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編輯導讀：2016年，美團快驢上線，是一款B2B生鮮配送平臺，主要為B端進行食材采購進貨服務，還可以對入駐美團外賣的商戶提供商品管理與財務核算等業務。想打通餐飲B2B，國外的Sysco和nfomart的成功經驗或許可以借鑒。本文將圍繞這個話題展開四個方面的分析，希望對你有幫助。

2016年，美團成立B2B采購平臺；

2018年，美團成立快驢事業部，同年投資快消B2B平臺“易久批”；

2019年，美團全資收購餐飲SaaS服務商-屏芯科技；

截至目前，美團快驢已覆蓋21個省，38個城市，活躍商戶數約45萬，單月銷售額超4億。

快驢進軍B2B業務意圖明顯，燒錢補貼快速擴張，但快驢究竟想做什么你知道嗎？

回答這個問題，得先簡單了解下美團商業模式背后的邏輯：以Location為中心的服務。

餐飲正是貫穿到店/到家中至關重要的一環，快驢的布局，就是想打通餐飲B/C服務，以下圖為例：

無論我們上班點的外賣，下班吃的團購套餐，周末在家買的菜，以及到店吃的菜，沒有一碗是美團做的，但是你吃飯卻離不開它。

想打通餐飲B2B，國外早有成功經驗，美國的Sysco和日本的Infomart算其中最為成功的典型代表，我們來看下他們是怎么做的。

一、Sysco：自建品牌/物流，對上下游議價能力強

作為全美最大的生鮮供應商，Sysco的市場份額達16%，擁有60萬客戶，是食品行業零售配送的龍頭，讓我們來看看它的業務流程：

其中，供應商和地方運營商部分，是Sysco最強大的部分。

1. 貨源采購：中央直采+分區采購，上游議價能力強

中央直采：中央公司通過預測數據預測采購量，直接從1300多家供應商采購食材，并且每家供應商的供貨量不會大于整體的10%，因為需求量巨大，讓上游議價能力十分強大。

分區采購：地方運營商針對需求漏洞，直接從當地農場/小型供貨商進貨，主要是一些季節性強的食品。

2. 自建品牌：掌握供應鏈命脈，切中高端市場

自有品牌貢獻高利潤高增長，2018年，Sysco自有品牌全年銷售額達30%。

以Sysco Supreme為例，產品概念就是高品質精英產品，服務于上層客戶。

3. 自建物流：產生規模效應，形成難以逾越的護城河

目前Sysco擁有332個配送中心，占地4896平方英尺，其中78%屬于自有，22%租賃；配備1.4萬量運輸車，88%具備所有權。

雖然成立時間早于Sysco有100多年，但美國另外2家競爭對手的物流基建總和，也不敵Sysco，這得益于物流配送快速擴張的發展戰略，產生了規模效應，形成難以逾越的護城河。

4. 客戶數量大：無單一重點客戶，下游議價能力強

Sysco定位于服務2B客戶，主要客戶包括：餐廳、醫療機構、教育機構、政府、零售商等。近5年以來，餐廳營收占比60%以上，但無單一客戶銷售額大于10%，除了商品銷售，Sysco還會為客戶提供數據管理等增值服務，所以成本偏高。剔除了偏好低成本的目標客戶群體，所以Sysco對下游客戶的議價能力強。

小結：Sysco得意于強大的物流和豐富的自有品牌，形成了規模效應，對上下游具備較強的議價能力。

二、Infomart：發力連接，降低中小企業運營成本

Infomart是日本最大的食材行業B2B Saas平臺，2017年使用Infomart系統的交易額為1.5萬億日元，占全日本總食材供應行業交易額20%，讓我們來看看它的業務模式：

日本農協：絕對的壟斷，最大的農產品供貨源。

在日本，上游農民信息化程度高，生產高度規?；r民志愿聯合組成了1個經濟合作組織：農協。

日本和其他國家不同，全國大部分的食材供應都掌握在農協手上，僅2006年，日本農協的出貨量占全日本果蔬菜出貨量的80%，是日本最大的農產品供貨源。

農協掌握和調節農產品生產，而批發市場作為中心樞紐，負責農產品價格的合理形成和供需調整，共同支撐了日本農產品流通體系高效運轉，導致上中游基本沒有美國Sysco一樣的競爭機會。

冷鏈物流：全球第一梯隊，運輸腐損率小于5%。

日本國土面積小，運輸具備天然優勢，本國訂單基本當日/次日達，物流運輸基建非常完善。

截止2017年，日本冷藏保鮮車保有量近20萬量，冷藏運輸率高達90%以上，運輸品腐損率低至5%以下，人均冷庫占有量達到0.315，位于世界人均冷庫占有量第一位。

因為物流和貨源都無法成為切入點，降低各個環節溝通成本的服務平臺孕育而生。

抽傭模式：簡化流程，降低運營成本。

Infomart主要提供4大服務：訂單業務、食品標準資料庫業務、增值業務、ES業務。

其中訂單業務業務最為核心，貢獻了60%營收。訂單業務本質上是1個訂餐管理系統，將整個訂單流程數字化，降低運營成本，讓任何公司受益，所以客戶穩定性非常高。

企業長壽：提供穩定的客戶群體。

截止2018年，Infomart服務企業數達到25萬家，其中89%的中小企業。日本的中小企業生命周期長，留存遠高于中國，日本中小企業平均生命周期12年，美國8年，中國3年。

小結：Infomart所在環境基建足夠強大，切入的市場就是各個環節的連接，提升流程效率，降低中小企業運營成本

三、美團快驢：背靠龐大的C端流量、逆推供應鏈變革

據美團2020年Q2業績報告顯示，截止目前交易用戶數4.6億，平臺活躍商家數630萬，8月8日外賣日訂單量破4000萬。

對比美國和日本食材B2B供應鏈，中國耕地分散，機械化程度低，上游食品加工品牌化影響力不足，批發流通層級多，損耗巨大！但下游巨大的市場規模和采購需求，和逐漸完善的物流體系，注定要走一條自下而上逆推供應鏈的道路；

1. 三家優勢對比:市場環境注定發展差異

Sysco：在倉儲物流通過規模效應已經構建成1道強有力的護城河。

Infomart：供應鏈各個版塊非常完善，主攻版塊連接，降低運營成本。

美團快驢：背靠龐大的消費用戶和海量的商家資源，擁有數據化優勢，為進軍餐飲供應鏈提供強大的基礎。

2. 中小餐飲企業現狀：食材采購成本高，價格敏感度高

小型餐飲是無法做到源頭直采的，因為訂單量小且波動。所以供應鏈平臺的出現是為了取代部分分銷商環節，降低商戶采貨成本。

從目前的發展歷程來看：

• 模式：快驢是以Saas系統作為切入，通過和大型倉儲物流服務商進行合作，自建倉配一體化系統，介入供應鏈的各個環節，規?；瘋}儲、配送、采購等環節，通過整合獲取上下游利潤空間。
• 品類：早期主要提供米面糧油等標準化產品，后期配套跟上后，開始引入葉菜、水管、肉類等生鮮，統一的倉儲/物流/選品，保證了貨源在一定程度上品質比較統一。

3. Saas系統：巨頭的戰場、拼殺的是數據

餐飲SaaS在初期有上千家公司涌入，產品都大同小異，而真正能贏得戰場優勢的基礎是海量的B/C端的數據沉淀，阿里本地生活在2020年全資收購客如云，更多的企業生存空間被擠壓。目前外賣市場份額美團第一，餓了么第二，未來餐飲SaaS工具可能只會剩下餓了么和美團。

這也就可以理解，為什么快驢會先以Saas系統切入餐飲供應鏈，進而采取倉儲合作的方式快速跑馬圈地了。

四、美團快驢還差什么

1. 上游品牌化：拉開利潤差異

從源頭上將貨源品牌化，才能在盈利空間和競品拉開差異，這一點我們從Sysco餐飲收入占60%+，其中30%是自有品牌可以看得出，這是一條可行的路。

尤其是對于價格敏感度較高的中小餐飲企業來說，中高端的品牌化產品，具備議價空間，也容易產生粘性，將上游貨源品牌化，走中高端路線，可以保證供應鏈的穩定；同事也可以增加消費者的使用背書，提升品牌影響力。

2. 中間環節：自建To B物流基建，打通冷鏈物流網

美團在外面上的騎手優勢已經非常明顯，甚至在到家服務上（美團買菜），還可以復用騎手資源，這是美團才To C運輸網上的優勢。

但是在To B業務上，這部分資源就力度不足，當前美團快驢是和第三方物流服務商合作，目的是為了快速的擴張規模，但隨著時間和入場玩家更多，自建To B物流網就十分必要，越早入場，規模優勢越明顯。

這一點從Sysco的物流護城河，日本強有力的冷鏈基建，以及京東虧損做物流可以看出：早入場；自建；規模效應才是生存之道。

3. 下游：開啟咨詢式銷售，深度參與餐飲運營服務

這個可能成為美團快驢和其他競品在數據化運營最大的差異。

以某個城市為例：

美團擁有整個城區用戶用餐習慣、季節潮流、菜色差異，口味差異等，可以分析出某個城區某個街道附近的用戶的用餐偏好，而往往中國中小餐飲企業壽命較短，是不具備這一數據分析能力，有可能等分析好某個區域的用餐喜歡，也就倒閉了。

這樣，強大的數據分析，就可以為餐廳提供：新菜品開發、新店餐飲定位、主打菜調整、季節性口味差異，甚至是店內裝修建議、人工培訓等等，從貨源選品幫助下游餐廳優化調整，這樣可以穩定餐廳用戶的粘性。

小結：未來美團快驢，可能會發展為Sysco+Infomart的模式，但是供應鏈逆向變革，如果只有一家公司，沒有大量的競爭涌入，速度是不會快的。上游產品的品牌化、中游冷鏈生鮮的基、下游咨詢式銷售，都將會是一條漫長的努力道路。

作者：運營教授，公眾號：運營教授

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