方式的選擇

如上圖所示，在服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，我們可以選擇從以下四種相對(duì)容易的業(yè)務(wù)入手：

1. 產(chǎn)品在服務(wù)社群銷售;
2. 產(chǎn)品相關(guān)的增值服務(wù);
3. 服務(wù)能力釋放承接社會(huì)化服務(wù);
4. 承接定向推廣類簡(jiǎn)單生態(tài)服務(wù)。

每家企業(yè)所處的行業(yè)和現(xiàn)狀都不一樣，每家企業(yè)的訴求也不一樣，所以這四類業(yè)務(wù)中具體選擇什么服務(wù)產(chǎn)品和內(nèi)容，得具體分析。

但有一點(diǎn)是肯定的，我們必須在短期（1到2年內(nèi)）取得可量化業(yè)績(jī)，比如：行業(yè)內(nèi)社群人數(shù)第一或某一增值服務(wù)業(yè)務(wù)量行業(yè)排名第一等。

作者：楊峻?，F(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家。曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)人（主導(dǎo)了海爾10年來(lái)最大規(guī)模的服務(wù)再造項(xiàng)目 – HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國(guó)區(qū)總負(fù)責(zé)人。

本文由 @CRM咨詢 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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