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編輯導語：隨著社會的變化和技術的進步，我們的生活方式也發(fā)生了很多變化，如今數(shù)據(jù)化時代，一部手機可以涵蓋多種功能，5G時代也已經(jīng)到來，還有很多變化；本文是作者關于“人、組織、商業(yè)”的一個思考，我們一起來看一下。

前段時間在思考一些事情，越思考越方，也沒思考出來個什么結論；看來是到了看山不是山的階段了，等什么時候想通了，估計就又能回到看山還是山的階段了吧。

之前思考下來有幾個初步的結論，主要有：

• 移動互聯(lián)網(wǎng)基本到成熟期了，智能手機出貨量都基本不增長了，近幾年增長比較快的模式，大都離不開這幾個關鍵詞：線下、下沉用戶、短視頻、小程序、銀發(fā)經(jīng)濟、出海；
• 新的技術在成熟，5G在普及，帶寬會上去，近幾年估計會有一波新的紅利，新的技術+舊有場景估計會產(chǎn)生一些機會；
• 互聯(lián)網(wǎng)是窄門，行業(yè)無外乎廣告、游戲、在線教育、社區(qū)社交、音樂、長視頻、短視頻、直播、內容付費、O2O、打車、電商這些。

按是否線上閉環(huán)來看，可以分為純線上，線上+線下兩種模式，前者市場規(guī)模相對較小，最大的是廣告；2018年總規(guī)模是4000億，5家巨頭占了80%，大都數(shù)的市場規(guī)模是百億級別。

對比其他行業(yè)來看下，2017年中國電子商務交易規(guī)模為28.66萬億元，同比增長24.77%；其中，B2B交易額20.5萬億元，網(wǎng)絡零售交易額7.17萬億元，生活服務電商交易額9986億元（數(shù)據(jù)來源于電子商務研究中心）。

這說明純線上和線上+線下的市場完全不是一個量級，線上流量又越來越貴，所以……。

還有就是現(xiàn)在很多公司在談論的2B領域和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)估計是接下來一段時間可能會有機會的。

以上，只是一些初步的想法，如果不能形成可指導行動的洞見，就沒什么很大的價值，感覺中短期內自己還是需要打怪升級。

考慮這些東西的時候，越考慮越焦慮，總感覺這也沒趕上，那也要錯過了，歸根到底還是想的太多做的太少。

于是我不得不用我聽說過很多次的一個觀點來說服自己，那就是過去的很多年，人的需求都沒有發(fā)生本質變化，變化的只是工具、技術和形態(tài)。

由此為出發(fā)點，展開了關于人、組織和商業(yè)的一些思考。

一、人

越來越覺得很多東西不停的往下深挖，都能落到人性這兩個字上；以減肥為案例來看下，小A和小B是兩個整天嚷嚷著要減肥的人，表面上看起來好像兩個人都是為了減肥，實際上并不一定。

減肥可能是為了保持身材，也可能是為了健康，甚至可能只是為了避免別人說自己太胖。

再往下一層深挖，保持身材可能是為了讓自己更自信、更吸引人；健康可能是為了自己，也可能是為了家人；避免別人說自己太胖，可能是為了自尊心，也可能是為了和XX比較。

所以啊，同樣的表象，可能有著完全不同的原因，而不同的原因又會對應著不同的解決方案。

從表象到本質的挖掘大致會有這樣3個階段：

• 第一層：觀點和行為，即怎么說與怎么做；
• 第二層：目標和動機，即為什么要做以及要做成什么樣子；
• 第三層：人性和價值觀，即更深層次的原因。

說到這里，不得不提大名鼎鼎的七宗罪和馬斯洛需求理論了，很多東西都能在這兩者上找到映射。

人類社會發(fā)展了很多年了，也確實沒脫離這些底層需求，大都也是圍繞著衣食住行、社交通訊、教育娛樂、醫(yī)療教育養(yǎng)老、金融保險等延伸開來。

從個體的角度來看，可以分為兩種需求：一種是順應人性的，比如娛樂；一種是反人性的，比如教育。

前者對應的就是我們通常說的爽點，我想要的現(xiàn)在就要，而且要給我最大程度的滿足；后者對應的就是我們說的痛點，要切實能解決用戶的問題。

隨著年齡的變化，社會角色的變化，個體的需求也會隨之發(fā)生一些變化，比如剛進校園的大學生、即將畢業(yè)的大學生、剛畢業(yè)的學生、已經(jīng)有了家庭的職場人士、已經(jīng)有了孩子的人的訴求是在不斷變化的。

正是這種個體+年齡層+地域環(huán)境的變化，構成了我們通常意義上的人群，或者說圈層。

二、組織

人是社會性的動物，相同的或者不同的人，聚集在一起，形成了組織，我們其實都比自己想象中的要合群。組織可能是自發(fā)形成的，比如公益組織、小組、貼吧，也可能是自上而下形成的，比如公司、團隊、群。

回到人這個點上來看，既然人的本性大都是相似的，而組織又是人構成的；所以理論上而言，組織與組織之間應該是沒有太大的差異的。

正所謂“有人的地方，就有江湖”。

一般會有這么幾種類型的組織，分別是：有著共同的原則、有著共同的利益、有著共同的信仰。

• 共同的原則就是大家一起做一個事情，約法N章，我只負責做我的事情，結果如何我不管，也就是說沒有利益攸關；比較典型的形式是雇傭軍，只需要辦成事情就好，事情的風險和收益不參與。
• 共同的利益就是有利益攸關，事情成了可以分到對應的收益，失敗了需要承擔對應的風險；比較典型的就是股份制的公司，收益和風險共同承擔。
• 共同的信仰是超越了利益本身，只是為了把事情做成，即使沒有利益也甘愿去做；典型的就是我黨早期的時候，共同的目標是做成一件很偉大的事情。

可以看到這幾種類型組織的凝聚力是在逐漸增加的，從利益不攸關到利益攸關，再到超越利益本身，對應著組織的戰(zhàn)斗力也是不同的，一旦交手，對戰(zhàn)的結局也可能是不同的。

三、商業(yè)

商業(yè)歸根到底是要考慮盈利的，這是資本的本質，也是商業(yè)的本質。用戶價值也好，用戶體驗也好，創(chuàng)新也罷，都可以視為一種手段，一種達成商業(yè)目的的手段。

俞軍老師對產(chǎn)品下過這樣一個定義：做產(chǎn)品，是用「創(chuàng)造新價值」為工具，打破舊利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈新平衡的過程。

這里面有這樣幾個關鍵詞：創(chuàng)造新價值、打破舊利益平衡、對己方有利的新利益平衡。

為什么要創(chuàng)造新價值，因為這樣才能打破舊的利益平衡，創(chuàng)造的新價值越大，成功的可能性就會越大；而打破舊平衡的目的，是為了構建對自己有利的新平衡。

所以啊，單獨從商業(yè)的角度來看，做與不做的衡量標準就是性價比。

這里面非常大的一個變量就是競爭環(huán)境，早期的時候，沒有什么競爭對手，只要需求存在，隨便做出來點東西，就能取得不錯的成就。

資本的本質就是逐利，一旦看到有套利空間，就會吸引很多玩家進來，這個時候就需要充分的跑贏競爭對手，或者尋求差異化的生存空間；原來做到60-70分的東西，現(xiàn)在可能要做到100分，甚至120分才行。

好的機會大都是解決了供需不平衡的問題，供給端不足就從供給側入手，需求端不足就從需求側入手，供給和需求都存在，那就提升撮合效率，降低交易成本。

商業(yè)模式大體上可以分為兩大類，一種是拿著產(chǎn)品找用戶，一種是手握用戶找產(chǎn)品。

前者主要的模式是切實解決了某些用戶的某些問題，提供解決方案或者提升原有的效率，降低成本，比如電商、打車。

后者主要的模式就是通過某些方式或者手段聚集用戶，然后再往其他模式上進行導流，比如互聯(lián)網(wǎng)的三級火箭模式。

手握用戶找產(chǎn)品的前提是切入點是高頻和大眾的，用戶的屬性是和產(chǎn)品本身的模式密切相關的；比如新聞資訊類的流量往游戲動漫進行轉化的效果，肯定比往教育電商轉化的效果要好。

回到單個產(chǎn)品上來看，大都離不開需求、生產(chǎn)和銷售這3個階段。

需求是前提，要選擇哪種方式，是為了解決某個問題還是為了聚集流量；生產(chǎn)就是對應的解決方案是什么，用什么樣的方式；銷售就是用種種手段把產(chǎn)品傳遞給目標用戶。

這是整個產(chǎn)品的邏輯，從人性出發(fā)，尋找可行的切入點，尊重商業(yè)規(guī)律，協(xié)同組織的力量，發(fā)揮出個人和團體的戰(zhàn)斗力。

對于一個產(chǎn)品人而言，需要做的就是交付價值，然后從中創(chuàng)造和實現(xiàn)個人價值。

共勉…

#專欄作家#

王家郴 ，公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理從0到1，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，喜歡網(wǎng)球和騎行的產(chǎn)品汪，目前奔走在產(chǎn)品的道路上，漫漫產(chǎn)品路，與君共勉。

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