編輯導語：隨著國內B2B電商的不斷發展，許多企業也來開始實現B2B模式的轉型；怎么才能實現B2B的交易閉環型？本文作者從“倉儲資源共享、云倉儲服務”等方面進行詳細的分析，我們一起來看一下。

去年，“找鋼網”正式宣布中止其赴港上市計劃，其IPO之路歷經一波三折之后終未能免于折戟沉沙——這一標志性事件昭示著曾經火遍全國、一時風頭無兩，引無數B2B創業者竟相模仿，被許多投資人奉為圭臬的“找鋼模式”徹底走下“神壇”，曾經跟風而起的一眾“找字輩”哀鴻遍野，許多已灰飛煙滅。

找鋼網中止其上市之路的主要原因之一，是上游供應商（鋼廠）的支持出了問題，導致其商業模式的核心“現貨寄售”岌岌可危。

找鋼網興起于2014年前后，我國鋼鐵產業嚴重過剩，全行業壓產能的特殊時期；鋼廠在庫存嚴重積壓、普遍虧損的情勢下，對于條件優惠的“現貨寄售”方式還是比較愿意積極配合；但隨著后來鋼鐵產業的供需平衡關系逐步調整到位，鋼廠的鋼材銷售重回“先款后貨”的主流模式，找鋼網商業模式的核心“現貨寄售”便面臨嚴重困難。

此外，找鋼網商業模式所倚重的另一個支點“供應鏈金融”，也因為平臺上的買家主要都是一些實力有限的小鋼貿商（小B）；缺少有實力的所謂“核心企業”（大公司），故所謂的“鋼貿環節供應鏈金融”模式也得不到投資機構的看好——這一點對于目前寄希望于“開展供應鏈金融服務”來實現所謂業務模式轉型的諸多B2B平臺來說，也是一個嚴重的警示！

總之，類2C的以“交易（買賣）”為核心的B2B平臺，過往二十年發展歷史的經驗教訓已經證明其可以拓展的未來空間非常有限；那些一味抱殘守缺、執迷不悟的B2B從業者與投資人，到如今還在指望依托老舊的B2B交易平臺，試圖通過提供所謂“增值服務（供應鏈金融、物流服務等）”來換個馬甲、實現趕上“產業互聯網”的風口，真真可以休矣！

自馬云1999年創建阿里巴巴，開啟所謂“信息黃頁型B2B1.0”時代以來，國內B2B電商的發展已經走過了一段跌宕起伏的歷史進程。

2007年阿里B2B在香港的成功上市，標志著國內B2B電商的發展達到“第一個”高峰，此后迅速滑落；至2012年阿里B2B在香港退市，則昭示著國內B2B的發展開始跌入谷底，信息黃頁型B2B1.0走入窮途末路；以至于同樣是在香港上市、國內排名僅次于阿里的慧聰B2B，其創始人郭凡生幾年前曾說過一句在業界廣為流傳的名言“B2B就像是蒼蠅趴在玻璃上，有光明沒前途！”

2015年以來，伴隨著芯片B2B電商“科通芯城”、鋼鐵B2B電商“找鋼網”成功的示范效應，原本死水微瀾的國內B2B市場開始再度出現繁榮，創業與投資的各路人馬紛紛殺進B2B市場，出現了一大批有別于“阿里、慧聰”的水平類市場B2B，專注于某個特定專業領域市場的所謂“垂直B2B”；其中相當多數量是“跟風”復制找鋼模式的所謂“找字輩”B2B電商，從而開啟了所謂“交易閉環型B2B2.0”的新時代。

交易閉環型B2B的一個根本特征是——“買家愿意通過B2B平臺下單并完成款項支付，平臺能夠獲得實實在在、可計量的業務流水額”。

有多少“真金白銀”從B2B平臺經過（業務流量），成為當下衡量B2B平臺是否有價值、是否成功的最重要標準。

設想倘若“找鋼網”在2015年沒有獲得近200億RMB的“靠譜”的直營業務交易額，單憑其數量高達800億RMB的“不靠譜”的所謂“撮合中介”交易額，又有誰（投資人）會那么相信與承認其平臺價值？

然而，對于目前市場上雨后春筍般冒出來的一大堆B2B電商來說，如何讓“買家愿意在平臺下單采購并完成向賣家的款項支付過程”，即“如何實現業務交易閉環”，卻是一個有點眾說紛紜、莫衷一是的話題；而許多跟風而起的B2B電商平臺目前正在這種茫然無措、遲疑不決中慢慢耗盡資金，滑向死亡的深淵。

當下有關B2B電商平臺如何才能創造市場價值、如何才能實現交易閉環、如何才能獲得最終成功？

網上有諸多討論與說法，例如“交易鏈條要長、上游要過剩、下游要分散、產品要標準化、價格要變動頻繁、要做交易+SaaS”等等；這些說法雖然都有一定道理，但卻都是停留在事物的“表層”，沒有觸及到交易閉環型B2B最核心的本質。

一、交易閉環型B2B的“買方群體”必定是“類個人”性質的“次終端/終端”

“買賣買賣，有買才有賣”。在這個生產與商品普遍過剩的時代，作為“買方”的企業的“采購行為與管理模式”才是決定B2B平臺生死的關鍵。

對于絕大多數大中小企業來說，只要其規模已經發展到內部存在像樣的“崗位分工”，采購不再是老板自己親力親為，而是授權給專職的“采購部門”負責（需求者與采購者分離）。

那么，當下各類“以第三方支付保障為價值核心，采購業務流程基本類似個人買家行為過程（如淘寶）”的B2B平臺，其所能提供的“采購業務模式、管理功能”，就很難滿足“企業級”的采購業務管理與控制要求，就不可能出現企業采購部門愿意或可能直接通過B2B平臺下單完成整個采購交易過程的業務場景。

關于這一點，阿里B2B掌門人吳敏芝于2016年初在杭州舉辦的“全球B2B生態峰會”上的一段講話就表達了同樣的意思：“為什么我們講B2B今天還沒有成功？為什么我們做不成功？這里面主要有兩個原因：一是我們沒有回到商業的本質；二是我們沒有尊重企業的成長模式、心智模式”；“對于B2C來說，交易就等于支付，支付就等于交易；但對于B2B來說，交易不等于支付，支付也不等于交易！”

那么，有沒有能夠真正滿足“企業級”采購業務管理與控制要求的B2B平臺呢？

答案是“當然有的”，只是已經不再是當前的“交易閉環型B2B”，而是屬于“更高層次”的所謂“供應鏈協同型B2B3.0”的范疇（詳細討論“供應鏈協同型B2B”非本文篇幅所能勝任，有興趣的讀者，不妨去參考筆者的另一篇長文《讓天下沒有難做的電商（下，B2B篇）》）。

由于“供應鏈協同型B2B平臺”產品與應用的“準入門檻”很高、設計開發難度很大，已經遠遠超出傳統互聯網領域眾多玩家的認知經驗與專業范疇；市場上真正有資格、有能力同時也有意愿的“達人”鳳毛麟角，故該類平臺產品目前還是處在市場發展的早期階段。

2015年底，阿里研究院的資深專家游五洋在其發表的《關于互聯網+制造業的10個觀點》的研究報告中，就曾坦言：“企業內部的系統集成通過以太網（局域網）即可完成，而跨企業之間的協同，互聯網則扮演重要角色；阿里也期待在2B的電商平臺上，能盡早看到平臺級的供應鏈協同系統出現”。

正是因為當下幾乎所有的B2B平臺（包括B2B1.0/2.0）都只具有“類個人買家”采購行為模式的業務系統功能，故目前市場上幾乎所有做得相對比較成功、能稱之為“交易閉環型B2B平臺”的“買家群體”也都是所謂“次終端/終端”（小B）。

例如“找鋼網”一再強調，其鎖定的主要市場服務對象就是全國鋼貿領域的30多萬個“小B”客戶（鋼材小零售商）；過去鋼貿行業內把他們蔑稱為“鋼蟲子”，可能也就是幾個人的小公司，有自己的特定銷售渠道與客戶關系，每次采購量有限（幾萬元到十幾萬元不等），轉手再賣給終端用戶（如建筑工地等等）掙點差價。

再比如目前市場上發展得很火爆的所謂“快消品B2B平臺”，其客戶群體就主要是遍布大街小巷的眾多“便利店”（很多都是夫妻老婆店）；其“采購決策的行為模式”也與普通個人在網上買件商品，本質上并無多大不同。

關于“交易閉環型B2B的有效買家只可能主要是類個人性質的小老板（小B）”這一論斷，對于當前很多B2B電商從業者來說，思想上、感情上或許有點難以接受；對于缺少企業實際采購管理與工作經驗的眾多讀者來說，以上理論分析也可能還是將信將疑。

2014年“科通芯城”在其一篇宣傳文章中就曾聲稱“華為在科通芯城一年的IC芯片采購額高達10億RMB”；此話固然不假，但華為向“科通芯城”采購IC芯片和其是否是B2B電商有“毛錢”關系。

華為的芯片采購原則上都是“廠商直供（期貨）”（2014年高達300多億RMB），之所以也會少量向“科通芯城”這樣的“分銷商”拿貨，這和華為的“IC芯片采購策略”有關（筆者曾是華為采購部門總監之一）。

由于部分芯片市場價格波動劇烈（華為內部稱之為“海鮮價”），基于采購成本與供應風險平衡的考慮，華為的采購計劃中通常會有少量比例直接在市場上找“現貨”（一般不超過5%，華為內部稱之為“風險采購”，且采購策略上要求盡量控制與減少）；華為之所以也會向“科通芯城”采購，看中的主要是其“現貨供應（缺料時幫忙找貨）”的能力，這和其所做的B2B平臺、是不是B2B平臺沒多大關系。

無獨有偶；國內有一家在今年初成立的塑化產品B2B電商，原本企圖通過某種特定關系將“富士康”引進平臺作買家客戶，希望借助這樣的“大咖”能迅速獲得巨大的平臺業務流量，但結果很快就發現這只是“一廂情愿”（對方相關人員的承諾很難兌現）。

這是因為大公司內部的采購流程非常復雜，相互制約的環節與要考慮的主客觀因素非常之多，絕對不是某個人或部門所能輕易改變的，更不是當前這些“沒啥管理思想內涵、業務流程功能非常簡單、僅能滿足個人即公司的小老板的采購業務管理需求”的B2B平臺所能承載的。

二、交易閉環型B2B的特點是買賣雙方的“弱關系”，“人工撮合”加強了買賣雙方的連接

大多數情況下，“企業級采購”有區別于“個人采購”的兩個重要的特點：

一是企業級采購的慣例是“期貨”而不是“現貨”；企業從下達正式的采購訂單，到供應商按承諾時間完成實際交貨之間存在一個不短的時間差，俗稱“貨期”（Lead Time）；一般的市場慣例是“貨期越短、價格相對越高”；供應商能否按采購訂單所規定“貨期”準時交貨（既不能推遲，也不能提早），是企業日常采購管理最重要的工作內容之一，因為一旦供應商不能按時交貨，就將對企業的正常生產經營活動的計劃性產生嚴重影響。

二是企業采購的付款慣例是存在“賬期”（或稱“贖期”，例如貨到30天、60天、90天等），預付款（支付寶形式的第三方保障支付工具本質上仍屬于“預付”性質）形式的采購在企業中會被嚴格限制使用；因為這不僅會給企業帶來財務上的風險，而且大大增加企業采購管理的復雜性與成本。

以上兩點決定了“企業級采購”的買賣雙方（客戶與供應商之間）通常必須建立起有相對比較穩定、可靠的合作關系——這種關系必須是一種具有法律保障意義上的“強關系”，需要通過雙方的樣品測試、小批量試用，反復溝通、交流、磨合，直至最終簽署正式的“采購與供應協議”等一系列資格認證過程來體現。

這種“強關系”不會因為市場價格略有波動就立即被打破：采購方不會因為市場價的走低就立即要求降價乃至更換供應商，供應方也不會因為市場價的走高而立即要求提價乃至停止供貨。

但這種買賣雙方之間的“強關系”在當前眾多的傳統B2B平臺上實際是很難建立起來的，一方面是因為目前的這些B2B平臺系統根本提供不了如此復雜的業務管理功能（阿里B2B過去已經努力了很多年，到現在仍是“成效甚微、未得要領”?。?；另一方面也是因為當前B2B平臺“買方群體”的“類個人”（小B）特性，決定了買賣雙方“既無可能，也無意愿”通過平臺建立起所謂“強合作關系”。

長期以來，一個不容否認、回避的事實是——對于絕大多數中小企業來說，買賣雙方在傳統B2B平臺上的關系，實際是一種“相互懷疑、相互不信任”的不可靠的“弱關系”：

• 買方懷疑賣方供應的有效性，擔心通過平臺下單采購之后，賣方不能保證及時、保質、保量完成交付，從而嚴重影響到自己的正常生產經營活動；
• 賣方也懷疑買方需求的真實性，擔心通過平臺接到的訂單，買方會象在淘寶/天貓上買東西那樣，隨意更改、推遲、取消，乃至隨便找個理由退貨、拒收、拒付，從而導致自己與買方陷入責任難以厘清的糾紛之中，蒙受不必要的損失。

而這其中，買方的“懷疑與擔心”又起著決定性的主要作用，因為B類采購即使是“小B”，也畢竟不同于個人在網上買東西，出現延遲、質量、退貨等問題；影響的可不僅僅只是買家的個人心情與感受，而是整個買方公司的日常生產經營活動，后果與損失要嚴重得多（為了解決這一難題，阿里B2B多年前就搞了個賣家的“誠信通”認證，但實際效果并不彰）。

那么，當前的所謂“交易閉環型B2B”又是如何解決這一難題的呢？“找鋼網”首先想到了一個看似“土得掉渣”，但在B2B平臺發展特定階段卻“行之有效”的手段“免費人工撮合”。

在找鋼網“傳統B2B平臺+免費人工撮合”這一業務模式中，由于平臺方的“人工介入”，相當程度上首先幫助解決了“買賣雙方”的相互信任問題，平臺方實際上是在用“自己的努力付出所建立起的信譽”，在為買賣雙方提供“交易擔?！保?/p>

• 對于賣方來說，經過平臺中介人員過濾、審核過的買方需求基本可以相信是“靠譜”的；
• 對于買方來說，經過平臺中介人員審核、推薦的賣方供應也基本是可以值得“信賴”的。

如果買賣雙方后續的交易過程出現問題與糾紛，平臺方會也會兜底負責，幫助問題的最終解決。

而“平臺中介”（即所謂“交易員”）為了保證服務質量，防止后續惹麻煩上身，也會分別在與買賣雙方日常反復的溝通、交流過程中，積累起“判斷”的能力與經驗；“盡心盡職”地努力把“不真實、不可靠”的需求與供應擋在平臺之外。

這種免費的“人肉中介”雖然成本高昂、效率低下，邊際效益有限，看上去一點都不符合所謂“互聯網精神”，但卻在B2B平臺的早期發展階段，為平臺起到了一個至關重要的“引流”作用；圈住了相當大一批數量的平臺客戶（下游買家與上游賣家），幫助平臺贏得了眾多供需雙方的信任，加強了買賣雙方在平臺上的連接關系，為平臺下一步實現所謂“自動化”的交易閉環奠定了基礎。（同時，無法核實、計量的所謂“平臺撮合交易額”也為“2VC”大開了方便之門?。?/p>

三、交易閉環型B2B的“人工撮合”只是權宜之計，供方“現貨寄售”才是核心與關鍵

當前做得相對比較成功的交易閉環型B2B平臺的特點，除了前述“買方群體是類個人特性的次終端/終端（小B）”之外，另一個特點就是“商品類別”都具有“市場供應充足、供應的可替代性非常強、買方對價格非常敏感”等特性，例如：各種大宗商品（如鋼鐵、塑化原料等）、快消品等等。

此外，對于“類個人特性的買家（小B）”來說，其采購行為還有一個普遍性的重要特征“是現貨而不是期貨”，即“隨時需要隨時買，需要多少買多少”。

之所以如此是由“小B”的自身特性決定的：

• 小B的采購需求一般計劃性不強；
• 小B與供應商之間的“弱關系”決定了“期貨”的履約風險會比較大；
• 小B采購往往會被供應商要求付現款，現款當然也會要求現貨。

注意，不要將這里的所謂“期貨”理解成金融（交易所）意義上的期貨，它僅是指買賣雙方對于未來某個日期交貨事宜的具有法律約束力的約定與承諾，任何一方違約均可能承擔被追償的責任。

因此，“企業級的期貨采購”與“類個人特性的現貨采購”的一個顯著差別是：買方在下單時并不看重賣方當前是否具有足夠的庫存，賣方基于保守商業秘密的考慮，通常也不會輕易向買方透露自己的真實庫存情況；而類個人特性的現貨采購買方在下單時，卻要求賣方當前必需有足夠庫存，平臺方也會強制要求賣方公開其當前庫存數據（即使未必真實），一旦庫存數量不足，平臺方會將售賣產品立即作強制下架處理（類似淘寶）。

對于B2B平臺上的眾多買家（小B）來說，由于商品類別的“可替代性”非常強，買哪家供應商的都差不多，只要能及時、迅速地拿到各家供應商的（動態）報價，則自主選擇一個“最好的、滿意的”價格就不是難事，難的是買方自己無法保證所拿到的“賣方報價”，其背后的“供應”是不是真實、有效、可靠的。

對于B2B的平臺方來說，長期的“人工撮合、免費中介”，不但成本高昂、難以為繼，而且一旦開始考慮收費，如何制定收費標準也是個大難題，因為收低了無法覆蓋高昂的人工成本、意義不大；收高了又得不到買賣雙方的價值認可，導致好不容易積累起的平臺客戶的流失。

如不能迅速由初期的“人工撮合”實現向最終的“買賣雙方自主交易”的轉型，巨大的人工成本將會很快將B2B平臺方拖垮、拖進死亡的深淵；而對于買家（小B）來說，平臺方免費的“人肉中介”雖可幫助買家在眾多賣家中尋找到具有“最好價格、最可靠供應”的供應商；但由于存在“買方-中介-賣方”反復溝通、交流的多環節問題，故畢竟沒有買家自己親自直接做（買方-供方）來得“更有效率、更為方便”。

“能貨比三家及時拿到最滿意的價格、現貨需求隨要隨下單、供應可靠有保障”，滿足了這三條就基本上完全排除了買家（小B）直接在B2B平臺下單采購并完成交易閉環的障礙。

而要實現這三條，B2B平臺方當前唯一可采取的有效措施與方法是：

• 供應商必須有真實的、合適數量的現貨庫存并展示于買家可見的“平臺貨架”，有關商品一旦庫存耗盡，就立即做下架處理；
• 有關商品僅當庫存數量足夠時，供應商才可以在平臺實時報價并動態刷新，買家一旦在平臺選中供應商的報價并下單采購/付款，平臺即為買方實現所謂“庫存保留（鎖庫）”。
• 供應商的現貨庫存必須是存放于平臺方完全可控制的物理倉庫之中，平臺方對于供應商的商品庫存數量與質量的真實性、有效性承擔保障與監管之責，并負責買家下單之后的發貨、運輸等相關物流工作。

而要B2B平臺方能以最經濟合理、最小財務風險的方式做到以上三點，前提條件則是供應商愿意以“現貨寄售”的方式把自己的庫存商品存放于平臺方完全控制之下的物理倉庫之中，供應商具有商品的所有權，平臺方具有商品的管理權與控制權。

這種“現貨寄售”模式在找鋼網又被稱之為“保價代銷”模式，即平臺方按供應商指定的價格賣掉商品之后才和供應商結算，平臺方掙的是交易完成之后一定比例的“傭金”。

這種“保價代銷”模式不僅是“找鋼網”實現業務交易閉環、賴以成名的核心與關鍵，也是當前及未來其它幾乎所有有志于實現所謂“業務交易閉環”，有“真金白銀”流過的B2B平臺的“不二選擇”。

順便說一句，這種行之有效的B2B“玩法”其實也并非“找鋼網”首創，曾與筆者有多次討論交流的廣州一家做“手機配件”銷售的B2B平臺（供方是眾多生產手機配件的中小廠家，買方是遍布城鄉各個市場角落的“手機維修點”），早在五年前就已將這種所謂“保價代銷”模式玩得運轉自如；但惜乎其所選擇商品類別的目標市場規模有限（手機維修配件市場與鋼材消費市場的體量相比有云泥之別），加之其目標市場當前一直局限在珠三角地區而未能擴張到全國，故其市場影響力也有限。

四、能夠實現“現貨寄售”的必要條件之一是倉儲物流管理的“互聯網化”

盡管要促使“供應方”愿意以“現貨寄售”的形式，把自己的“現貨庫存”存放于平臺方在全國各地的指定物理倉庫之中做“保價代銷”，有各種主客觀條件，不同行業、不同商品、不同時期，情況可能大不一樣。

B2B平臺方也可能采取各種“激勵與促進”措施，例如免收或優惠收取倉儲服務費，平臺方提前支付部分貨款等等（找鋼網在最開始時，為了能吸引大鋼廠入住自己的倉庫，就曾這么干過），來幫助供應商作出有利于自己商業模式實施的決策。

但歸根結底，還有一個必須滿足的“必要”條件：B2B平臺必須有一個能夠將“眾多倉庫、眾多供應商、眾多買家”連接在一起，既能滿足“買家-賣家-平臺方-倉庫-物流商”相互之間的業務協同管理要求，又能與前端B2B交易網站展示部分實時數據同步、高度集成的后臺倉儲物流管理IT信息系統——此即所謂“倉儲物流管理的互聯網化”。

對于B2B平臺方來說，，中國國內各大城市都具有非常充沛的可租用倉庫資源，在全國各地迅速擁有若干物理倉庫資源并非難事（找鋼網在全國16個城市的60多個倉庫就全部都是租來的），難的是市場上過去并沒有這樣一種能夠把“平臺管理方+B2B交易網站+眾多倉庫+眾多供應商+眾多買家”有機連成一體的、現成的、拿來就可用的IT應用管理軟件系統；為此，找鋼網不得不在短時間內，巨資投入組建起有300多人的相對比較龐大的IT研發團隊，來為自己開發業務所急需的應用信息系統。

對于平臺上的“供應商”來說，“現貨寄售”并不是什么新鮮的東西，這種“業務模式”的存在由來已久，“現貨寄售”的更高級形式就是很多人已耳熟能詳的所謂“VMI”（供應商管理庫存），大多數的大中型企業（例如華為、富士康等等）也都曾經或正在籍其采購的“強勢”地位在其供應商群體中推行這種做法。

但過去若干年來，“寄售/VMI”這一業務模式的推行過程與實施效果，事實上并不能令供需雙方感到滿意，因為存在著一個令有關各方均十分頭疼的“老大難”問題：如何在IT信息系統層面實現雙方（買方/賣方）乃至三方（買方/物流商/賣方）的“互聯互通”與“可視化”？

讓供應商（貨主）把商品放入“外部倉庫（B2B平臺方的倉庫或物流商的倉庫）”，這件事并不僅僅只是看上去的“商品存儲位置的物理轉移與改變”那么簡單；把商品從公司“內部倉庫”移動至“外部倉庫”并不難，難的是商品放入“外部倉庫”之后，貨主如何進行有效的庫存管理與控制，如何實現后續相關業務過程的“可視化”，從而把有關庫存與財務風險降到最低程度。

總的來說，對于B2B平臺方來說，倉儲物流管理的“互聯網化（社區互聯）”它包含三方面涵義與標準：

一是基于業務需要的遍及全國的“分布式云倉儲”服務?！胺植际健本褪恰白屔唐冯x買家更近”，它是實現所謂“價格低、速度快、服務好”的電商銷售目標體驗的根本保證——B2C如此，B2B同樣如此；“云倉儲”就是極大地方便貨主對倉庫的日常使用，“想用多少面積就用多少面積，想什么時候用就什么時候用”。

二是有關各方尤其是貨主角度的業務過程“可視化與互聯互通”；對于貨主來說，所謂“可視化”就是可隨時隨地監控己方在平臺方遍布全國的若干個倉庫中的各類商品庫存量余額、出庫入庫情況、發貨退貨情況，以及各種正?；虿徽栴}的處理情況；從而掌握第一手真實資料，對緊急問題做出迅速的響應，確保公司庫存商品的安全受控，保證有關業務的順利進行；

所謂“互聯互通”是指平臺方的倉儲管理WMS系統必須能與所有供應方（必要時還包括需求方）的內部ERP系統實現方便快捷的“無縫對接”，貨主在平臺方的外部庫存數據能夠“實時、完整”地同步到企業的內部ERP系統；貨主方的計劃人員可根據市場需求變化，隨時下達調入調出的庫存調撥指令，包括貨主“內部倉庫”與平臺方“外部倉庫”之間的互調，以及平臺方不同“外部倉庫”相互之間的庫存調撥，以便保證在每個平臺方“外部倉庫”之中，有關商品均能具有合適的庫存量水平，保持供需平衡。

三是社會化的倉儲物流外包?；诓僮鞒杀?、運營風險、發展速度等各種因素考慮，B2B平臺方“自建物流”（包括租賃物理倉庫后自己操作管理）并不是上佳之選；想想當年“找鋼網”在好不容易拿到一筆300萬投資之后，在下月的工資還沒著落的情況下，就不得不一個晚上幾乎將之全部花完、用于租賃倉庫時的內心“悲苦”吧?。ㄕ忆摼W和京東“豪賭”自建物流其實“堪有一比”；關于京東的“自建物流”模式，有興趣的讀者不妨去參考筆者的另一篇長文《讓天下沒有難做的電商?。ㄉ?，B2C篇）》）。

比較理想的方式是B2B平臺方充分利用業已存在的、社會化的第三方物流公司（物流商3PL）“質優價廉”的倉儲與服務資源，在不同的城市與選定的若干個物流商（3PL）合作，把門檻較低、屬于勞動密集型的倉庫作業、物流運作等事務性工作“外包”出去。

綜上所述，所謂B2B平臺倉庫物流管理的“互聯網化”，本質上就是需要有一套有別于傳統業務模型的“開放的、社區化的、去中心化的”倉儲物流管理（OWMS）系統——這套系統不僅是找鋼網“賴以成名”的保障與基礎，也是找鋼網的投資部門（胖貓工廠）當前輸出其“商業模式”，試圖在其它行業“復制其成功”的工具與法寶（找鋼網會讓其投資對象也使用這套系統）。

不過，需要指出的是，以上述倉儲物流管理“互聯網化/社區互聯”三方面涵義與標準來衡量，找鋼網現有的那套系統其實還存在著明顯的“缺陷與不足”；且不說其對于第三項“社會化的倉儲物流外包”目前就根本無法支持，就是對于前兩個方面的支持，其系統也還存在“頂層設計水平低、全局性因素考慮不足、業務功能通用性靈活性差”等諸多問題；想要依賴其成功復制“找鋼模式”到其它行業與領域則也并非易事。

五、互聯網化的第三方倉儲物流信息系統是有志實現業務交易閉環的B2B平臺的最佳選擇

很早就有人提出所謂“未來的發展方向是B2B交易平臺+SaaS”這樣一種說法，這種說法背后其實蘊含著一個基本的判斷與事實，即前端的“B2B交易平臺”與后端的“倉儲物流WMS系統（SaaS）”是兩類不同性質、差異極大的東西，實際工作中不方便、也沒有必要將之作為一個完全的整體來進行系統設計、開發；兩者之間可以是“松耦合”的關系，B2B平臺方可以借助“系統集成”的方式來實現所必需的“全流程”業務系統管理功能。

這是因為前端的“B2B交易平臺”其使用對象是海量的“一般性”用戶，在設計思想上強調的是：如何吸引眼球、如何簡單快捷，如何僅憑一般性的知識與經驗，在無需多少專業性的指導下，用戶也能在較短時間內就很快掌握平臺相關業務功能的使用；也正是由于這個原因，前端的“B2B交易平臺”設計開發的“門檻”其實是比較低的。

縱然是阿里B2B、慧聰B2B這樣的大平臺，即使是對于沒啥業務經驗、根本就沒做過業務或管理工作的技術開發人員來說，“照貓畫虎”地很快就做出一個應用相似、功能相當、基本可用的產品系統也不是難事。

這也是當前市場上各類所謂“擁有自主知識產權的B2B平臺”滿天飛的原因之一，即使市場已有功能更強大、應用更完善，且成本更為低廉的B2B平臺“套件”可資利用，B2B平臺方的技術負責人很多時候還是“更喜歡”組建一個屬于自己的研發團隊，從頭開始開發一套屬于自己的B2B產品系統；歸根結底，還是由于“產品開發門檻低，相互之間差別不大、難分高下”等原因造成的。

而后端的“互聯網化的倉儲物流管理系統（OWMS）”卻是一個完全不同的故事；且不說“傳統的倉儲管理WMS系統”，其專業性、復雜性，以及對相關倉儲庫存業務操作與管理的認知與經驗要求，對于絕大多數互聯網應用開發人員來說，已經是有點摸不著頭腦；即使是對于國內為數不多的“有頭有臉、有多年經驗積累”的專業倉儲管理WMS廠商來說，所謂“互聯網化的倉儲管理WMS系統”也還是一個比較陌生的新事物。

以至于筆者在2015年向阿里的“淘寶服務市場（TOP）”申請ISV（獨立軟件服務商）資格時，竟然發現阿里的TOP服務市場尚沒有“互聯網化的WMS”這個“應用服務類別”，最后只能是被告知“暫時和傳統的買斷型WMS放在一起”。

那么，所謂“互聯網化的倉儲物流WMS系統”到底難在哪里、門檻高在哪里呢？為什么在很多傳統WMS廠商人士看來：“鋼鐵這種系統業務管理屬性比較簡單的商品類別，所需要的WMS業務管理功能也比較簡單”，找鋼網卻需要投入300人的龐大技術隊伍來進行開發和維護呢？

這個問題詳細討論非常復雜，這里只能簡要來說：傳統的WMS系統其業務模型是脫胎于“單個企業”內部的倉庫作業過程管理，相對說來系統設計還不算很復雜，而互聯網應用環境下的“社區化、多企業、多組織、多商品編碼體系”等等；“多維度”的“多對多”業務協同的系統應用架構設計問題，其復雜性與難度則要高出不止一個數量級。

歷史上僅美國ORACLE公司開展過類似的理論研究（Trading Community Architecture，TCA交易社區架構），并有嘗試在其世界頂級的ERP產品中應用；國內管理軟件廠商對此知之甚少，更無成功的先例可循。

找鋼網的商業模式決定了其不得不首先“直面”倉儲物流管理的“互聯網化”這一艱巨任務；但由于其自身定位、系統經驗等可以理解的多種原因，其產品系統目前實際上也只能說是“僅具備了一定的互聯網化的要素與雛形”。

由于存在“全局性的頂層設計嚴重不足”等先天缺陷，找鋼網不得不依賴“人海戰術”，用多個“項目系統”的組合方式拼接出一個基本能滿足其業務發展要求、具有一定互聯網特性的產品應用系統。

順便值得一提的是，2014年阿里的菜鳥網絡曾經以“不菲”的代價購買了已經倒閉的物流公司“五洲在線”的倉儲管理WMS系統。

該系統的一個重要特點是“傳統WMS系統+外部數據交換平臺”，即在傳統WMS系統的外面加一個“殼（交換層）”，以使得貨主可以通過這個“殼”查看自己在物流公司倉庫內的庫存數據，并能與貨主的內部ERP系統實現某種程度的“互聯互通”，從而使得該WMS系統具有了一定的阿里所看重的“互聯網化的特性與功能”。

網上傳言阿里花了2個億人民幣購買，但又因其實際上不能真正滿足菜鳥的要求而決定只使用一年；筆者逮著機會就此曾向菜鳥網絡的文宣負責人求證，其斷然否認，“網上瞎傳，沒花那么多錢”，筆者也笑言“就那玩意兒，根本不值！”

總而言之，對于今天的絕大多數有志于實現“業務交易閉環”的B2B平臺來說，想要在自身有限的資源投入之下，在較短時間內就能開發出一套業務功能基本完備且符合有關各方要求（主要是供方要求）、具有互聯網化性質的后臺倉儲管理WMS系統，僅僅是依靠自身的力量是很不現實的；而與專業的“第三方”尤其是“互聯網化”的倉儲物流WMS系統提供商合作，則是成本低、速度快、風險小的最佳選擇；而具體的合作方式可以是“公有云、私有云”，亦或是介于兩者之間的“應用公有、數據私有”。

六、結語

最近有人在網上討論：“保價代銷/現貨寄售”這種商業模式，為何阿里B2B沒有去做，而是讓找鋼網做成了？

盡管對于這個問題的回答是“見仁見智”，但有一點可以肯定的是，無法象淘寶/天貓那樣實現買賣雙方業務交易的閉環、形成真正有價值的平臺交易流量，一直是過去若干年來阿里B2B發展的難言之痛；阿里B2B自2012年從香港退市起，就一直在探討業務轉型，希望能夠幫助買賣雙方實現所謂“不僅是Meet at Alibaba，而且是Work at Alibaba”的目標。

可以這樣認為，相對于所謂“第三方支付、供應鏈金融，或者人工撮合”等各種具體方法與手段，在當前的商業環境條件下，“保價代銷/現貨寄售”是B2B平臺實現“業務交易閉環”，幾乎唯一的、可行的、有效的選擇。

相對于“找鋼網”在“B2B交易平臺+互聯網化的倉儲物流管理”方面所做的嘗試，阿里自2010年就開始實施的所謂“大物流戰略”（亦即后來的“菜鳥網絡”）；其愿景與目標顯然要宏偉、遠大得多，其所需要的一套“平臺化、社區化、多對多”特性的“互聯網化供應鏈/物流（倉儲、運輸）業務協作系統”；在“商業本質內涵體現、業務模型抽象綜合、系統流程規劃設計，以及業界最佳實踐經驗的企業管理思想融入”等等方面，其專業性、復雜性與難度也遠非“找鋼網”所做可比。（不要認為“菜鳥網絡”只是對阿里的B2C有價值，對于阿里B2B同樣至關重要?。?/p>

“阿里B2B”與“找鋼網”的性質有根本不同，找鋼網本質上還是一個“分銷商（賣家）”，而阿里B2B是平臺商，它的平臺之上有若干個“賣家（分銷商）”，阿里的目標是要讓平臺上的所有“賣家”都能實現“業務交易閉環”，都能成為千千萬萬個“找鋼網”。

阿里從來都不缺戰略，缺的是實施與執行；吳敏芝所謂“B2B需回歸商業本質，要尊重企業的成長模式、心智模式”這句話，要想真正落到實處，在實施與執行層面（菜鳥網絡）還任重道遠。

關于“互聯網化的倉儲物流管理（系統平臺）”，最近有人用“倉儲版Airbnb”來形容，可謂“神來之筆”；因為這一比喻，不僅易于理解、形象生動，而且道出了倉儲物流管理的“互聯網化”這一重要特征。

不過，該文論述的著眼點雖然是“倉儲資源共享、云倉儲服務”等這些“看得見、易理解、業界很感興趣”的東西；但要真正實現并能使之有效運作，背后需要的卻是一套“功能強大、比較復雜”的信息系統做支撐。

筆者研究互聯網應用環境下的“泛B2B應用/協同型SaaS”，包括“企業與企業、企業與倉儲商、倉儲商與承運商、承運商與承運商”相互之間“社區化、平臺化、多對多”的供應鏈/物流業務協同應用系統凡十幾年；在一個綜合性的“大平臺”之上（美國人將之稱為“供應鏈商業網絡 Supply Chain Business Networks”），最終實現企業與企業/物流商“兩兩之間”方便快捷的“彼此連接、互聯互通”，一直是我們努力堅持、不懈奮斗的長期目標。

作為該領域的先驅者、布道者，一路走來，踽踽獨行，感慨良多，目下終于開始看到了一些同行者、同路人。

我們衷心希望看到有更多的能人志士、業界精英以及機構組織，能夠投入到這樣一個“市場規模宏大、影響意義深遠、前途未可限量”的偉大事業之中，共同去迎接未來的B2B春天！

作者：趙杰夫，公眾號：杰夫之產業互聯網

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