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?外界環境在改變，而IBM的變革卻只進行了一半。

“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺?！边@是IBM前CEO郭士納在2003年出版的自傳《誰說大象不能跳舞》中的話。

那時的IBM，初步完成了從硬件向軟件和服務的轉型，是眾多IT公司爭相學習的榜樣。無數的客戶將IBM視為導師，選擇與IBM合作是他們的首選。沒有人會懷疑IBM這頭大象在商業世界輕盈起舞的能力。從1993年到2002年，郭士納幫助IBM的股價翻了約9倍。

然而，IT產業的變局總是那么戲劇性。郭士納一定沒有想到，同樣是在2003年，電子商務公司亞馬遜結束了自1997年IPO以來30億美元的連續虧損，首次盈利。就是這樣一只在當時與IBM業務沒有任何重疊的“螞蟻”，在10年后，竟然會擊敗IBM，奪走美國中情局6億美元的云計算訂單。

郭士納或許同樣沒有想到的是，當年剛剛嶄露頭角、低端且不穩定的X86架構服務器，在2012年會占據98%的服務器總出貨量。根據IDC的數據，在X86架構服務器的沖擊下，IBM基于Power架構服務器的收入在2013年第2季度同比下滑25%。

越來越多的跡象表明，螞蟻從來都沒有離開舞臺，相反，螞蟻們在不斷長大，并不斷侵蝕大象的領地。

回望IBM近20年，從電子商務到隨需應變，再到智慧地球。IBM提出的每一個概念都成功預言了IT產業未來10年的變革方向。但是，每次都在堅持了數年的產業趨勢即將爆發的時刻，IBM卻將機會留給了螞蟻。當IBM在2004年用隨需應變替代電子商務的品牌形象時，電子商務即將迎來爆發；當IBM在2008年轉向智慧地球時，真正做到隨需應變的云計算也即將大行其道。在IT產業，IBM一直有著其他公司望塵莫及的戰略視野和戰略能力，但是，這頭大象的舞步卻越來越沉重。

IBM在7月18日公布的2013財年第2季度財報顯示，公司營收遭遇了連續第5個季度的下滑，凈利潤更同比下滑17%。8月6日，瑞士信貸集團分析師Kulbinder Garcha將IBM的股票降級為表現不佳，提醒投資者警惕IBM出現的下滑態勢。就在同一天，IBM要求公司硬件部門的大多數美國員工減薪休假一周，以降低運營成本。

更為糟糕的是，客戶對IBM的態度也在發生著微妙的變化?！癐BM在很多領域的領導地位有所削弱，IBM中國正在從客戶眼中的導師變成商業伙伴，受到上市公司業績的壓力對利潤的追逐更加明顯?！比瘓F執行副總裁、IT及企業管理中心總監趙德旭告訴《商業價值》，趙德旭所在公司一直保持著與IBM的密切合作。

在中國最大的CIO實名制在線社區ITValue.com.cn上，關于IBM的討論吸引了眾多CIO的參與。CIO們普遍認為，IBM雖然仍然是一個不錯的合作伙伴，但是不再像從前那樣重視客戶價值。“IBM的銷售經理經常試圖讓你相信，你的真實需求其實比想象的大?！敝行沤】低顿Y管理有限公司信息總監劉曉軍這樣評價。

“從信息化向互聯網的轉型，企業對服務的定義正在發生變化，更加注重客戶體驗、響應速度，并且碎片化。IBM這艘大船，對變化的響應略顯緩慢?！碧飒{集團副總裁兼全球信息中心總經理姜正林在接受《商業價值》采訪時如是表示，天獅集團曾是IBM在IT服務領域的戰略合作客戶。

不過，一位不愿具名的前IBM全球企業咨詢服務部中層管理者向《商業價值》表達了不一樣的看法：“IBM遇到的很多挑戰被外界放大了，很多時候就是一個‘感冒發燒’，不會有根本性的問題。不要忘記這是一家真正具有轉型基因的公司?！?/p>

IBM究竟怎么了？事實果真如外界看到的這樣嗎？還是確實被無形中放大了？這家在科技史上數次改變世界的藍色巨人，在過去和現在究竟發生了什么？一個最接近真實現狀的IBM是什么樣？

被誤讀的表象？

一個真實的IBM是什么樣？站在這頭大象面前，從X系列服務器等業務出售、到裁員風波，再到持續的利潤下滑，今年以來外界對IBM的批評似乎格外多。

IBM這家公司，在戰略上一直有4個最重要的特點：專注高價值業務、去硬件化、投資新興市場和持續運營優化。這些年來，IBM的每一個舉動，幾乎都可以從這些特點中找到解釋。

IBM在此前出售PC業務，以及今年傳聞的將出售X系列低端服務器業務，其實都是IBM“高價值業務”戰略主導下的一部分。“一旦IBM預見到某項業務呈現‘商品化’趨勢，或者5年后不賺錢，就會尋求出售?！币晃婚L期觀察IBM的埃森哲顧問告訴《商業價值》，“IBM是一家追求穩定與健康的成熟企業，要讀懂IBM就必須先理解‘高價值業務’。為了追求穩健，這家公司會寧愿舍棄一些市場和業務。”。從2009年至今，IBM已經出售了至少10宗業務，即便加上傳聞中即將出售的X系列服務器業務，都不能成為支撐IBM走向衰落的證據，在這方面，IBM確實被誤讀了。

IBM另一個被誤讀最多的事件就是裁員。作為今年4月開始的全球重組計劃的一部分，IBM陸續在全球裁減6000～8000名員工。對于一家員工總數達43萬的企業，這次裁員的規模實則微乎其微。由于此次裁員涉及中國，裁員風波被廣泛報道和發酵。

不過，在接受《商業價值》采訪的數位曾經或正在IBM任職的員工，大都對此次裁員表達了正面評價。一位新近離職的IBM中層告訴《商業價值》，前段時間被外界熱議的BPO部門裁員風波，確實被外界認為放大了?！癇PO部門名義上是負責業務伙伴合作的渠道部門，實則不背負業務指標，早在10年前就不該存在?！痹撉癐BM中層認為，“我注意到外界將此次裁員解讀為IBM官僚作風，其實裁員恰恰是在向官僚作風開刀。這家公司要真正消除官僚作風，我覺得再裁減10%的員工也不多?！?/p>

如果業務出售和裁員還能在IBM戰略的4個特點中找到合理解釋，那么營收和利潤下滑就不得不格外警惕了。

“IBM硬件、軟件和服務的業務組合，是一個非常穩健的架構，不太容易受到經濟環境波動影響?！?曾任IBM大中華區副總裁、全球信息科技服務部總經理，《IBM：藍色基因 百年智慧》一書的作者張烈生告訴《商業價值》，“IBM這種規模成熟公司，不太可能在營收上再有特別大的增長，所以要確保利潤增長，除了持續運營優化，最大的壓力是能否找到更多的生意?！?/p>

從今年第2季度財報來看，IBM全球科技服務部門同比營收下滑5%，硬件部門營收同比下滑12%，軟件部門營收同比增長4%。這樣一份不太好看的成績單，最直接的原因就是IBM去硬件化的戰略步伐過慢，軟件業務增長不理想，軟件收入的增長不足以抵消硬件下滑的損失。

實際上，放眼整個IT產業來說，軟件化的趨勢越來越明顯，硬件價值越來越低，硬件生意越來越難做?；萜?、戴爾和早些年的Sun，下滑或衰落無一不是硬件的拖累。IBM的硬件部門自然也不會獨善其身。而在云計算時代，服務正在被重新定義，IBM的服務部門最擅長的傳統整體解決方案服務優勢已經不再明顯，而在云計算服務領域的拓展則面臨亞馬遜等新興對手的競爭壓力。

從郭士納時代開始，IBM就一直非常重視軟件業務。在IBM對2015年的戰略目標中，很重要的一項就是軟件利潤將占公司利潤的50%，這足以顯示IBM對軟件業務的重視。IBM的軟件業務主要涉及三大重點領域：BAO業務分析與優化、云計算和智慧地球。BAO主要與咨詢部門合作，云計算和智慧地球則主要與服務部門合作。從2009年至今，IBM陸續進行了45次收購，其中大部分都是軟件業務。預計到2015年IBM用于收購的資金將高達200億美元，

IBM的軟件業務增長乏力，原因則更加復雜。綜合各方面的解讀，主要有兩方面的原因，一方面，那些傳統的軟件業務，在向云計算轉型方面進展緩慢；另一方面，IBM的軟件業務中賣的比較好的大都是中間件等與服務器有關的軟件，但是諸如Cognos等IBM陸續收購的一些偏業務軟件，本來預期會拉動軟件業務的增長，但銷售情況卻與預期相差較大。這既有對這些收購業務的整合問題，也有銷售人員的慣性問題，不太愿意花費太多精力與客戶溝通這些新業務。

IDC分析師Crawford Del Prete認為，IBM在改善政府市政運營的智慧地球戰略花費了太多精力，但獲得的大都是小項目。并且，就在IBM專注于這項工作時，Salesforce、Office365等云計算領域的新勢力，卻從另外的角度搶奪IBM的傳統領地。

軟件增長不理想，服務優勢不再，硬件下滑明顯，眼前的IBM確實站在了關鍵時刻的十字街口。究竟是哪些因素將IBM拉入了這個下滑的路口，除了那些被外界熱議的看起來順理成章的原因，究竟是否還有更深層次的原因呢？

被拋棄的傳統

一個真實的IBM是什么樣？當撥開圍繞藍色巨人的表象，IBM的內部曾經和正在發生的變化就展現出來，這或許要從前任CEO彭明盛講起。

2012年底，就在美國政府因為財政懸崖問題而陷入困境之時，有美國媒體發表評論文章稱，奧巴馬總統應該聘請IBM的前CEO彭明盛為財政部長。因為他帶領IBM完成了重組，并且讓IBM在連續20個季度里保持利潤增長。

在彭明盛擔任CEO的10年間，雖然在營收上未有太大增長，卻讓IBM連續保持了雙位數的利潤增長。2003年，IBM總營收為891億美元，利潤75.8億美元，全球雇員23萬人，到彭明盛卸任CEO的2011年，IBM的營收只增長了將近20%（達1069億美元），利潤卻增長115%（達163億美元），員工數幾乎翻番（近42.7萬）。

彭明盛是如何做到的呢？運營優化和EPS（每股盈余）為綱！彭明盛一方面進行運營優化減少開支，采用全球共享服務削減通用的重復作業和額外管理費用，實現規模經濟效應。并通過在全球最佳地點運營有效利用全球資源和能力。盡可能在營收增長不明顯的情況下，通過減少內耗提高利潤率；另一方面，則根據對華爾街承諾的EPS目標，制定戰略，控制開支。

IBM現在向客戶提供的比如全球整合企業、共享服務中心等解決方案，實則大都是源自IBM的自身實踐。僅從2005～2010年，IBM通過共享服務就降低了48億美元支出，全球集成的支持流程和集成運營帶來了13億美元成本節約。

但是，當運營優化做到了一定的階段，對利潤率提升的作用將越來越低，于是，EPS為綱就越來越明顯。“關注EPS其實是上市公司比較普遍的做法，只是彭明盛將EPS為綱做到了極致?！睆埩疑嬖V《商業價值》。

IBM的戰略績效管理，會每5年制定一個具體的戰略績效。據《商業價值》記者拿到的IBM戰略績效管理流程顯示，處于戰略最頂層的是EPS，然后通過EPS目標生成戰略規劃，再分解成業務運營計劃和預算，最后通過層層分解形成各個區域、業務單元和行業的績效指標。比如，IBM在2010年制定的5年計劃中，最高目標就是到2015年EPS達到20美元。

“這么做的好處，就是整個公司的戰略會有一條清晰的實現路線圖，從華爾街和公司角度看，業務是健康的。但是從另一個角度來看，很多人不再關心單子簽下來究竟能給客戶帶來多少價值，他們更關心財務指標能否實現?！币晃徊辉妇呙那癐BM全球企業咨詢服務部中層管理者告訴《商業價值》，“但是當所有人都盯著EPS目標和利潤指標時，客戶價值、人才培養等很多IBM優秀的傳統，往往會被忽視?！倍按_定的向服務和軟件的轉型，實際上已經停滯下來。

在IBM新任CEO羅睿蘭接替彭明盛之后，曾經在IBM的內部論壇搞了一個關于客戶體驗轉型的大討論。全球員工在這個內部討論組進行了非常尖銳的討論，其中引起口誅筆伐最多的兩個話題：第一是“EPS為綱”，第二是“我們是人，不是資源”。

從2008年開始，IBM的“EPS為綱”越來越為明顯，這家百年企業在郭士納時代積累的很多優秀的文化傳統，在EPS車輪的碾壓下，正遭受破壞。郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中曾數次強調IBM對客戶價值的堅持：“一切以客戶為導向，把IBM轉變為一家以市場為驅動力的公司，而不是一家關注內部的、以流程為驅動力的企業?！薄ⅰ拔覀冏钪匾某晒藴?，就是客戶滿意和實現股東價值?！?、“如果一個公司不能讓自己的客戶滿意，那么它就不會是一個在財務或者其他任何方面獲得成功的公司?！?/p>

“IBM為兌現其對華爾街的承諾，只能靠對客戶和員工價值進行擠壓，在過去4年他們一直這么做，但是不可能永遠這么做?！蹦俏徊辉妇呙那癐BM中層管理者說。

最近幾年，IBM的一線銷售壓力越來越大。業績考核的周期越來越短，甚至一些部門每周都要做業績排名?！耙痪€銷售的任務額會被分解到每個季度，甚至更短的周期，管理層要做的就是坐在辦公室盯著銷售的績效，客戶訴求并不是他們關注的頭等大事?！币晃籌BM的資深銷售向《商業價值》抱怨。

特別在中國市場，IBM一線銷售壓力越來越大，還有一個重要原因，那就是新興市場的故事在歐美公司被編織得越來越完美。當成熟市場的增長越來越乏力時，新興市場就理所當然成為諸多跨國公司的增長動力——這往往意味著更高的業績增長指標。

高盛公司的研究報告指出，在IBM的營收中，新興市場貢獻了近25%的份額，并且從2010到2012年，新興市場的收入增長了80%。但是這些市場正停滯不前，IBM的新興市場業務在第一季度僅增長1%。與此同時，Oracle和埃森哲等公司，也感受到了新興市場的疲軟。

一些長期與IBM打交道的CIO也感受了IBM的變化?！癐BM在銷售策略上，給人的急功近利感覺越來越明顯。” 一個不愿具名的IBM老客戶說。

另一個IBM的老客戶也有類似感覺：“IBM現在對利益的追逐越來越強。在選擇IBM作為商業伙伴時，你必須先清楚地知道自己的需求是什么?！?/p>

“EPS為綱”在對IBM重視客戶價值的傳統帶來破壞的同時，也讓IBM丟失了對人才培養的優良傳統。這也是在內部討論中引發共鳴的“我們是人，不是資源”。在全球領先的跨國IT公司中，IBM的薪酬水平一直都并不算高。在過去，IBM一直靠優秀的文化留住優秀人才，其中的核心就是對人才培養的重視。

一位在IBM工作了11年的老員工向《商業價值》感嘆，當初他加入IBM時，IBM對員工培養上特別舍得花錢，經常會獲得各種培訓機會，那時候的IBM是一間特別好的人才學院。在IT這樣的高智力行業，人才其實是最大的財富。而現在的IBM，對新員工基本沒有太多培訓，就分配到項目上去了。

“早期接觸的一批老的IBM顧問，他們有很強的品牌意識，不僅是為了賺錢，更會提供與IBM這個品牌相匹配的高質量的服務。但是，IBM的顧問水平這些年是在打折扣的，變得良莠不齊，與前一些年差得不少?！?三胞集團執行副總裁、IT及企業管理中心總監趙德旭說。

在ITValue社區，一位不愿具名的CIO說，“IBM正在從‘高價格確保高質量”轉向‘高價值卻看不出差別’?！?/p>

“當然，整個IT產業的利潤率在下滑，IBM壓縮開支和員工福利其實都是正確的。在商品化趨勢越來越明顯的IT產業，必須繃緊肌肉才能生存?！鼻笆鲭x職的IBM中層管理者告訴《商業價值》，“但是對客戶價值的關注和人才的培養，是IBM最不應該丟掉的核心文化?！?/p>

IBM最近幾個季度的下滑，或許有這樣那樣的直接間接原因，但歸根到底，實則是前幾年過分追求“EPS為綱”戰略釀成的苦果。

劇烈改變的生態環境

就在IBM “以EPS為綱”在前幾年高歌猛進的時候，外部的企業級IT市場卻正在發生天翻地覆的變化，這才是更大的隱憂。

在此前的幾十年里，IT行業一直有一句話被視為至理名言——你永遠不會因為購買IBM的產品和服務而失業。意思是IBM的品牌可以保證交付的質量，足以保證客戶的職業安全。這也是IBM一直作為很多大企業客戶首選合作伙伴的重要原因之一。

但到了今天，情況發生了一些根本性的變化——雖然IBM很早就預見到了電子商務、云計算和大數據等在今天的IT產業大行其道的新領域，可是在變革的道路上卻過分沉溺于對華爾街的承諾，沒有將轉型真正持續深入下去，對客戶需求的響應趨于遲緩，然而客戶變革的腳步卻越來越快。

2013年5月17日，中國最大的互聯網公司之一——阿里巴巴最后一臺IBM小型機下線。自2009年高調宣布去IOE戰略（意為替代IBM、Oracle、EMC公司的產品）以來，阿里巴巴集團在2012年實現了用開源的MySQL數據庫替換Oracle數據庫。如今，歡送為支付寶服務了5年的最后一臺IBM小型機，則標志著阿里巴巴“去IOE運動”的又一階段性勝利——采用PC-Server承載MySQL數據庫，支撐大并發大數據量的核心業務系統。在2012年11月11日的“雙十一”促銷中，支撐淘寶取得191億總交易額、7800萬包裹配送的背后主力，是超過2萬臺PC-Server（2011年數據）。

根據IDC的數據，在X86架構服務器的沖擊下，IBM基于Power架構服務器的收入在2013年第2季度同比下滑25%。在瑞士信貸集團的分析師報告中，將IBM的衰退歸咎于云計算的興起。雖然IBM在積極投資云計算，但是云計算正在侵蝕IBM的傳統核心業務。IBM在很大程度上仍然非常依賴大型機和UNIX服務器業務，這塊業務貢獻了IBM總利潤的34%。報告指出，在云計算領域，IBM的大型機和UNIX服務器被X86打得節節敗退。他預計IBM核心業務在2013年的有機增長將是-1.8%。

但是相對于硬件所遭受的沖擊，更大的挑戰在于IBM的理念不再領先于市場的潮流——很多客戶已經意識到，自己的業務要走向互聯網化，IBM已經不是首選的廠商，他們更愿意去接觸亞馬遜這樣的互聯網企業。

一家國內大證券公司的CTO，在接到老板轉型互聯網的明確指示后，像以往一樣，他第一個去接觸IBM。但在研究了IBM的諸多案例和方案之后，他設法去接觸了亞馬遜和阿里云。在他看來，IBM的思路依舊是在互聯網和電子商務的方案背后賣給他大量的服務器和軟件，但是他的預期則是真正利用互聯網的云計算服務平臺快速實現企業的業務轉型。作為IBM的老客戶，他的評價不無代表性：“IBM缺乏真正的互聯網基因，現在最大的互聯網公司，最成功的電商，都不是IBM的客戶?！?/p>

阿里巴巴集團首席技術官王堅也表達了類似的觀點——在傳統信息化時代，最復雜的信息系統是銀行，而IBM把銀行徹底搞明白了，其他企業的問題自然都不成問題。但是在互聯網化的時代，最復雜的信息系統不再是銀行，而是互聯網公司的后臺。IBM卻沒有太多大型互聯網公司的經驗。

IBM曾經幫助華為、聯想等企業成功進行IPD、全球整合等大變革，這些在傳統信息化時代變革的方法論大都是出自IBM自身的最佳實踐，在那些領域，IBM是當之無愧的好老師。但是，在幫助企業進行互聯網化轉型時，IBM提供的方法論不再是自身的最佳實踐。IBM正在從“導師”變成真正的“咨詢顧問”。

早在2008年，加里·哈默就在《管理大未來》一書中提出了互聯網化的趨勢。他在書中指出：傳統的管理已經過時了！在網絡化時代，那些發明于工業時期的管理理念已經與現代商業環境嚴重脫節，那些曾經給企業帶來利潤和效率的六西格瑪、平衡計分卡等管理模式已經難以為繼，它們無法像以前念一句“芝麻開門”的密語就可以實現有求必應。

傳統的信息化，正是基于傳統的管理方法論，更加關注流程等企業內生問題，這恰恰是IBM一直擅長的事情。然而，企業的IT需求正在變化，越來越多的企業開始對IT建設的理解正在進行新的升級和重塑——他們正在用互聯網化的精神和包括互聯網在內的更廣泛的新技術重塑企業IT，并運用更廣泛的社會資源來完成自身競爭力的構建。這些是IBM未曾涉足的新領域。

“在以前，可能IBM一家公司就能滿足全部的IT需求，而現在，沒有任何一家公司具有這樣的能力?！?智聯招聘副總裁石鵬告訴《商業價值》。

一個典型的案例，南方航空、招商銀行等企業，正在基于微信，開發面向最終客戶的服務應用。微信正成為越來越多企業面向最終客戶提供服務的平臺。這在傳統信息化時代，是難以想象的事情。

ValueResearch的調查顯示，在企業業務處于規范化管理、精細化運營階段，企業IT往往處于信息化階段——IT僅僅是模塊化、功能化的工具，主要關注內生問題。IT所扮演的角色，也基本為業務支持、內部服務兩種。

伴隨著商業社會的發展，尤其是互聯網和各種新興信息技術對傳統商業模式的沖擊，企業業務已經逐漸發展至價值鏈整合、持續創新發展階段，企業IT進入互聯網化階段——IT系統逐漸外化，并直接面對終端用戶。企業IT也隨之走向合作、驅動業務層面。

“IT與互聯網原本是兩個相對平行的行業，但是我們越來越發現，這兩個行業正在融合，并與其他行業融合進行橫向創新。”香港交易及結算所有限公司資深顧問李大鵬博士告訴《商業價值》。

實際上，IT產業這幾年的新趨勢，無不與互聯網有關。不管是云計算、大數據、社交化還是移動化，其實都是互聯網技術與傳統IT融合之后的產物。市場的需求正面臨著劇烈的變化，而IBM并沒有天然的互聯網基因。也正是為什么在與亞馬遜AWS的競爭中，IBM并不占優勢的主要原因。

2013年7月，亞馬遜打敗了IBM贏得了美國中央情報局價值6億美元的云計算服務大單。此前，亞馬遜已經吸引到一大批重要客戶，包括三星、輝瑞、PBS（公共電視網）和國家航空航天局等。亞馬遜在云計算領域的異軍突起對整個云計算市場都造成了影響。

很多時候，IBM并非未能預見到趨勢，而是在執行層面出了問題。拿電子商務來說，郭士納時期就啟動了電子商務戰略，并且郭士納曾宣布“電子商務為我們的‘登月計劃’、我們振奮人心的使命和一個新時代的‘S/360’?！笨上У氖牵旊娮由虅沾蟪闭嬲齺砼R的時候，面對大量的傳統企業電子商務需求，IBM卻鮮有比較知名的成功案例。

郭士納在談到電子商務戰略時，曾這樣表示：“對于我來說，電子商務的出現，更大的意義還在于它影響了IBM員工的內心世界?！边@在一定程度上，說明郭士納已經感覺到互聯網和電子商務對企業的變革，不僅僅是技術層面，而是全新的基因層面的重組。

此外，IBM這頭大象的傳統領地，正在被如谷歌、亞馬遜、阿里巴巴等越來越多的互聯網公司所侵蝕，再加上這塊領地上原有的競爭對手，IBM無疑將會面臨更加殘酷的競爭。

用戶的需求在變化中不斷擴大，IBM可施展的空間看起來卻越來越小。這是羅睿蘭必須要解決的問題。因為過去這么多年，IBM的EPS為綱，只解決了“節流”的問題，卻一直未能為IBM打開有效的“開源”大門——在郭士納時代被眾多企業爭相學習的將10%的營收投入研發，在彭明盛時代早已變成了6%。

雖然IBM目前的狀況看起來還不是太糟，但羅睿蘭面臨的轉型壓力，一點都不亞于郭士納。她需要帶領這頭大象找回丟失的傳統，并迅速奔向互聯網化這塊“到處流淌著奶和蜜的土地”。

在IBM的一段內部視頻中，羅睿蘭告誡全體員工，IBM必須迅速改變。羅睿蘭希望通過從今年初開始的客戶體驗轉型戰略，找回IBM丟失的傳統，重新重視客戶價值，并推動IBM進入移動、云計算、安全和社交媒體軟件等新領域。

可是，羅睿蘭的速度能否足夠快？并且，彭明盛時代被吊得很高的華爾街的胃口，究竟能給羅睿蘭多少時間？今年以來，標準普爾指數已經上漲了19%，而IBM的股票卻被降級。

“從羅睿蘭正在推行的變革來看，我覺得只要華爾街足夠有耐心，IBM一定能走出暫時的低谷。這家公司有轉型基因，有足夠的人才資源，在產品和能力上也都有非常好的基礎。如果IBM在互聯網化轉型中闖不出一條路徑，那只能說明那些傳統的企業級IT公司都將進入衰落地帶?！鼻笆霾辉妇呙那癐BM企業咨詢服務部中層管理者如是告訴《商業價值》。

來源：商業價值