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玄學(xué)化的戰(zhàn)略，如何回到實用主義？

鄭光濤Grant

2020-11-04

1 評論 5821 瀏覽 6 收藏

23 分鐘

編輯導(dǎo)讀：一個好的戰(zhàn)略不僅可以幫助企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，保持快速增長，而且還能建立強大的阻隔機制，使競爭對手無力模仿。但談起戰(zhàn)略，大家似乎都說不太清楚。本文作者從實用主義的角度出發(fā)，對戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了詳細(xì)的分析說明，與大家分享。

戰(zhàn)略在中國越來越像一門玄學(xué)。任何商業(yè)名詞，一旦加上“戰(zhàn)略”的后綴，就能身價倍增。這些戰(zhàn)略概念往往邊界宏大，難以捉摸，表現(xiàn)出一副無往而不利的模樣。

但是一旦扒下玄學(xué)的外衣，你就會驚嘆故弄玄虛的戰(zhàn)略概念原來如此：

中臺戰(zhàn)略：為避免“重新發(fā)明輪子”，共享各部門通用的工作模塊。
生態(tài)戰(zhàn)略：投資和發(fā)展能夠產(chǎn)生相互促進(jìn)作用的多種業(yè)務(wù)。
……

戰(zhàn)略玄學(xué)化是企業(yè)向公眾展示大家風(fēng)范所慣用的公關(guān)手段。這種手段除了忽悠客戶付錢外，還可以抬高企業(yè)的估值。

但是，這給創(chuàng)業(yè)者帶來了認(rèn)知誤導(dǎo)——戰(zhàn)略是宏大敘事，只有華為、阿里巴巴等高科技企業(yè)才能談戰(zhàn)略，傳統(tǒng)企業(yè)、小企業(yè)或個人不需要戰(zhàn)略。

低水平的復(fù)雜化，把簡單的問題描述得復(fù)雜，只要對方聽不懂，你就贏了一半。因此，戰(zhàn)略學(xué)往往變成了語言學(xué)、修辭學(xué)，戰(zhàn)略也淪為賣弄知識、炫耀地位的談資。

把肚子餓了說成能量匱乏，并不能彰顯你的戰(zhàn)略能力，因為你最終的解決方案還是考慮吃什么？怎么吃？在哪吃？何時吃？不要用辭藻的華麗掩飾內(nèi)容的空洞，是理解戰(zhàn)略的首要原則。

本文將從以下3個問題入手，揭開戰(zhàn)略的神秘面紗：

戰(zhàn)略概念的常見誤區(qū)有哪些？
戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？
戰(zhàn)略的5項原則是什么？

01 常用常錯的戰(zhàn)略概念

誤區(qū)1：戰(zhàn)略是宏大目標(biāo)

很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，喜歡羅列宏大的目標(biāo)，并且包裝成一句華麗的口號。

比如某知名企業(yè)發(fā)布“521”戰(zhàn)略，聲稱利用5年時間，年度銷量突破200萬，成為細(xì)分市場的第一品牌。

這樣的戰(zhàn)略只是空泛地喊出未來的美好愿望。如果你追問如何實現(xiàn)，他們基本上只會進(jìn)一步解釋目標(biāo)的含義和必勝的決心，唯獨沒有具體可行的方案。

他們盼望著每天把華麗的目標(biāo)念百遍，就能及早實現(xiàn)。殊不知，只有理解通往目標(biāo)的路徑以及方法、資源、能力和陷阱，他們才更有可能實現(xiàn)目標(biāo)。

誤區(qū)2：戰(zhàn)略是商業(yè)模式

2016年馬云在云棲大會上提出“新零售”概念，隨后各大線下消費品和零售企業(yè)紛紛開啟新零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

如果你問這些企業(yè)新零售戰(zhàn)略是什么，他們的回復(fù)大體一致：以消費者體驗為中心，通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，更好地滿足消費者的購物需求，從而實現(xiàn)企業(yè)價值。

這話乍聽沒錯，但是仔細(xì)推敲，你會發(fā)現(xiàn)這是純粹的廢話。零售企業(yè)不就是通過滿足消費者購物需求來實現(xiàn)獲利嗎？

換言之，他們口中的“新零售戰(zhàn)略”，僅僅是簡化的商業(yè)模式，相當(dāng)于陳述“我們的戰(zhàn)略就是成為一家零售企業(yè)”，只不過增加了新技術(shù)而已。

02 大道至簡的戰(zhàn)略定義

戰(zhàn)略（Strategy）一詞起源于軍事領(lǐng)域，原意是指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略，屬于實用主義的知識，后來發(fā)展到經(jīng)濟學(xué)和商業(yè)領(lǐng)域，逐漸演變成今天隨處可見的玄學(xué)。

拋開學(xué)術(shù)理論的窠臼，戰(zhàn)略就是為實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)計的路徑。與戰(zhàn)術(shù)不同的是，戰(zhàn)略考慮的是長期的、全局的路徑，不計一時之成敗、一地之得失。

歷史上，項羽、吳三桂都是戰(zhàn)術(shù)上的常勝將軍，可是最后的命運無不相似，成為戰(zhàn)略上失利的典型人物。

雷軍說“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”，指的就是站在更廣大的時空背景下思考當(dāng)下的發(fā)展問題。

戰(zhàn)略為什么講究站在更廣大的時空背景下呢？因為戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)，包含一組戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)術(shù)之間的連接關(guān)系。系統(tǒng)中任何一個戰(zhàn)術(shù)發(fā)力，都會推動其他戰(zhàn)術(shù)運行起來，形成連鎖效應(yīng)、杠桿效應(yīng)。

如果看不懂系統(tǒng)中各個戰(zhàn)術(shù)如何連接配合，就可能在某個戰(zhàn)術(shù)上的舒適區(qū)里自鳴得意地走向滅亡。

理解了概念并不能提高成功概率，恰到好處地運用5項原則才能發(fā)揮戰(zhàn)略的威力。

03 人人受用的戰(zhàn)略原則

原則1：目標(biāo)聚焦

大多數(shù)人喜歡鉆研如何正確地做事，卻忽視了做什么事才是正確的。比如營銷人員熱衷于提高品牌知名度，但是對于新產(chǎn)品營銷來說，建立信任基礎(chǔ)比提高知名度更重要。目標(biāo)錯了，后面的努力都是浪費。

因此，戰(zhàn)略的第一件事不是設(shè)計路徑，謀劃戰(zhàn)術(shù)，而是確定關(guān)鍵目標(biāo)。

目標(biāo)的實現(xiàn)往往存在資源投入的閾值。在資源投入達(dá)到閾值之前，你幾乎不會獲得明顯的回報。況且，你永遠(yuǎn)無法消除資源的稀缺性，把重要資源集中投入到關(guān)鍵目標(biāo)上才會提高成功概率。

廣告行業(yè)就存在閾值效應(yīng)。如果品牌廣告投放不足，消費者認(rèn)知就不夠充分，廣告效果就像互聯(lián)網(wǎng)流量一樣轉(zhuǎn)瞬即逝。要想讓消費者對品牌形成鮮明的認(rèn)知，廣告投放量就必須超過最低限度。這就意味著廣告?zhèn)鞑ゲ皇锹烊鼍W(wǎng)，而是重點捕撈——在關(guān)鍵市場密集投放，集中引爆，逐漸擴散。

戰(zhàn)略不等于目標(biāo)清單，等著一個一個去實現(xiàn)，而是聚焦首要目標(biāo)，放棄無關(guān)緊要的目標(biāo)。好的戰(zhàn)略目標(biāo)一旦實現(xiàn)，就能帶來一連串的收益和優(yōu)勢。

只不過，放棄其他目標(biāo)，必然會遭到其他利益相關(guān)者的反對。面對這種情況，企業(yè)需要強大的決心，或者說戰(zhàn)略定力。

1996年，華為作為通訊設(shè)備代理商，賺到了8000萬的代理費。企業(yè)內(nèi)外都建議任正非在深圳買地發(fā)展房地產(chǎn)。但是任正非認(rèn)為只有賣自己的產(chǎn)品才有出路，于是把資金投入到技術(shù)研發(fā)上，全力經(jīng)營自己的產(chǎn)品。

2001年，華為準(zhǔn)備擴展海外市場。當(dāng)時歐洲市場使用的網(wǎng)絡(luò)制式是愛立信、諾基亞聯(lián)手推出的。與此同時，聯(lián)通正打算邀請華為一同建立CDMA網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。左手是前途不明的歐洲市場，右手是唾手可得的合同利益，任正非毅然堅持海外市場目標(biāo)，開發(fā)歐洲通用的網(wǎng)絡(luò)制式。

正是一次次聚焦關(guān)鍵目標(biāo)，舍棄短期利益，華為才擁有今天的實力基礎(chǔ)。

深圳機場曾經(jīng)刊登過一則華為的廣告：非洲瓦格尼亞人把巨大的木籃，放在每秒流量2.8萬立方米的剛果河中捕魚。瓦格尼亞人必須專注目標(biāo)，才能避免被湍流卷走。

盡管這些故事存在公關(guān)色彩，但是“不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量”正是目標(biāo)聚焦的最好詮釋。

當(dāng)然，戰(zhàn)略目標(biāo)的聚焦和多元不是非黑即白的對立關(guān)系，而是在無限聚焦和無限多元之間找到適宜的平衡點。

公牛是插座品類領(lǐng)導(dǎo)品牌。當(dāng)公牛打算做開關(guān)的時候，品牌定位專家認(rèn)為公牛在消費者心智中是插座，想做開關(guān)就要建立新品牌。但是如果公牛定位于“公牛全屋電工”，仍然可以保持目標(biāo)聚焦而不失多元化發(fā)展的機會。

僵化的聚焦是迂腐，因地制宜的聚焦才是戰(zhàn)略原則。

原則2：戰(zhàn)術(shù)協(xié)同

1976年德國斯圖加特大學(xué)教授、著名物理學(xué)家哈肯（Hermann Haken）創(chuàng)立了協(xié)同論（Synergetics）。協(xié)同一詞從此流行起來。

協(xié)同不等于協(xié)作，協(xié)作的重點是分工合力，團隊像拼圖一樣共同完成一項任務(wù)，而協(xié)同的重點是成本收益率——各種戰(zhàn)術(shù)相互協(xié)調(diào)，創(chuàng)造出額外的價值，即收益上1＋1＞2，成本上1+1＜2。

之所以戰(zhàn)術(shù)協(xié)同會創(chuàng)造出額外的價值，不是因為1和1本身多么強大，而是因為1和1之間的連接關(guān)系。

谷歌、阿里巴巴等明星企業(yè)慣于宣傳如何招募精英，但是回到創(chuàng)業(yè)初期，這些新興企業(yè)根本得不到精英階層的青睞。之所以這些企業(yè)能夠取得從0到1的成功，恰恰是因為注重普通員工之間的連接關(guān)系，形成了強大的組織能力。

從商業(yè)價值的角度看，戰(zhàn)術(shù)協(xié)同的威力更加明顯。

開市客是世界著名的會員制超市，提供的商品往往是該地區(qū)的最低價格，但是只有購買會員服務(wù)的顧客才能進(jìn)店消費。

2016年財報顯示，開市客會員費收入26.5億美元，各項業(yè)務(wù)的凈利潤總額為23.5億美元。換言之，開市客的商品消費業(yè)務(wù)是虧損的，每年的利潤主要來自會員服務(wù)業(yè)務(wù)。

為什么開市客不惜使商品消費業(yè)務(wù)虧損也要采用低價策略呢？其實，開市客的低價特點吸引了更多的顧客購買會員服務(wù)。商品消費業(yè)務(wù)雖然虧損了1億美元，但是可以促使會員服務(wù)額外創(chuàng)造超出1億美元的收入。

同樣是會員制零售，亞馬遜和開市客的協(xié)同效應(yīng)正好相反：開市客是商品消費虧錢，會員服務(wù)賺錢；亞馬遜是會員服務(wù)虧錢，商品消費賺錢。

亞馬遜從2005年推出Prime會員，其中最具吸引力的是免費2日送達(dá)服務(wù)——用戶每年支付79美元，就可以獲得不限金額、無限次的包郵。

亞馬遜的會員費如此微薄，無法覆蓋物流成本，導(dǎo)致連續(xù)10年的虧損，直到2015年才盈利。

但是購買Prime會員服務(wù)的用戶在亞馬遜的平均消費額翻了一倍，短短幾年，亞馬遜就把eBay遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

“失之東隅，收之桑榆”就是會員制零售協(xié)同效應(yīng)的最佳寫照。

有些媒體喜歡把這種犧牲利益、服務(wù)客戶的行為吹捧為以客戶為中心的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)家精神。然而，道德評價只是商業(yè)的表象，經(jīng)濟利益的協(xié)同效應(yīng)才是商業(yè)的本質(zhì)。

戰(zhàn)術(shù)協(xié)同的重點不在于戰(zhàn)術(shù)多么高超，而在于戰(zhàn)術(shù)之間的連接關(guān)系。但是，戰(zhàn)術(shù)是容易模仿的，連接關(guān)系卻難以洞察，這就給模仿者留下了陷阱。

元氣森林一向采用日系風(fēng)格進(jìn)行包裝設(shè)計，“元気”一詞也成為惹人注目的元素。其實，元氣森林初期的目標(biāo)消費者主要就是崇尚日本文化的“二次元”年輕人。

隨著元氣森林的走紅，眾多品牌開始模仿元氣森林，比如東鵬特飲推出了新款飲料東鵬加気。但是，這些模仿者的品牌定位可能跟日本文化根本沒有關(guān)系，甚至他們的用戶可能連“気”字都不認(rèn)識。

刻意模仿的戰(zhàn)術(shù)不僅不能協(xié)同其他戰(zhàn)術(shù)，甚至?xí)x戰(zhàn)略目標(biāo)的航線。

原則3：系統(tǒng)連貫

戰(zhàn)略是一系列連貫的戰(zhàn)術(shù)組合，你既不能指望單個戰(zhàn)術(shù)會帶來成功，也不能把若干戰(zhàn)術(shù)毫無意義地組合。

老鼠配上鷹的翅膀照樣打不過貓，因為老鼠沒有鷹的尾巴保持平衡，更沒有匹配的肌肉控制運動。

將世界上最先進(jìn)的計算機零件放到一起，并不能組裝成最先進(jìn)的計算機。因為每個硬件和軟件都存在適用條件和兼容性。

戰(zhàn)略系統(tǒng)的連貫性決定了企業(yè)護(hù)城河是否固若金湯。

宜家以高品質(zhì)兼具高性價比的家具著稱，盡管宜家的成功秘訣人盡皆知，但是競爭者仍然望而卻步。

宜家不提供成品家具和拼裝服務(wù)，只售賣需要顧客自行拼裝的家具零件。這些零件便于堆放，節(jié)省制造、運輸成本和庫存空間。

宜家自建商場，通常開設(shè)在郊區(qū)，節(jié)省店鋪成本，還可以保持大量庫存，提供更多產(chǎn)品選擇。

宜家沒有銷售人員，主要依靠產(chǎn)品目錄進(jìn)行說明和推薦。所以宜家非常重視產(chǎn)品的展示效果和一看就懂的簡明設(shè)計。

諸如此類，宜家可以把各方面節(jié)省的成本投入到產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計上，形成了鮮明的優(yōu)勢。

相反，傳統(tǒng)家具品牌通常沒有專賣店，也不會留有很多庫存，而且主要依靠銷售人員的推介。

宜家在很多方面不同于行業(yè)常規(guī)，而且各個戰(zhàn)術(shù)之間環(huán)環(huán)相扣，形成了一氣呵成的戰(zhàn)略系統(tǒng)。競爭者效仿任何一個戰(zhàn)術(shù)都無法復(fù)制宜家的成功，反而會造成沒有價值的競爭成本。

戰(zhàn)略系統(tǒng)形成的威力，是高超的戰(zhàn)術(shù)簡單累加所達(dá)不到的。而且戰(zhàn)術(shù)上的強大，無法彌補戰(zhàn)略系統(tǒng)不連貫的缺陷。

可是事實并不是這么簡單。

原則4：打擊關(guān)鍵

好戰(zhàn)略通常有一個簡明的系統(tǒng)，不需要以復(fù)雜的形式和高深的詞匯去渲染。杰出的戰(zhàn)略能力應(yīng)該從復(fù)雜的形勢中剝絲抽繭，直指關(guān)鍵問題，產(chǎn)生事半功倍的效果。

但是，現(xiàn)實中大多數(shù)人處在大海逃生的境地，一旦率先抓到一塊木頭，就再也舍不得放手，不管這塊木頭有沒有用。

其實，戰(zhàn)略的關(guān)鍵錨點就像拱頂石，一旦拱頂石被掀起，整個拱橋就會自動轟然倒塌。

燕王朱棣起兵的時候，主要攻打河北和山東，雖然勝多敗少，但是損失慘重，始終奪不到天下。畢竟，朱棣是以一己之力對抗皇上全國的資源，時間越推遲，處境越危險。

后來，朱棣得到間諜密報，了解到南京城防空虛，于是果斷率軍直奔南京。坐鎮(zhèn)南京的谷王朱橞和大將軍李景隆抵御乏力，最終打開城門繳械投降。朱棣一舉統(tǒng)領(lǐng)了戰(zhàn)爭格局。

打擊關(guān)鍵在市場競爭中同樣至關(guān)重要。

彼得·蒂爾在《從0到1》中認(rèn)為新產(chǎn)品的改進(jìn)效果要比競爭產(chǎn)品好10倍以上才有成功機會。其實，如果你無法把自己的產(chǎn)品提高10倍效果，還可以找到具有10倍效果體驗的關(guān)鍵用戶。

沃爾沃汽車以安全性能著稱，但是隨著汽車技術(shù)的進(jìn)步，各大品牌汽車的安全性能都有了質(zhì)的飛躍。消費者對汽車安全性能的重視程度有所減弱。沃爾沃更安全的品牌定位遭到嚴(yán)重的沖擊。

經(jīng)過市場分析，沃爾沃仍然擁有重要的市場機會——聚焦于企業(yè)高管、政務(wù)人士和嬰幼兒家庭市場。企業(yè)高管、政務(wù)人士承擔(dān)了更多的社會責(zé)任，而嬰幼兒身體比較脆弱，父母更加敏感。這些用戶對安全的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他人群，構(gòu)成了沃爾沃最具價值的關(guān)鍵市場。

當(dāng)然，戰(zhàn)略的關(guān)鍵錨點還可能是自身的限制性成功因素。比如在嘈雜的公路旁建造豪宅，無論打造多少雕欄玉砌，噪聲都會限制房子的價值。所以戰(zhàn)略不僅可以指導(dǎo)競爭，還可以完善自己。

原則5：揚長避短

很多人認(rèn)為揚長避短就是發(fā)揮長處，規(guī)避短處。殊不知，如果處于錯誤的戰(zhàn)場，揚長避短不僅不會助你成功，還會讓你死得更快。

在現(xiàn)代化戰(zhàn)場上，降龍十八掌打不過左輪手槍；在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上，廣告?zhèn)鞑ゴ虿贿^社會關(guān)系。

揚長避短就是找到一個有利的戰(zhàn)場，在這個戰(zhàn)場內(nèi)，自己的優(yōu)勢變得更重要，劣勢變得不那么重要，而競爭對手的劣勢變得更重要，優(yōu)勢變得不那么重要。

影片《鳴梁海戰(zhàn)》中朝鮮艦隊僅以12艘戰(zhàn)艦打敗日本的數(shù)百艘戰(zhàn)艦，最重要的原因就是找到了揚長避短的有利戰(zhàn)場。

朝鮮艦隊的12艘戰(zhàn)艦性能卓越，水兵經(jīng)驗豐富，單艘戰(zhàn)艦的戰(zhàn)斗力更強。

而鳴梁海峽十分狹窄，日本數(shù)百艘戰(zhàn)艦只能一艘艘地單列通行，與朝鮮艦隊形成了1對1的競爭格局，無法發(fā)揮數(shù)量優(yōu)勢。加上鳴梁海峽水流湍急，日本戰(zhàn)艦的性能劣勢暴露無遺。最終，朝鮮艦隊以少勝多。

揚長避短在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用更加耐人尋味。

2008年三聚氰胺事件爆發(fā)，中國消費者對國產(chǎn)奶粉品牌失去信心，紛紛轉(zhuǎn)向外資品牌。

中國老牌奶粉企業(yè)飛鶴也受到重創(chuàng)。為了應(yīng)對這一危機，飛鶴在奶源上投入大量資源，著力打造黑龍江優(yōu)質(zhì)奶源，并且擬定了宣傳口號“北緯47度黃金奶源帶，三大黑土地之一，苜蓿草含有3.4克的奶蛋白，晝夜溫差大，草原不用打農(nóng)藥，無蟲災(zāi)影響”。

雖然飛鶴的奶源在科技測試上得到了證實，而且雀巢等外資品牌的部分奶源也來自黑龍江，但是消費者只會相信優(yōu)質(zhì)奶源在荷蘭、新西蘭和愛爾蘭，不會在中國黑龍江。認(rèn)知大于事實，是品牌定位邁不過去的門檻。飛鶴在奶源的認(rèn)知戰(zhàn)場上戰(zhàn)勝外資品牌是不可能的。

俗話說“一方水土養(yǎng)一方人”，不同人種的體質(zhì)是不一樣的，最優(yōu)質(zhì)的奶源不一定可以產(chǎn)出最適合的奶粉。

于是，飛鶴在2015年打出了“更適合中國寶寶體質(zhì)”的品牌口號，暗示外資品牌的奶粉不一定適合中國寶寶的體質(zhì)。飛鶴把消費者認(rèn)知從奶源的戰(zhàn)場直接切換到人種體質(zhì)的戰(zhàn)場。截至2019年，飛鶴超越惠氏，成為中國嬰幼兒奶粉行業(yè)第一品牌。

04 戰(zhàn)略要回歸實用主義

戰(zhàn)略概念看似紛繁復(fù)雜，實則大道至簡。

戰(zhàn)略是為實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)計的路徑。為了擺脫低層次的戰(zhàn)術(shù)努力，你需要養(yǎng)成長期、全局的思考習(xí)慣，按照目標(biāo)聚焦、戰(zhàn)術(shù)協(xié)同、系統(tǒng)連貫、打擊關(guān)鍵和揚長避短的原則來指導(dǎo)實踐。

然而，我們的認(rèn)知是有限的，世界的變化卻是無限的，世界上沒有完美無瑕的戰(zhàn)略。況且，與戰(zhàn)略相比，執(zhí)行對我們的心性提出了更大的挑戰(zhàn)。60分戰(zhàn)略、90 分執(zhí)行往往比90分戰(zhàn)略、60分執(zhí)行更容易成功。

南宋大詩人陸游留下千古絕句“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。戰(zhàn)略是一門實用主義的知識，放棄故弄玄虛的伎倆，踏踏實實從細(xì)節(jié)落腳，才能受用終生。