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編輯導(dǎo)讀：隨著“新基建”的號角，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成了大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展趨勢。企業(yè)如何進(jìn)行數(shù)字化驅(qū)動？如何構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織？本文作者結(jié)合自己對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的所思所考，對這些問題進(jìn)行了梳理分析，與大家分享。

目前，很多頭部企業(yè)都意識到未來成功的企業(yè)也會是科技驅(qū)動型的企業(yè)，所以紛紛招CDO，要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。本篇文章就如何構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)做一下討論。

筆者認(rèn)為，企業(yè)的信息化部門分成三類：一種是傳統(tǒng)的信息化部門，一種是數(shù)字化賦能的部門，一種是數(shù)字化驅(qū)動的部門。下面先介紹一下企業(yè)如何進(jìn)行數(shù)字化驅(qū)動。

01 企業(yè)如何進(jìn)行數(shù)字化驅(qū)動？

Figure 1 數(shù)字化驅(qū)動的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型五部曲

如上圖所示，數(shù)字化驅(qū)動的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的五個主要步驟如下：

1. 三權(quán)：推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要資源和權(quán)力

• 決策權(quán)：不是指僅僅賦予CDO或CIO數(shù)字化部門內(nèi)部的決策權(quán)。而是說數(shù)字化部門要參與業(yè)務(wù)部門（市場、銷售、制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈和服務(wù)等）的決策，要驅(qū)動業(yè)務(wù)部門通過數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的再造。這個需要公司在組織架構(gòu)和權(quán)力決策機(jī)制上予以保證。筆者在后面會介紹如何“構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織”。
• 分配權(quán)：一個是指數(shù)字化部門要有數(shù)字化項目資金投入的分配權(quán)，另一個是指數(shù)字化部門對員工薪資和獎金的分配權(quán)。尤其是后者，要建立自演進(jìn)的數(shù)字化組織，其前提是必須要使數(shù)字化部門有這方面驅(qū)動轉(zhuǎn)型的欲望。轉(zhuǎn)型后的高產(chǎn)出，從而產(chǎn)生自身的高回報，從而產(chǎn)生推動轉(zhuǎn)型的欲望。但“高回報”這塊很難在原公司內(nèi)部中實現(xiàn)，所以需要新建社會化公司來完成。筆者會在后面“構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織”中介紹。
• 人事權(quán)：除了對數(shù)字化部門的人事權(quán)，也需要對業(yè)務(wù)部門中與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的崗位有人事權(quán)。很多公司業(yè)務(wù)部門本身是有數(shù)字化崗或信息崗的，這一塊會與數(shù)字化部門產(chǎn)生沖突，致使很多數(shù)字化戰(zhàn)略推進(jìn)發(fā)生困難。

2. 對業(yè)務(wù)的引導(dǎo)和驅(qū)動

如果數(shù)字化部門僅僅是派人支撐業(yè)務(wù)部門，那是數(shù)字化賦能。數(shù)字化部門要和各業(yè)務(wù)線（市場、銷售、制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈和服務(wù)等）一起制定數(shù)字化戰(zhàn)略，并且有相應(yīng)的組織架構(gòu)和機(jī)制，使其貫徹下去，而且要對業(yè)務(wù)條線進(jìn)行督導(dǎo)和考核，這是數(shù)字化驅(qū)動。

3. 驅(qū)動業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型設(shè)計

要驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，就得對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，根據(jù)最新的數(shù)字化思維和數(shù)字化技術(shù)，進(jìn)行改造和創(chuàng)新。

Figure 2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的模式設(shè)計RMB-PT方法

如上圖，筆者在《營銷和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 CRM3.0時代的來臨》一書中，以服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，介紹了如何通過RMB-PT方法去規(guī)劃業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

4. 支撐業(yè)務(wù)模式數(shù)字化轉(zhuǎn)型的六大類創(chuàng)新

為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要進(jìn)行六大類創(chuàng)新：

1. 業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新；
2. 盈利模式創(chuàng)新；
3. 人員能力創(chuàng)新；
4. 組織架構(gòu)創(chuàng)新；
5. 運營方式創(chuàng)新；
6. 數(shù)字化工具創(chuàng)新。

筆者在之前文章《服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》系列中，以服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，介紹了如何進(jìn)行這六大類創(chuàng)新。

5. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)產(chǎn)出

為了在企業(yè)內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以得到業(yè)務(wù)部門的支持，不斷投入，不斷迭代升級，我們需要在在第三步業(yè)務(wù)模式設(shè)計時，就設(shè)計數(shù)字化轉(zhuǎn)型的短期引爆點和業(yè)務(wù)價值提升衡量方法。一切都要事先達(dá)成共識，一切都要可量化，一切都拿數(shù)字說話。否則就可能由于一些負(fù)面事件，致使數(shù)字化轉(zhuǎn)型無疾而終。

02 如何構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織？

下面筆者介紹一下如何構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織。筆者認(rèn)為信息化部門分成三類：

1. 傳統(tǒng)的信息化部門：是按軟硬件應(yīng)用的功能進(jìn)行內(nèi)部劃分的；
2. 數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門：是按前中后臺對業(yè)務(wù)支撐劃分的；
3. 驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織：是按如何有效驅(qū)動業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型劃分的。

1. 傳統(tǒng)信息化部門

Figure 3 傳統(tǒng)信息化部門示例

如上圖所示，傳統(tǒng)信息化部門是以軟硬件功能可以使用為目標(biāo)的，他和業(yè)務(wù)融合的較差，往往和業(yè)務(wù)部門是各說各的話，只是在一些與業(yè)務(wù)相關(guān)的信息化項目上雙方有交集。

這種信息化部門在十年前是沒問題的。那時候數(shù)字化技術(shù)對客戶的體驗和購買行為產(chǎn)生的影響不大；另外由于物聯(lián)網(wǎng)、AI、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)還不普及，對制造、研發(fā)和供應(yīng)鏈等方面的影響也不大。但在數(shù)字化技術(shù)已深入到生活的每個角落的今天，仍沿用傳統(tǒng)的信息化部門架構(gòu)，將會在數(shù)字化時代逐漸喪失企業(yè)的核心競爭力和未來。

2. 數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門

Figure 4 數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門

目前很多頭部企業(yè)的數(shù)字化部門是按前中后臺建的，這樣最大的優(yōu)勢是直接和業(yè)務(wù)部門融合，可以通過數(shù)字化技術(shù)賦能業(yè)務(wù)部門。他與傳統(tǒng)信息化部門主要不同點主要體現(xiàn)在前臺和中臺團(tuán)隊：

• 前臺：前臺一般是數(shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊，一般與業(yè)務(wù)平臺直接對接，比如分為營銷數(shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊，制造研發(fā)數(shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊，服務(wù)數(shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊。他們的目的是了解業(yè)務(wù)，并把數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用到業(yè)務(wù)中。但也存在一個缺陷，因為數(shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊依附于業(yè)務(wù)部門，他的考核往往通過業(yè)務(wù)團(tuán)隊評價完成，所以他只能賦能業(yè)務(wù)，但無法引領(lǐng)和驅(qū)動業(yè)務(wù)。
• 中臺：把前臺使用的功能設(shè)計成一個個通用的中心，供前臺調(diào)用共享。比如用戶中心、訂單中心、積分中心、工單中心等。
• 后臺：提供基礎(chǔ)軟硬件服務(wù)，比如基礎(chǔ)設(shè)施、開發(fā)資源池、信息安全和新技術(shù)（大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈…）等服務(wù)。
• PMO管理：為前中后臺項目提供項目管理，項目審計，評估和穿刺等服務(wù)。

3. 驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織

前面數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門由于權(quán)力不夠大、層級不夠高和回報不夠誘惑，所以可以賦能業(yè)務(wù)，但無法驅(qū)動業(yè)務(wù)。所以筆者建議一種可以驅(qū)動業(yè)務(wù)并自演進(jìn)的組織架構(gòu)。

Figure 5 驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織

如上圖所示，這種組織架構(gòu)不僅僅是改變數(shù)字化部門內(nèi)部的組織架構(gòu)，而是要對集團(tuán)層面做調(diào)整。

（1）數(shù)字化戰(zhàn)略委員會

沒有老板的參與和支持，很多事是推進(jìn)不了的。所以建議成立數(shù)字化戰(zhàn)略委員會，由公司最高管理者，各條業(yè)務(wù)線一把手和CIO（或CDO）組成。這個委員會的目的就是要設(shè)定短期和長期的數(shù)字化戰(zhàn)略，在最高管理者的督導(dǎo)下，各個業(yè)務(wù)線一把手去推進(jìn)。

（2）數(shù)字化驅(qū)動考核部門

在經(jīng)營管理部下設(shè)數(shù)字化驅(qū)動考核部門，給各個業(yè)務(wù)條線設(shè)置數(shù)字化轉(zhuǎn)型考核指標(biāo)，并督促監(jiān)管。之所以放在經(jīng)營管理部下面，而沒有成立新的部門，是因為經(jīng)營管理部是最有能力、最有經(jīng)驗和最有效率管理各條業(yè)務(wù)線的。

（3）數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門

組織架構(gòu)和職能同上面第二部分介紹的“數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門” 。

（4）數(shù)字化應(yīng)用社會化公司

建立新的公司，把數(shù)字化部門的創(chuàng)新工具和解決方案針對社會化推廣和銷售。前面1）和2）是解決“權(quán)力不夠大、層級不夠高”的問題。這一點是解決“回報不夠誘惑”的問題。數(shù)字化驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是需要投入很大精力和承擔(dān)很大風(fēng)險的，要給數(shù)字化部門足夠大的回報誘惑，用以激發(fā)推動轉(zhuǎn)型的欲望。

但在體制內(nèi)是給不了這種回報的，所以建議成立第三方社會化公司去解決。這樣才能驅(qū)動數(shù)字化部門根據(jù)市場，實現(xiàn)自組織、自演進(jìn)和自收入。

數(shù)字化產(chǎn)品和方案好不好，市場是最好的試金石，要商業(yè)化，在市場上證明自己產(chǎn)品和方案的價值。通過市場的資金投入和案例磨練，又能不斷地提升在本企業(yè)內(nèi)部使用的數(shù)字化產(chǎn)品和方案的完善度和先進(jìn)度。

總結(jié)

《營銷和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 CRM3.0時代的來臨》一書中關(guān)于組織轉(zhuǎn)型的介紹。本文介紹了數(shù)字化驅(qū)動業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的5個步驟，也介紹了傳統(tǒng)信息化部門、數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門和數(shù)字化驅(qū)動自演進(jìn)組織的區(qū)別。

著重介紹了如何在集團(tuán)層面構(gòu)建驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織，也就是只有“權(quán)力夠大、層級夠高、回報夠誘惑”，才有可能在集團(tuán)層面真正建立起驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織。

作者：楊峻?，F(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家。曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)人（主導(dǎo)了海爾10年來最大規(guī)模的服務(wù)再造項目 – HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總負(fù)責(zé)人。

本文由 @CRM咨詢 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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